5.4. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА 5.4.1. SWOT-АНАЛИЗ

Одним из наиболее распространенных методов, связывающих оцен­ку внешних и внутренних факторов, определяющих развитие компа­нии, является SWOT-анализ. SWOT - это аббревиатура английских слов:

• Strengths (сильные стороны);

• Weaknesses (слабые стороны);

• Opportunities (возможности);

• Threats (угрозы).

Основной задачей SWOT-анализа является изучение сильных и слабых сторон в деятельности компании с целью ее адаптации к изме­няющимся возможностям и угрозам внешней среды. Данные, получен­ные в результате 8\¥ОТ-анализа деятельности компании, являются од­ним из базисных элементов на этапе разработки стратегических целей и задач предприятия. Первые две составляющие (8\¥) относятся к сос­тоянию компании; последние две (ОТ) касаются внешнего окружения компании.

В результате такого анализа можно оценить: обладает ли компания внутренними силами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние слабости могут усложнить ситуацию.

Для проведения полноценного 8\¥ОТ-анализа менеджеры должны идентифицировать сильные и слабые стороны компании. Можно выделить две группы параметров:

Первая группа — возможности и угрозы для позиции компании, определяемые внешней средой и уровнем конкуренции в отрасли.

Вторая группа параметров описывает сильные и слабые стороны компании, прежде всего с целью оценки потенциала предприятия и, со ответственно, реальностью использования возможностей и предотвра щения угроз.

Значительное число параметров, как правило, оценивается эксперт- но или по косвенным показателям. Тем не менее систематизация этих параметров в соответствующих аналитических таблицах дает возмож­ность на этапе выбора и реализации стратегии вносить необходимые коррективы как в оценки параметров, так и в применяемые стратегии.

Сильные и слабые стороны внутренней среды компании могут оце­ниваться исходя из двух основных критериев:

наличия реальной ресурсной базы и зафиксированных поло жительных результатов в деятельности предприятия в целом или ка кой-либо функциональной области (например, реализация уникаль ных технологических процессов, научных-достижений и т.п.);

сравнительной оценки с основными конкурентами, проведенной на основе контент-анализа для качественных характеристик (та ких, как уровень менеджмента, известность торговой марки, отноше ние покупателей и т.п.) и сопоставления объективных данных по уров ню производственных мощностей, географическому местоположению и другим параметрам (бенчмаркинг).

Иногда результаты 8\¥ОТ-анализа помещаются в матрицу из четы­рех полей, но при проведении полноценного исследования рекоменду­ется использовать несколько таблиц с описанием элементов матрицы. Подробный анализ показателей, характеризующих бизнес компании, позволяет сделать более точный прогноз деятельности и очертить круг стратегических целей.

СКВОЗНОЙ ПРИМЕР МГОТ-ашит ОАО *Железяка>

В силу доступности экспертных оценок и информационной базы классификация и оценка сильных и слабых сторон проведены в основном применительно к анализу использования возможностей на внутреннем рынке.

При анализе возможностей развития экспортного потенциала необходима коррек­тировка оценок, учитывающая общее соотношение между уровнями развития рос­сийской и зарубежной металлургии как в технологической области, так и в части уровня организации производства.

Основные возможности и угрозы для изменения конкурентной пози ции компании и ее развития, систематизированы в отдельной таблице.

С учетом сформулированных возможностей и угроз стратегическо­му развитию компании могут быть выделены следующие основные группы сочетаний «Возможности/угрозы - Сильные/слабые стороны».

СКВОЗНОЙ ПРИМЕР МГОТ-ашит ОАО *Железяка>

• «возможности - сильные стороны» (ориентиры стратегического развития)

сохранение существующих объемов производства по основным видам продукции и их наращивание пропорционально росту емкости рынка.

территориальная близость и сложившиеся связи по сбыту продукции на емких рынках металлопродукции в России и XX позволяют оценивать стратегию сохране ния доли рынка по традиционной продукции как наиболее обеспеченную существу ющими возможностями компанию;

другой возможностью, практически полностью подкрепленной имеющимся по тенциалом компании, является внедрение энергосберегающих и ресурсосберегаю щих технологий и снижение на этой основе себестоимости продукции. Реализация этой возможности обеспечивается технологическими возможностями компании.

• «возможности - слабые стороны» (ориентиры системы внутренних преобразо ваний).

развитие сырьевой базы компании;

снижение себестоимости выпускаемой продукции как за счет совершенствования технологического процесса, так и за счет традиционных методов финансового оздо ровления;

развитие собственной сбытовой сети как в России, так и за рубежом, совер шенствование маркетинговых служб, ориентации на вывод новых продуктов на рынок;

обеспечение баланса производственных мощностей для реализации программы расширения выпуска продукции высшего качества;

консолидация акционерного капитала и разработка специальных программ прив лечения инвестиций для финансирования разработанных проектов модернизации производств компании.

• «угрозы - слабые стороны» (существенные ограничения стратегического раз вития)

0) возможность усиления экологических требований законодательства и слабый учет экологических ограничений в производственном комплексе компании;

1) необходимость в достаточно длительной перспективе участвовать в содержании социальной сферы и инфраструктуры слабо используемой в современном произво дственном комплексе;

• «угрозы - сильные стороны» (потенциальные стратегические преимущества)

0) основные угрозы связаны с потерей тех или иных рынков, удерживаемых компа нией.

1) прежде всего это возможные изменения режимов регулирования внешнеторговой деятельности. Сходный характер имеют угрозы возникновения финансовой неста бильности на приоритетных для компании рынках;

2) достаточно высока вероятность принятия государственными властями протекли онистских мер по отношению к предприятиям, имеющим недозагрузку мощностей. В этом случае конкуренты компании могут получить преимущества неэкономичес кого характера и существенно ухудшить позицию компании на рынке. В то же вре мя, при сохранении существующего положения или при предоставлении льгот ком пании ситуация становится обратной и стратегические преимущества может полу чить компания;

3) аналогичным образом имеющиеся в настоящее время трудности с сырьем и тари фами на услуги основных российских монополистов (транспорт и энергетика) мо гут, в случае их разрешения, дать компании существенные преимущества перед кон курентами.

Источник: из опыта автора

По результатам полноценного 8\¥ОТ-анализа менеджеры компа­нии имеют возможность более точно структурировать проблемы и за­дачи, стоящие перед компанией, определить стратегические цели раз­

вития. Хотя в большинстве российских компаний руководство не зна­ет, как использовать и трансформировать результаты 8\¥ОТ-анализа в разработку стратегии. По сути дела, 8\¥ОТ-анализ часто используется как один из многочисленных отчетов, которые пишутся за неделю, а после прочтения руководством забываются через 3 дня.

В тех компаниях, где данный инструмент стратегического анализа используется по назначению, менеджеры разбивают на 3 основные группы по приоритетам реализации и необходимости мобилизации средств, выделенные на основе анализа возможности и угрозы основ­ные стратегические действия:

0. Стратегические возможности, требующие концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, для которых необходимо повышенное внимание и нейтрализация (высший приоритет, постоянный контроль Совета директоров, привле чение стратегических инвесторов).

1. Стратегические возможности, требующие ранжирования и ре ализации по мере мобилизации требуемых ресурсов, угрозы, требую щие контроля и внимания (средний приоритет, контроль Совета ди ректоров, привлечение инвестиций из собственных источников или доступных кредитных ресурсов).

2. Стратегические возможности и угрозы «текущего порядка» (низший приоритет, постоянный контроль исполнительного менедж мента, отчеты Совету директоров, использование (по возможности) только собственных источников).

СКОЗНОЙ ПРИМЕР

ЯЖОТ-анализ ОАО Железяка»

Реализация возможностей развития Нейтрализация угроз

Стратегические проблемы с высшим приоритетом

В данном разделе главы мы рассмотрели полный вариант проведе­ния 8\¥ОТ-анализа, однако, традиционно данный инструмент исполь­зуется в сокращенном виде (матрица из 4 полей), для общей характе­ристики ситуации компании без последующего использования в разра­ботке стратегии. Это приводит к недооценке данного вида анализа, и как следствие, 8\¥ОТ-анализ используется в настоящее время уже не только для оценки стратегического положения бизнеса, но и для оцен­ки конкурентов, персонала, реструктуризации, санации, товара и т.д.

В нормальном случае, используя результаты 8\¥ОТ-анализа, менедже­ры имеют возможность моделировать стратегическое положение компа­нии в различных плоскостях бизнеса с помощью стратегических матриц.