4.1. ЭУУОТ-АНАЛИЗ

речь шла в третьей главе пособия. Это необходимо делать для того, чтобы в зависимости от ситуации наметить основные направле­ния развития фирмы и на каждом из этих направлений провести затем более глубокие маркетинговые исследования. Очевидно, что общие результаты деятельности фирмы определяются взаимодей­ствием факторов внешней среды, подробная характеристика кото­рых приведена в предыдущей главе, и маркетинговых решений, принимаемых на уровне руководства фирмы. Это взаимодействие может выглядеть так (рис. 4.1).

Факторы внешней среды Маркетинговые решения, направленные на факторы внутренней среды Общий результат деятельности фирмы

Рис. 4.1. Маркетинговое взаимодействие внешних и внутренних факторов

О внешнем окружении можно сказать, что в разные периоды времени оно благоприятно для фирмы или нет, а о маркетинге — что он может быть квалифицированным или нет. Предложим сле­дующую классификационную матрицу вероятных результатов фирмы (рис. 4.2).

Такую матрицу можно строить и на основе какого-либо одно­го фактора внешней среды с учетом реального его изменения и кон­кретного маркетингового решения, может быть, даже взвешенно­го в той или иной шкале измерений. Поскольку методики такой еще нет, в каждом конкретном случае надо пока осуществлять проб­ные расчеты. Иногда такие расчеты могут потребовать значитель­ных затрат времени, иногда нет — все будет определяться ситуа­цией и содержанием решаемой задачи. Задание 4.1. Назовите факторы внешней среды, наиболее важные для вашей фирмы, сопо­ставьте их с конкретными маркетинговыми воздействиями и измерьте результаты хотя бы при­близительно. В координатах матрицы на рис. 4.3 покажите результаты этого измерения (т.е. запол­ните матрицу).

После оценки положения фирмы в окружающей среде намет­ку маркетинговых решений можно также взвесить по методике SWOT-анализа. SWOT — это аббревиатура от английских слов: strong — сильный; weak — слабый; opportunities — возможность; threak — угроза. Таким образом, SWOT-анализ — это анализ сильных и сла­бых сторон фирмы в сопоставлении с возможностями и угрозами для нее во внешнем мире. Первым шагом SWOT-анализа является распределение всех данных (именно данных, а не информации) по четырем группам (спискам): «сильные стороны», «слабые сто­роны», «возможности» и «угрозы» (см. рис. 4.4).

Рис. 4.4. SWOT-анализ К сильным и слабым сторонам в основном относятся собы­тия, состояния и т.п., связанные с внутренними факторами марке­тинга фирмы, т.е. с ее «4р», если говорить по-другому. Так, к сильным сторонам могут быть отнесены качество товара, его уни­кальность, цена (если она ниже, чем у конкурентов, хотя такое может быть не всегда), расположение магазина в удобном месте (например, возле остановки городского транспорта), более разви­тые, чем у конкурентов, методы стимулирования сбыта.

При проведении 8\¥ОТ-анализа важно выявить все его состав­ляющие и правильно разместить их по соответствующим рубри­кам — «Б», «\¥», «О», «Т». При этом некоторые элементы могут быть отнесены и к сильным, и к слабым сторонам одновременно, к возможностям и угрозам, хотя последнее встречается значитель­но реже и всегда связано с оценкой степени риска. В ряде случаев возможности и угрозы могут переходить в про­тивоположность. Так, не использованная фирмой возможность может превратиться для нее в угрозу, если этой возможностью суме­ют воспользоваться конкуренты. А некоторые угрозы, если фирме удастся их предотвратить, могут еще больше упрочить ее сильные стороны при условии, что конкурентам не удастся совершить подоб­ное по отношению к данным угрозам. Б\¥ОТ-анализ предлагается проводить в два этапа. На первом необходимо составить исчерпывающие списки сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз для ее развития во внешней среде. На втором этапе следует установить возможные связи меж­ду отдельными позициями этих четырех списков, т.е. построить логически связанные парные комбинации, сочетающие либо силу, либо слабость с возможностями и угрозами. Логические направ­ления такого комбинирования представлены на рис. 4.5 в виде стрелок. Используя данный методический прием, можно найти и дру­гие формы сочетания позиций списков сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз для него во внешней среде. В частности, иногда полезно установить, какие угрозы и в какой мере неотвратимо повлияют на ослабление сильных сторон пред­приятия (стрелка из квадранта 3 в квадрант 1).

Рис. 4.5. Направления формирования парных комбинаций в Б>ЛЮТ-анализе Парные комбинации различных позиций списков сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами для него во внешней среде можно представить также в форме матрицы (рис. 4.6). Внутренняя среда предприятия

Рис. 4.6. Классификационная схема парных комбинаций Б>ЛЮТ-анализа Построение как можно больших наборов парных логических комбинаций на основе предложенного методического приема (рис. 4.5 и 4.6) позволяет фирмам получать наиболее полные пред­ставления об их положении во внешнем окружении, делать анализ факторов внешней среды комплексным, выявлять проблемы, кото­ рые нельзя обнаруживать, если не производить сопоставления таких противоположных начал, как сильные стороны и угрозы, сла­бые стороны и возможности, что, собственно, и составляет суть Б\\ГОТ-анализа, намечать пути дальнейшего развития организаций, прибегающих к помощи этого подхода. 8\\ГОТ-анализ в общем и целом представляет собой первооснову маркетинговых исследо­ваний, поскольку позволяет сделать глобальный вывод — стоит или нет создавать или продолжать данный бизнес. Задание 4.2. Используя приведенные ниже матрицы, аналогичные представленным на рис. 4.5 и 4.6, сделайте ЗУУОТ-анализ для своей организации или организации, которую вы луч­ше всего знаете. Сделайте как можно более полные списки сильных и слабых сторон организации, возмож­ностей и угроз для ее развития во внешней среде

На основе составленных вами списков в приведенной ниже матрице составьте парные ком­бинации, наиболее приемлемые для развития организации (или наиболее значимые для нее). При составлении парных комбинаций не забывайте о логике, не стремитесь «объять необъятное» и не допускайте вхождения одних парных комбинаций в другие, более крупные. Внутренняя среда предприятия

Сильные стороны Слабые стороны

Какие еще комбинации параметров возможны в вашем случае? Анализ поля сил Выявленные комбинации параметров приводят фирму к не­ избежности изменений, больших или малых. При этом сильные стороны и возможности могут представлять движущие силы, а сла­бые стороны и угрозы — сдерживающие силы. Немецкий психо­лог Курт Левин [83] предложил особый методический прием, по­зволяющий сопоставлять движущие и сдерживающие силы, и назвал его анализом поля сил. Схематично этот анализ можно пред­ставить в форме диаграммы, где силы показаны стрелками разной толщины, символизирующей их мощность (рис. 4.7).

Движущие силы (сильные Сдерживающие силы стороны и возможности) (слабые стороны и возможности) Рис. 4.7. Анализ поля сил

Сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы для нее во внешней среде, а также мнения об их соотношениях и веро­ятных последствиях могут порождать (и порождают!) в умах людей, в их настроениях, действиях и поступках новые силы, как движущие, так и сдерживающие. Допустим, какие-то предстоящие изменения, необходимость которых подтверждена результатами БХУОТ-анали- за, напрямую никак не обусловливают требование сокращения пер­сонала, но если персонал уверует в то, что такие сокращения неиз­бежны — возникнет мощная сдерживающая сила. Поэтому одним из продолжений БХУОТ-анализа, если по его результатам появляет­ся необходимость изменений, является идентификация (определе­ние) новых сил (движущих и сдерживающих), определение их мощ­ностей, установление общей преобладающей силы и обоснование мероприятий по изменениям (планирование изменений). Каждая сила в анализе поля сил должна быть поименована, в первую очередь должны быть установлены способы уменьше­ния сдерживающих сил, а не увеличения (и даже не применения!) движущих, хотя кажется, что именно с использования движущих сил и следует начинать изменения, непреложно вытекающие из результатов Б WOT-aнaлизa. Но опыт показывает, что любое уве­личение числа движущих сил (или усиление мощностей имеющих­ся) неизбежно приводит к появлению квази-ньютоновского эффек­та, проявляющегося в том, что на каждую новую движущую силу появляется равная по величине и противоположно направленная сдерживающая сила, а с возрастанием общей суммы движущих сил равным образом увеличивается и противодействие сдержива­ющих сил. Зачем порождать этот эффект? Лучше начинать с того, что не вызовет дополнительного сопротивления, а именно — с ослабления сдерживающих сил. Источниками новых противодействующих сил могут быть: ■ личностные (амбиции, страх перед сокращением и др.); ■ межличнвстные (существующая конфликтная ситуация); ■ межгрупповые (одно подразделение предприятия конкури­рует с другим из-за денег на приобретение оборудования); ■ общеорганизационные (дефицит ресурсов); ■ технологические (внедрение компьютеров); ■ внешние (принятие и введение в действие новых законов). Знание источников новых противодействующих сил, которые можно выявить посредством логического анализа, сопоставлений, наблюдений, изучения мнений людей (исполнителей), позволит избежать ошибок в управлении изменениями, обусловливаемыми результатами SWOT-aнaлизa.

5\/У0Т-анализ Важным аспектом SWOT-aнaлизa является оценка степени и оценка риска риска, связанного с соотношением возможностей и угроз. Восполь­зуемся так называемым правилом (или критерием) В. Парето, суть которого сводится к тому, что если соотношение усцеха от намеча­емого мероприятия с риском составляет «80 на 20» (т.е. 80% успеш­ного исхода и 20% неуспешного), то рисковать следует и можно приступать к осуществлению изменений. В противном же случае браться за них не стоит. Отступление 4.2. ЛопатниковЛ.И. Экономико-математический словарь. М.: Наука, 1987. С. 275—276. Вильфредо Парето — итальянский экономист, стал известен в науке благодаря сформули­рованному им в 1920-х годов и математически описанному критерию оптимальности, предназна­ченному для того, чтобы проверять, улучшает ли предложенное изменение в экономике общий уровень благосостояния людей. Этот критерий выглядит очень просто: «Следует считать, что любое изменение, которое никому не причиняет убытков и которое приносит людям пользу (по их собственной оценке), является улучшением». Познакомиться с математическим выражением этого критерия можно, обратившись к книге: Петракова Н.Я. Кибернетические проблемы управления. М.: Наука, 1974. Сегодня, когда экономические блага жителей отдельных стран (в первую очередь техноло­гически развитых) приобретаются за счет ухудшения экологической обстановки для всех людей планеты, этот критерий более чем актуален и, очевидно, не за горами то время, когда он будет включен в какой-либо регламентирующий хозяйственную деятельность межгосударственный (или общемировой) юридический документ (конвенцию, декларацию или др.). Соотношение «80 на 20», как некое особое правило для оценки степени риска, имеет уни­версальный характер. Оно следует из другого вывода Парето, который он сформулировал на осно­ве данных мировой статистики о том, что 80% всех богатств на Земле владеют 20% ее жителей, в то время как 80% людей владеют лишь 20% накопленных богатств. Это правило часто приме­няется и для объяснения любых других зависимостей, оно действительно универсально. Чтобы убедиться в этом, проведите следующее испытание. Соберите один рубль копейками и подбросьте эту горсть монет вверх так, чтобы они все упали на пол. А затем начните собирать их, фиксируя время на эту операцию, и вы увидите, что 20% от всего времени у вас уйдет на то, чтобы найти первые 80 коп., а 80% времени — на то, чтобы найти оставшиеся 20 коп. Этим правилом и реко­мендуется в зарубежной учебной литературе пользоваться при оценке степени риска нового дела, любого изменения в сфере бизнеса. Есть и другие подходы к оценке степени риска в бизнесе. Япон­ский предприниматель Кадзума Татеиси [95] — основатель фир­мы Омрон в таких случаях рекомендует использовать правило «70 на 30». Если, утверждает он, есть уверенность на 70%, что тот или иной проект изменений оправдает себя, следует браться за его осу­ществление. В противном случае — нет. Из утверждения Татеиси ! вытекает, что угрозы для принятия положительного решения при осуществлении новых проектов в условиях неопределенности не должны превышать 30%, т.е. его правило более смелое, чем пра­вило Парето, поскольку оно допускает больший процент риска. Ясно, что бизнес — рискованное занятие. Любой бизнесмен, начиная новое дело (как, впрочем, и продолжая прежнее), в боль­шей или меньшей степени рискует. И применение правил Парето или Татеиси в известной степени настораживает бизнесменов, не позволяет им выходить за пределы разумного риска.