Командный подход к организации работы с ключевыми кли­ентами

Эффективность работы команды но работе с ключевыми клиен­тами во многом будет зависеть от сбора, анализа, хранения и прозрач­ности информации о взаимоотношениях с ними.

Однако прозрачность такой информации подразумевает одно­временно и частичное ограничение доступа к ней для отдельных членов команды, которым она не нужна для принятия управленческих решений. Известно, что знание — это сила, но сила компании, а не отдельного ее сотрудника. В этом и состоит главная проблема, связанная с культурой межличностного общения в компании. В связи с этим целесообразно разработать и внедрить внутренний кодекс для членов команды ио работе с ключевыми клиентами и определить в нем базовые принципы коммуникационного взаимодействия как с ними, так и между собой.

В части организации эффективных контактов с ключевыми кли­ентами, следует придерживаться следующих рекомендаций:

■ не делайте ничего такого, что дало бы клиенту повод считать вас «досадной помехой», «канительщиком» или даже обузой;

■ изучите стиль принятия решений но закупкам у клиента и определите перечень участников этого процесса;

■ выявите лиц, влияющих на принятие решения о закупках у кли­ента, чтобы сосредоточиться именно на них, а не на широком охвате всех участников процесса покупки;

■ продвигайтесь во взаимоотношениях с клиентом настолько далеко, насколько он это позволит, но не дальше!;

■ если ваша основная потребность — получение информации, то сети расставлять необходимо пошире;

■ не настаивайте на контактах, если реакция клиента на это от­рицательная;

■ никогда не действуйте за спиной своего основного контактного лица - всегда давайте ему знать, кто с кем встречается, информируйте о до­стигнутых договоренностях и согласовывайте последующие контакты;

■ убедитесь в том, что информация о взаимоотношениях с клиен­тами свободно циркулирует между членами команды но работе с ними с учетом делегированных им полномочий;

■ не ставьте свою команду по работе с клиентами в такое положе­ние, в котором она будет вынуждена давать невыполнимые обещания.

В части организации внутренней коммуникации между членами команды, необходимо определится с ответами на следующие вопросы:

■ хотите ли вы, чтобы все коммуникации были общими для всей команды или бездумное пользование адресными группами приведет к перегрузке информацией?

■ если кто-то о чем-то просит, должен ли получатель отвечать, что он уже выполняет поручение или это понятно и без слов?

■ какие виды обсуждений мы должны проводить но телефону или посредством видеоконференций, а не но электронной почте?

■ какие форматы и версии пересылаемых сообщений мы будем использовать?

Исходя из вышеизложенного вытекают следующие стратегичес­кие требования к членам команды но работе с ключевыми клиентами.

Предприимчивость.

Способность руководителя команды принимать самостоятельные решения, направленные на увеличение доходности и эффективности ее работы в рамках корпоративной стратегии.

Заинтересованность персонала.

Желание каждого члена команды максимально реализовать свой личный потенциал на реализации рыночной стратегии компании и удо­влетворения клиентов.

Создание «нового ощущения» для ключевого клиента.

Умение выделиться в толпе конкурентов, способность предоста­вить у клиенту положительный опыт, построенный больше на эмоцио­нальных и субъективных факторах, нежели на пустых утверждениях.

Правильная стратегия отношений с ключевыми клиентами.

Способность наиболее полно и своевременно использовать ин­формацию о клиентах и каналы взаимодействия с ними для увеличения доходности каждого из них, его лояльности и удовлетворенности — на основе современных информационных технологий.

Члены команды непременно должны продумать организацию обратной связи с ключевыми клиентами, в виде некоего коммуникаци­онного канала «Голос клиента», чтобы помочь сотрудникам поставить себя на его место. Это широко известная практика, давно применяемая в западных компаниях. Так, например, чтобы оценить уровень отноше­ний со своими важнейшими дистрибьюторами в фирме «Knauf», собрали шесть фокус-групп из числа сотрудников их клиентов, встречи с которы­ми фиксировались на видео с использованием анкеты, в которой было более 50 вопросов.

В российских компаниях такой вид коммуникаций еще не стал повседневной практикой. Но есть и положительные примеры. Так в кон­сультируемой нами компании, поставляющей оборудование для произ­водства упаковки из картона, сотрудники, налаживающие оборудование непосредственно у клиента, в обязательном порядке, помимо традици­онного отчета о выполненных работах, заполняли специальную анкету. В ней они указывали пожелания и замечания клиента, высказанные им в процессе выполнения работ но отладке оборудования. Обработкой анкет занималось подразделение маркетинга, а ее результаты напрямую передавались руководителю компании. Чтобы повысить степень за­интересованности сотрудников, заполняющих эти анкеты, нами было предложено внести в нее дополнительные графы, в которых они могли высказывать свои предложения ио устранению выявленных проблем. Материальное стимулирование сотрудников строилось на принципах расчета вознаграждения ио рационализаторским предложениям. А имен­но, если эффективность этих предложений можно было экономически оценить, размер вознаграждения определялся в виде некоего процента от суммы экономического эффекта, если это не представлялось возможным сделать, но предложение сотрудника признано полезным, то ему выпла­чивалось фиксированное поощрительное вознаграждение.

Связь между уровнем эмоционального интеллекта рядовых со­трудников и объемом прибыли компании — очевидна. Умение грамотно решать проблемы ключевых клиентов и готовность ставить их финан­совые интересы выше целей компании, приводит к росту лояльности их и увеличению объема покупок. Учитывая наличие четкой связи между качеством обслуживания прибылью, компаниям, напрямую общающимся с клиентами, необходимо определить самые типичные для их отрасли ситуации, чреватые возможными осложнениями. При этом, возможно, чисто технологических решений может быть уже не­достаточно.

Увы, порой компании, понимая как важно повышать квалифика­цию сотрудников, в то же время часто не принимают во внимание осо­бенности их мировоззрения: их мысли и чувства, ценности и убеждения, а также индивидуальные эмоциональные потребности (удовлетворенные и неудовлетворенные) — т.е. те три фактора, которые и определяют поведение человека. К типичным проблемам в организации работы с ключевыми клиентами можно отнести следующие:

■ сопротивление с их стороны, из-за отсутствия навыков но работе с клиентами или страхом перед возможными проблемами;

■ несоответствующие данному статусу сотрудники подразделения продаж или отсутствие навыков в команде специалистов подразделений поддержки;

■ условности и недостатки определения критериев оценки работы с клиентами для разных подразделений, дефицит информации об их значимости;

■ неудовлетворительные системы коммуникации (внешней и внутренней) и низкий уровень исполнительской дисциплины;

■ отношение в бюрократической структуре компании к работе с клиентами, как не более чем дополнительной нагрузки;

■ конфликт приоритетов различных подразделений в реализации стратегии взаимоотношений с клиентами;

■ ограниченный («удельно-княжеский») менталитет отдельных функциональных руководителей;

■ самоуспокоенность и инертность менеджмента: близорукая удовлетворенность текущим положением дел и (или) страх перед по­ел е д ств и я м и перемен.

■ «недоработки» высшего руководства в распределении полно­мочий ио работе с клиентами и (или) отстраненность от них в кризисные моменты;

■ неопределенность у многоотраслевых поставщиков относи­тельно того, для какого конкретно подразделения компании это есть ключевой клиент;

■ слишком много ключевых клиентов и неумение определить разницу между ними.

Как правило, члены команды хотят делать все правильно. Но в большинстве случаев компания не говорит им, как это правильно, за неимением объективной информации о ключевом клиенте. Не владея такой информацией, они просто делают то, за что получают поощрения и что может полностью противоречить желаниям ключевого клиента.

Или, что встречается так же часто, то, что хорошо для продаж идет в разрез с тем, что хорошо для производства и т.д. Для устранения этих проблем в компании должны создаваться многоуровневые межфунк­циональные «снецотряды».