ФОРМИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ

Бизнес-портфель. Набор видов деятельности и товаров, которые определяют профиль компании.

Анализ существующего бизнес-портфеля

Основа стратегического планирования — анализ бизнес-портфеля, при котором руководство оценивает направления деятельности, определяющие профиль ком­пании. Инвестирование более прибыльных направлений должно увеличиваться, инвестирование менее прибыльных либо убыточных — сокращаться или вообще прекращаться. Например, компания Dial Corp недавно улучшила структуру своего портфеля за счет продажи малоэффективных направлений деятельности: автобус­ной линии (Greyhound), поставок трикотажа, расфасовки мяса и аренды компью­теров. Одновременно Dial Corp увеличила инвестиции в потребительские товары (мыло Dial, мясопродукты Armour Star, стиральные средства Purex и др.) и сервис (морские путешествия Premier Cruise Lines, обслуживание аэропортов Dobbs).

Анализ бизнес-портфеля. Метод, с помощью которого руководство выявляет и оце­нивает различные направления деятельности, определяющие профиль компании.

Первым шагом руководства при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых видов деятельности, определяющих профиль компании. Мы будем на­зывать их стратегическими бизнес-единицами.

Стратегическая бизнес-единица. Направление деятельности компании, имею­щее собственные миссию и глобальные цели, планирование которого осуще­ствляется независимо от других подразделений компании. В роли СБЕ может выступать отдел компании, товарная группа внутри отдела или даже отдель­ный товар или торговая марка.

На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СБЕ и решить, какой поддержки заслуживает каж­дая из них. В некоторых компаниях это происходит неформально, в процессе ра­боты. Руководство изучает подразделения и товары компании и, основываясь на результатах, решает, сколько прибыли должна приносить каждая СБЕ и сколько инвестиций получать. Наряду с неформальными существуют и формальные мето­ды планирования портфеля.

Цель стратегического планирования состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах наиболее при­влекательных возможностей маркетинговой среды. Поэтому в большинстве стан­дартных методов анализа портфеля СБЕ оцениваются в двух измерениях — с точки зрения привлекательности рынка или отрасли, с которыми связана СБЕ, и с точки зрения устойчивости положения СБЕ на этом рынке или в этой отрасли. Лучший из известных нам методов планирования портфеля разработан Boston Consulting Group, одной из ведущих консалтинговых компаний по вопросам менеджмента.

Метод компании Boston Consulting Group

Используя метод Boston Consulting Group (BCG), компания классифицирует все свои СБЕ согласно матрице "рост—доля рынка", показанной на рис.

Матрица "рост—доля рынка". Метод планирования портфеля, при котором стратегические бизнес-единицы компании оцениваются с точки зрения тем­пов роста их рынка и относительной доли этих подразделений на рынке. СБЕ делятся на "звезд", "дойных коров", "темных лошадок" и "собак".

"Звезды ". Направления деятельности или товары, рынок которых стремитель­но растет, а доля рынка велика. Обычно требуют мощного инвестирования для поддержания быстрого роста. Со временем рост замедляется, и "звезды" пре­вращаются в "дойных коров".

"Дойные коровы". Направления деятельности или товары, темпы роста рынка которых стабильны, а доля рынка велика. Это устойчивые и преуспевающие СБЕ; для сохранения их доли рынка не требуется больших капиталовложений. "Дойные коровы" приносят высокий доход, который компания использует для покрытия своих расходов и для финансирования других СБЕ. "Темные лошадки". Направления деятельности или товары, имеющие неболь­шую долю быстрорастущих рынков. Требуют больших средств даже для сохра­нения своей доли рынка, не говоря уже об ее увеличении. Руководству следует

тщательно проанализировать, из каких "темных лошадок" могут со временем получиться "звезды", а какие лучше ликвидировать.

"Собаки". Направления деятельности или товары с низкой скоростью роста и не­большой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для самофинанси­рования, но вряд ли станут серьезными источниками дохода для всей компании.

Десять кружков на матрице "рост—доля рынка" представляют собой десять дей­ствующих СБЕ компании.

После классификации СБЕ компания должна определить роль каждого под­разделения (товара) в будущем. По отношению к каждой СБЕ можно применить одну из четырех стратегий. Компания может увеличить инвестиции в какую-либо бизнес-единицу с целью увеличения ее доли рынка. Компания может инвестиро­вать в СБЕ ровно столько, сколько нужно для поддержания ее доли рынка на те­кущем уровне. Компания может выкачивать ресурсы из СБЕ, изымая ее доходы и не считаясь с отдаленными последствиями. Наконец, она может прекратить ин­вестирование СБЕ, продав ее или поэтапно ликвидировав, и использовать высво­бодившиеся ресурсы в другом месте.

С течением времени СБЕ меняют свое положение в матрице "рост—доля рын­ка". У каждой СБЕ свой жизненный цикл. Многие СБЕ начинают как "темные лошадки" и при благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в ка­тегорию "звезд". Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся "дойными коровами" и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают или превращаются в "собак". Компании необходимо постоянно вводить новые товары и новые виды деятельности, чтобы часть из них становилась "звездами", а затем и "дойными коровами", помогающими финансировать другие СБЕ.