1. Этапы развития организации международного маркетинга на фирме

Классификация этапов построения служб международного марке­тинга, составленной на основе предложений американских экономи­стов Кигэна (Keegan), Барлетта (Barlett) и Гошала (Ghoshal), которая со­относится с формами международного развития бизнеса, представлена на рис. 34.1. В нее введен также критерий централизации-децентра­лизации. Подобная классификация предполагает четыре этапа развития организации международной маркетинговой деятельности компании.

/этап — национальная организация. Компания работает в основном на внутреннем рынке, а экспорт рассматривается как дополнительная возможность расширения бизнеса. Это в основном компании, придер­живающиеся стратегии пассивного маркетинга. В этом случае компа­ния в своей организационной структуре создает организационное под­разделение экспорта, вначале, как правило, это экспортный отдел, ко­торый может состоять из менеджера по продажам и нескольких его помощников.

1-Й этап

2-й этап

3-й этап

Промежуточный

этап

4-й этап

Международ­ная органи­зация

_I

Этноцентрическая организация

_{__Л______}

Традиционная централи­зация

Мультинацио-

наяьная

организация

Поли центрическая организация

Децентрали­зация

Организация адаптивной

глобализации

_J

Геоцентрическая организация

\

Глобальная централи­зация

Рис.

маркетинговой деятельности

По мере роста объемов сбыта за рубежом и числа освоенных зару­бежных рынков, а также по мере усложнения международной деятель­ности компании экспортный отдел может быть преобразован в более сложную организационную структуру, например отдел по внешнеэко­номическим связям. Этот отдел определяет глобальные направления и стратегии внешнеэкономического развития фирмы, руководит деятель­ностью подчиненных ему подразделений, занимающихся вопросами маркетинга и изучения и освоения зарубежных рынков. Включение в его состав не только сбытовых (коммерческих), но и маркетинговых служб позволяет ему более компетентно и эффективно ставить и реали-зовывать задачи повышения международной конкурентной силы ком­пании и ее товаров и успешного географического расширения" ее дея­тельности. На этой стадии организационного развития служба между­народного маркетинга решает и вопросы оперативного управления.

Таким образом, наличие маркетингового подразделения в составе отдела внешнеэкономических связей позволяет не только повысить эффективность международной деятельности компании, но и более активно участвовать этому отделу в работе и управлении развитием компании в целом.

На этой стадии организационного развития довольно часто возни­кают «два лица маркетинга»: одно обращено на внутренний рынок и к рынку страны происхождения, а второе — к внешним рынкам, что на­рушает возможности построения и осуществления единой концепции развития бизнеса фирмы.

Этот период, как и следующий, отличается традиционной центра­лизацией организационного построения служб международного мар-

кетинга компании. Она контролируется и координируется из штаб-квартиры фирмы, расположенной в стране базирования, и может осу­ществляться в рамках представительств, филиалов и смешанных ком­паний за рубежом, что связано со II этапом развития оргструктуры меж­дународного маркетинга.

II этап — международная организация.

Компания создает специальные международные подразделения и, в частности, открывает за рубежом свои филиалы. При международ­ной организации компания имеет этноцентрическую ориентацию: ме­тоды управления и ценностные ориентиры, принятые в данной компа­нии в ее основной стране базирования, а также кадры переносятся в филиалы, находящиеся в зарубежных странах и осуществляющие меж­дународную деятельность этой компании в данной стране.

Зарубежные филиалы компании являются хорошо скоординиро­ванной структурой. Каждый из них наделен своими средствами, ресур­сами, обязательствами, полномочиями и стратегией, но общий кон­троль находится в руках головного офиса. За счет обязател ьного управ­ленческого планирования и систем управления между головной компанией и филиалами создается и поддерживается тесная формаль­ная (обязательная) связь, т.е. принцип традиционной централизации прослеживается и на данном этапе. В то же время на данном этапе ор­ганизационного развития компании вопросы оперативного маркетин­га передаются на места, в специальные отделы зарубежных филиалов или зарубежные региональные центры маркетинга.

Международное подразделение можно организовывать по функ­циональному, географическому, товарному принципам. При организа­ционном построении служб международной деятельности компании в штат международного подразделения входят специалисты по маркетин­гу, производству, НИОКР, финансам, планированию, персоналу. При организационном построении международных служб по географиче­скому принципу за каждую страну отвечает отдельный менеджер или подотдел, который занимается торговым персоналом, продажами, дист­рибьюторами и лицензиями в соответствующей стране.

Международное подразделение может быть в виде международно­го филиала, который каждый в отдельности отвечает за свои продажи, прибыли и убытки, т.е. является центром прибылей и убытков. Такие филиалы, принадлежащие одной компании, могут вступать в конку­рентную борьбу друг с другом

IIIэтап — мультинаицоналъпая организация. По мере расширения и усложнения зарубежной деятельности усиливаются тенденции к де­централизации, ведущей к самостоятельности вплоть до автономиза-ции зарубежных компаний и филиалов, которые несут всю полноту от­ветственности за свои действия на зарубежном рынке и представляют собой самостоятельные центры прибылей и убытков.

Компания в целях усиления своих конкурентных позиций призна­ет важность адаптации к различным условиям зарубежных рынков. В этом случае международная деятельность компании трактуется как портфель независимых друг от друга сфер бизнеса. Стратегия между­народной маркетинговой деятельности становится многонациональ­ной, адаптивной, признающей разнообразие локальных рынков зару­бежных стран. Ориентация организации в этом случае становится по­лицентрической. Организационные единицы в различных странах управляются как независимые структуры. Многие основные средства, обязательства и решения децентрализованы Контроль осуществляет­ся посредством неформальных отношений головного офиса с зарубеж­ными филиалами и посредством финансовых рычагов управления.

IVэтап — глобальная организация. По мере роста международных опе­раций, и в частности прямых форм инвестирования, и полного и интег­рированною участия компании в работе рынков во всем мире она пре­вращается в глобальную компанию. При этом международная маркетин­говая деятельность ТНК отличается жестким централизованным контролем и координацией, т.е. сбыт стандартной единой гаммы продук­ции, осуществляемый по всему миру, координируется из единой штаб-квартиры по единой унифицированной маркетинговой программе.

Основным ориентиром в международной деятельности компании становится глобальный рынок, чьи требования удовлетворяются одним базовым товаром, продажи которого обеспечиваются за счет однотип­ных единых маркетинговых инструментов (маркетинг-микс). Основной акцент делается на сходстве, а не на различиях в потребительских пред­почтениях жителей различных стран. Зарубежные операции рассматри­ваются как система снабжения объединенного глобальною рынка.

Такая компания уже не мыслит себя субъектом национального рынка, который занимается продажей продукции за рубеж, она стано­вится субъектом, глобального рынка. Соответственно национальные интересы страны основного базирования для нее не являются приори-

тстными. Нысшее руководство такой компании планирует производ­ство продукции, маркетинговую политику, финансовые потоки и сис­темы материально-технического снабжения во всемирном масштабе.

Основной организационной единицей является централизованное ядро, которое управляет большинством стратегических средств, ресур­сов, выполнением основных обязательств и реализацией глобальных стратегий. Данный центр усиливает не только стратегический, но и операционный контроль за ресурсами, решениями и информацией. Глобальные функциональные подразделения отчитываются о своей деятельности непосредственно перед президентом или перед главным исполнительным комитетом компании, а не перед главой междуна­родного подразделения.

Руководители среднего звена подготовлены для работы на миро­вом уровне, отличаюшемся от местного или международного. Компа­ния нанимает персонал во многих странах, покупает детали и узлы там, где они стоят дешевле, и вкладывает инвестиции туда, где ожидается большая прибыль.

Теория Т. Левитта о развитии глобального маркетинга и значении глобализации и унификации маркетинговой работы с целью сокраще­ния затрат и издержек на производство *и сбыт продукции по всему миру была воспринята некоторыми крупными транснациональными компаниями как руководство к действию и в организационном аспек­те.

Чаше всего между III и IV этапами и реже — после IV этапа разви­тия организационного построения управления международной марке­тинговой деятельностью компании присутствует промежуточный этап — этап адаптивной глобализации, или транснационализации, ко­гда в работе компании при глобальном подходе к развитию междуна­родного Маркетинга присутствуют возможности некоторой адаптации к особенностям зарубежных рынков. Такая организация международ­ного маркетинга предполагает, что рынки различных стран одновре­менно схожи и различны. Этот подход дает возможность разработать глобальную стратегию, основанную на сходстве и преодолевающую локальные особенности и в то же время адаптированную к ним в тре­буемом диапазоне. *'

Данная организационная форма представлена глобальной инте­грацией, а также координацией и кооперацией на уровне разработки общей маркетинговой стратегии при способности к быстрой реакции на изменения на уровне зарубежных локальных рынков. Взаимозави­симые организационные единицы в этом случае объединены. Присут­ствует переливание между ними крупных потоков комплектующих, продукции, материальных и трудовых ресурсов, информации, научно-технических нововведений и т.д.