Конкурентная разведывательная система

Создание конкурентной разведывательной системы

Создание конкурентной разведывательной системы (или системы маркетингового наблюдения) включает четыре основных этапа: определение характера системы, сбор данных, их анализ и оценку, рассылку информации и ответов на запросы.

1. Разработка и отладка системы. Первый шаг состоит в определении жиз­ненно важных видов информации о конкурентах, установлении источни­ков исходных данных, назначении руководителя разведывательной систе­мы и соответствующих служб. В сравнительно небольших компаниях, которые не могут позволить себе создание службы информации, наблюде­ние за теми или иными конкурентами осуществляют специально назначен­ные администраторы. Менеджер, отслеживающий действия определенно­го конкурента, становится ведущим экспертом фирмы по данному направлению, и любой другой сотрудник, которого интересует информа­ция о компании-сопернике, будет обращаться к этому специалисту.

2. Сбор данных. Как правило, сбор данных осуществляется на постоянной ос­нове с использованием таких источников, как торговый персонал, участни­ки маркетинговых каналов, поставщики, компании по исследованию рын­ка, торговые ассоциации. Данные могут поступать от лиц, сотрудничающих с конкурентами, организуется наблюдение за действиями соперников, ана­лизируются разного рода печатные материалы. Помимо этого, возможно изучение обширных баз данных (как по отечественным, так и по зарубеж­ным компаниям), которые существуют в глобальной сети или записаны на компакт-диски.

3. Оценка и анализ данных. На этом этапе менеджеры проверяют достоверность и надежность собранных данных, затем интерпретируют их и систематизируют.

4. Распространение информации и ответы на запросы. Ключевая информа­ция рассылается соответствующим уполномоченным лицам компании в виде специальных бюллетеней, информационных листков и отчетов или в ответ на запросы менеджеров, когда им требуется помощь в оценке неожи­данного шага конкурентов, информация о слабых и сильных их сторонах или когда необходимо обсудить возможную реакцию конкурента на опре­деленные шаги компании.

Выбор направления атаки

Хорошо организованная разведывательная система облегчает задачу разработки конкурентной стратегии компании. Дальновидные менеджеры начинают с изуче­ния того, как клиенты оценивают фирму и компании конкурентов.

Анализ потребительских ценностей. Для выявления сильных и слабых сто­рон компании в сравнении с ее конкурентами применяется анализ потребитель­ских ценностей. Путем опроса покупателей, во-первых, определяются ценные для

них характеристики продукта и ожидания относительно его эксплуатационны качеств. Затем потребителей просят оценить важность различных характеристи товара и описать впечатления от его эксплуатационных качеств и от продукции конкурирующих компаний.

Следующий шаг состоит в том, чтобы выяснить, как потребители из каждого целе­вого сегмента оценивают деятельность фирмы в сравнении с одним конкретным кон­курентом — по отдельным характеристикам продукта и показателям деятельности.

Классификация конкурентов. После проведения анализа потребительских ценностей руководство фирмы, возможно, примет решение о подготовке атаки на кого-то из конкурентов. Рассмотрим следующие классы конкурентов.

• Сильные и слабые. Большинство компаний нацеливает основные удары на слабых конкурентов, поскольку такого рода атака не требует значительных ресурсов. Но это отнюдь не способствует развитию потенциала компании. Чтобы поддерживать «форму», необходимо время от времени ввязываться в схватку с сильными соперниками, тем более что и они — не без слабостей.

• Схожие и разные. Большинство компаний соревнуется с конкурентами, в значительной степени напоминающими их самих. Так, Chevrolet конкуриру­ет с Ford, а не с Jaguar. В то же время компании не следует стремиться к уст­ранению ближайших конкурентов. Поглотив более слабого соперника, ком­пания освободит место на рынке для сильного.

• «Хорошие» и «плохие». В каждой отрасли существуют «хорошие» и «пло­хие» конкуренты, причем первых целесообразно поддерживать, вторых -атаковать. «Хорошие» конкуренты придерживаются правил, принятых в данной отрасли; они исходят из реалистических оценок отраслевого потен­циала роста; устанавливаемые ими цены отражают реальный уровень издер­жек; они являются сторонниками здоровой экономики, ограничиваются оп­ределенной частью или сегментом отрасли; их деятельность способствует внутриотраслевой дифференциации и общему снижению издержек; их уст­раивают уровень прибыли и рыночная доля. «Плохие» конкуренты стремят­ся не столько заработать, сколько «купить» свою рыночную долю; постоянно идут на риск; их действия приводят к избытку производственных мощно­стей, что нарушает равновесное состояние отрасли.