<<
>>

4.2. Эффективное управление торговым персоналом

Целесообразность данного параграфа в настоящем издании может вы­зывать законные возражения: в конце концов, эффективное управление персоналом имеет свои закономерности, сложившиеся рекомендации и про­веренные практикой правила вне зависимости от того, каким конкретным видом работы занимается тот или иной персонал.
В этом смысле для гра­мотного управления сотрудниками службы сбыта в полной мере подходит все то, что изучается в стандартных курсах по управлению персоналом. Тем не менее определенная специфика деятельности в сфере продаж заставляет говорить и о некоторых особенностях управления людьми в этой сфере. Более точно здесь следует рассматривать своего рода «выборку» из общих правил, о которых шла речь выше. В рамках этой «выборки» мы и анализи­руем структуру, предложенную X. Маккеем и прошедшую отличную прак­тическую проверку в возглавляемой им фирме [Маккей, 1994]. Сразу огово­римся: по нашему мнению, эти правила отлично действуют и в пореформен­ных условиях целого ряда российских фирм, во всяком случае, опыт Центра управленческого консультирования Высшей школы менеджмента СПбГУ подтверждает это. Рассмотрим эти рекомендации более подробно.

1. Решающее значение в работе сбытового персонала имеет грамот­ная постановка задач и, соответственно, четкая работа каждого сбы­товика в рамках общей маркетинговой стратегии и тактики фирмы Уделяя внимание грамотной постановке задач, руководитель сбытового персонала должен по возможности придерживаться приведенной ниже структуры (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Грамотная постановка целей и задач подчиненным

2. Когда руководитель грамотно сформулировал задачи своим сбыто­викам (как в отношении измеримых показателей, так и в части каче­ственных характеристик), исключительно важная его обязанность — постоянно следить за тем, чтобы эффективно продающий персонал ни в коем случае не перегружался различного рода дополнительными обязанно­стями.

Как следует из приведенного выше материала, а также из тематики, которую мы будем обсуждать далее, эффективная деятельность сбытовика, безусловно, включает в себя целый ряд работ и операций, которые следует считать хотя и достаточно важными, но в значительной мере вспомогатель­ными: помощь маркетологам в проведении клиентского анализа, обсужде­ние различных проблем и вопросов «технического» характера, участие в общефирменных мероприятиях и т. д.

Разумеется, речь не идет о полном исключении такого рода деятельно­сти из работы продавца (выше мы довольно много внимания уделили ана­литической работе службы сбыта). Вопрос ставится иначе: здесь нужна под­держка сбытовика обеспечивающими службами и подразделениями. Они совместно должны выполнять такие работы, как различного рода анализ, разработка и ведение планово-отчетной документации, участие в решении «технических» вопросов и т. д.

Но в то же время:

• руководитель должен тщательно следить за разумным объемом всей этой работы, приходящейся на каждого сбытовика;

• необходимо по возможности постоянно внедрять в практику работы сбытового персонала современные эффективные методы, и здесь, конечно, основная роль принадлежит компьютеризации;

• следует ясно отдавать себе отчет в том, что время сбытовика — цен­нейший фирменный ресурс и источник многих других, прежде всего фи­нансовых, ресурсов фирмы. А следовательно, любая его экономия за счет включения в работу других подразделений и вспомогательного персонала должна приветствоваться.

Здесь же следует отметить исключительно важную роль эффективного взаимодействия сбытовиков с другими подразделениями фирмы. Эффек­тивный сбыт невозможен без серьезной маркетинговой поддержки, слажен­ной работы отдела логистики, сервисных служб фирмы и других подразде­лений, участвующих в тех или иных сбытовых операциях фирмы, если эти подразделения не входят в службу сбыта. И прежде всего речь должна идти об эффективном обмене информацией и рациональных приемах обсужде­ния совместных проблем.

Если все, что отмечено выше, постоянно находится в поле зрения ру­ководителя и контроль за рациональным использованием времени сбыто­вика рассматривается им как важнейшая задача, то можно считать, что этот ценнейший ресурс фирмы и будет использоваться с возрастающей эффективностью.

3. В рамках тех же проблем лежит и серьезное внимание, уделяемое руководителем техническому оснащению своего персонала.

В данном случае несущественно, идет ли речь о компьютерной базе, транспорте, средствах связи или ином техническом обеспечении сбытовой службы. Коль скоро отдельно разрабатывается план развития сбыта, все это и должно становиться объектом планирования и развития при полном по­нимании руководителем того факта, что техническая оснащенность сбыто­вика — не только вопрос эффективности его работы, но и в значительной мере вопрос имиджа фирмы в целом. Наши клиенты могут не видеть в силу понятных причин, как оснащены другие подразделения фирмы, какая там используется мебель, на каких автомобилях ездят сотрудники и т. д., но совершенно очевидно, что все это в отношении сбытовой службы является своеобразным «лицом» фирмы. Что же касается достаточно банального факта существенного влияния имиджа фирмы на работу сбытовика, его, по-видимому, даже не следует здесь обсуждать.

4. Исключительно важным элементом следует считать систему взаимоотношений руководителей и подчиненных. X. Маккей выделяет четыре составляющие:

• Руководитель должен как можно чаще общаться с подчиненными и уделять серьезнейшее внимание индивидуальной работе с ними.

Приведем в связи с этим схему (рис. 4.3), которая хорошо зарекомен­довала себя на практике и дадим некоторые пояснения:

> термин «код 5» означает деление всего персонала на категории: О — незаменимые; 1 — труднозаменимые; 2 — заменимые; 3 — легкозаме­нимые; 4 — нуждающиеся в замене;

> «система «Л — X — ЗН» означает систему оценки, при которой руководитель на каждом последующем шаге выделяет лучшего и худшего работника подразделения, вплоть до момента появления «зоны неразличи­мости», в которой уже трудно провести такое выделение;

> термин «другое мнение» означает привлечение к оценке других руководителей или даже наиболее авторитетных рядовых работников;

> ГНУ — группа некоторых улучшений;

> ПГ — проблемная группа.

• Маккей рекомендует такую систему общения с подчиненными, ког­да им становится ясно, что руководитель службы рассматривает их не столько как своих подчиненных, сколько как компаньонов и соратников по общему делу. Заметим, что одним из наиболее эффективных видов стиму­лирования сбытового персонала во всех странах считается предоставление сбытовикам хотя бы небольших прав собственности (прежде всего акций фирмы).

Рис. 4.3. Индивидуальная работа с подчиненными

• Подчиненные должны постоянно ощущать, что руководитель дума­ет о них, заботится не только об эффективности их работы, но и (в разум­ных пределах) об их благополучии вообще. Это, безусловно, общее правило для руководителей всех подразделений и уровней особенно важно для сбы­тового персонала, поскольку современный сбытовик, как правило, прово­дит довольно много времени вдали от семьи, в поездках, на встречах с раз­личными людьми, одним словом, в условиях, которые могут и не быть до­статочно комфортными, а нередко имеют просто негативную бытовую и психологическую окраску. Это особенно остро проявляется в условиях се­годняшней России. Именно по всем этим причинам сбытовики как раз и нуждаются в особом внимании руководителя к их нуждам и заботам, в постоянном ощущении того, что руководитель думает об их благополучии.

• Одно из главных требований — умение руководителя замечать и ценить хорошую работу своих подчиненных. Здесь следует прежде всего отметить один важный момент, связанный с различными условиями рабо­ты разных сбытовиков и с крайне жестким влиянием этих условий на кон­кретные результаты их работы. Без преувеличения можно сказать, что ни одна другая служба в фирме не испытывает столь жесткого влияния. А это, в свою очередь, означает, что руководитель сбытового персонала должен быть достаточно тонким психологом, умным аналитиком и, конечно же, грамотным начальником, постоянно показывающим своим подчиненным, что его оценки объективны и взвешенны.

Руководитель сбытовой службы, который замечает только проданные тонны и полученные рубли, в значи­тельной мере не отвечает указанным требованиям, поскольку умение заме­тить и оценить хорошую работу подчиненного, безусловно, включает в себя и умение руководителя заметить какой-то новый прием и метод, использу­емый подчиненным; и его готовность прийти на помощь коллеге; и стара­тельность в самообразовании; и много другое, что не приносит немедлен­ной отдачи, но сулит в перспективе серьезный рост потенциала службы. И именно в этом месте изложения следует перейти к центральному пункту рекомендаций Маккея — системе оплаты.

5. Справедливая оплата — наиболее важное требование к профессио­нальному и, если угодно, человеческому уровню руководителя, поскольку создание такого рода системы с учетом специфики службы сбыта — ис­ключительно сложная и в высшей степени творческая задача.

Не случайно вся следующая глава пособия как раз и посвящена ее возможным решениям. В рамках же этого пункта мы только отметим, что любая попытка переложить создание такого рода системы на экономиче­скую службу была бы изначально ошибочной. Выше мы отмечали, что ключевой концептуальный подход современного управления сбытом за­ключается в одновременном формировании плановых заданий по прода­жам, механизмов ценовой работы и работы с оборотным капиталом, а так­же системы оплаты труда сбытовиков. Основной смысл подхода как раз и состоит в том, чтобы руководители сбытовых служб и подразделений со­вместно со своим персоналом разрабатывали все части этого комплекса самостоятельно, поскольку только они досконально знают специфику сво­ей работы и могут оценить влияние каждого из элементов комплекса и их совместные влияния на эффективность продаж в фирме. Другой вопрос, что к этой работе постоянно привлекаются финансисты фирмы и ее эконо­мисты. Именно такой командный подход и дает в конечном итоге полно­ценную систему оплаты и стимулирования труда сбытового персонала.

6. В структуре Маккея есть замечательный элемент, значение ко­торого следует отметить особо.

Автор формулирует его так: «Нужно нанимать на работу людей, которые думают не так, как вы, нашли то, чего не нашли вы, и предложили то, чего не предложили вы». В чем глубо­кий смысл этого высказывания X. Маккея?

Есть многочисленные замечания выдающихся менеджеров, которые постоянно подчеркивают, что истинная ценность подчиненного во многом определяется именно его способностью подходить к решению вопросов ина­че, нежели его руководитель, и отыскивать находки, которые не найдены его начальством. Это достаточно очевидная управленческая истина, и ее нарушение (подбор людей, думающих и делающих так же, как их руково­дитель), как правило, характерно для начальников, которые видят в своих подчиненных только исполнителей и предпочитают не иметь дело с сотруд­никами, самостоятельно мыслящими и высказывающими собственные взгляды. В этом смысле сбыт — совершенно особая сфера, где постоянные неординарные находки, творческий подход к работе с клиентурой, умение использовать неожиданно представившийся шанс и т. д. как раз и являют­ся основой успеха. А это, в свою очередь, означает, что умение руководите­ля подобрать коллектив продавцов, отличающихся от него самого стилем и манерой мышления, креативных и постоянно ищущих, является одним из важнейших искусств управления сбытовым персоналом. И самое важное здесь — искренняя гордость за своих подчиненных и радость руководителя от самого того факта, что его подчиненные «...нашли то, чего не нашел он, и предложили то, чего не предложил он».

7. Если все отмеченные выше пункты так или иначе имеют пози­тивный характер, то заключительное требование структуры Маккея может рассматриваться как своего рода противовес, а точнее, абсолют­но необходимое дополнение уже негативного характера. X. Маккей четко указывает на то, что ценнейшее качество настоящего руководителя — умение достаточно быстро и без больших потерь для психологического климата в коллективе расставаться с людьми, которые «страдают хро­ническим невыполнением поставленных перед ними задач».

И вновь подчеркнем: это абсолютно очевидное требование для любого хорошего управленца. Но в условиях специфической работы по продажам продукции фирмы оно приобретает черты своего рода императива. Действи­тельно, плохо работающий экономист, производственник, снабженец и лю­бой другой рядовой специалист, конечно же, наносят тот или иной ущерб эффективности деятельности предприятия. Но плохо работающий сбыто­вик, особенно в условиях относительно небольших сбытовых коллективов средних и малых фирм-производителей, может поставить под угрозу фи­нансовое состояние фирмы, ее взаимоотношения с важнейшими группами клиентуры и конкурентную позицию в отношении наиболее опасных фирм соперников. Поэтому в продажах умение быстро принимать и реализовы- вать такого рода решения играет во многих случаях определяющую роль. С другой стороны, опасность потерять ценного работника в условиях, ког­да основная часть сбытовиков — творческие, со своей непростой специфи­кой профессионалы, столь же велика. А следовательно, то качество, о котором идет речь, приобретает ценность лишь постольку, поскольку ру­ководитель умеет достаточно точно оценивать заслуги и достижения под­чиненных, равно как и промахи и ошибки, умеет гибко приспосабливать­ся к некоторым, иногда довольно сложным особенностям их характеров и поведения и жестко обеспечивает в то же время главное: безусловное вы­полнение поставленных задач. Именно здесь очень важно вспомнить и о другом интересном замечании X. Маккея. Задавая вопрос о том, что долж­но интересовать руководителя в подчиненном, X. Маккей предлагает сле­дующую схему (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Черты оценки работника

Ее содержание не нуждается в комментариях, а вот одно замечание относительно связи схемы с рассматриваемым вопросом уместно сделать.

Когда речь идет о том, как сотрудник выполняет поставленные перед ним задачи, эта нехитрая схема помогает формировать обоснованную оцен­ку. Пройдемся по ней в рамках простейшей таблицы (табл. 4.6).

Попытаемся обобщить все, что представлено в табл. 4.6, и даже на уровне самого поверхностного анализа увидим, что достаточно опытный и компетентный руководитель может совершить серьезную ошибку при оцен­ке тех или иных результатов подчиненного, если он (руководитель) не бу­дет постоянно и всесторонне интересоваться теми составляющими, кото­рые представлены в левой части табл. 4.6. С другой стороны, следует опреде­ленно признать, что руководитель, отвечающий первым шести требовани­ям структуры Маккея, в значительной мере гарантирован от такого рода ошибок. Итогом всего сказанного может послужить замечание Харви Мак­кея относительно того, как он видит эффективное руководство: «Не руко­водство, а деликатная и умная опека подчиненных — это и есть идеал рабо­ты руководителя».

Таблица 4.6

Формирование оценки работника

Черты Содержание
На что способен Именно здесь и должен решаться вопрос: стоило ли ему вообще ставить данную задачу?
Его слабости Были ли они учтены при постановке задачи?
Чем его можно заинтересовать Насколько правильно были выбраны инструменты стимулирования в связи с поставленной задачей?
Может ли он измениться Не следует ли из нерешенной задачи,

что данный сбытовик должен в значительной мере

измениться как профессионал и член коллектива?

Достиг ли он «порога некомпетентности» Не имеет ли место положение, при котором поставленная задача по самому своему существу выходит за этот порог и, следовательно, была не под силу данному сбытовику по определению?

На этом можно было бы и закончить рассмотрение этого вопроса, одна­ко в контексте развиваемой в учебнике концепции тотального вовлечения всех сотрудников службы сбыта в систему принятия решений целесообраз­но уделить особое внимание именно «концепции участия». Согласимся, что именно здесь и могут быть самые серьезные «подводные камни» в отноше­нии эффективного управления процессом продаж. Действительно, посколь­ку и само планирование продаж, и разработка обеспечивающих механиз­мов и механизмов стимулирования, и развитие службы сбыта, и, конечно, развитие рынка и отношений с клиентурой являются плодом коллектив­ных усилий всей службы, то любой сбой в процессе вовлечения в принятие решений должен был бы стать катастрофическим для всей системы. Отсю­да — особое внимание к этому вопросу.

В свое время Р. Танненбаум и Ф. Массарик предложили систему кри­териев эффективного участия подчиненных в принятии решений. Рассмот­рим каждый из этих критериев в контексте специфики работы и задач службы сбыта.

1. Должно быть достаточно времени на то, чтобы обеспечить эффек­тивное участие персонала в принятии решений. Это положение для сбыта заставляет грамотного руководителя делить все сбытовые задачи на две ка­тегории. Назовем их условно «критичные по познанности» и «критичные по времени». Совершенно очевидно, что к первой группе относятся все пла­новые задачи, охватывающие элементы системы управления сбытом, о ко­торых шла речь выше. И таким образом, в условиях стандартного сбыто­вого планового цикла и хорошо организованного сотрудничества сбытови­ков в рамках рабочих групп выполнение этого требования становится вполне реалистичным.

С другой стороны, в сбыте возникают задачи, «критичные по време­ни». К ним, безусловно, относятся следующие события: внезапные рыноч­ные решения конкурентов, неожиданные действия клиентуры, резкие из­менения экономических, политических и социальных элементов внешней среды и т. д. Внешне дело обстоит таким образом, что это как раз тот класс задач, где решения принимаются руководителем единолично и нет времени на включение механизмов участия. Однако здесь существует се­рьезная и «специфически сбытовая» опасность. Речь идет о том, что тако­го рода флюктуации возникают на рынке весьма и весьма часто. И в «ло­бовом варианте» понимания этого элемента структуры Танненбаума-Мас- сарика может сложиться положение, когда руководитель то и дело вме­шивается в деятельность подчиненных. И следовательно, резко ухудша­ются возможности эффективного руководства. Чтобы этого не происходи­ло, грамотное управление использует в сбыте два основных подхода. С од­ной стороны, это предоставление максимальной самостоятельности рядо­вым сбытовикам в принятии решений на своем уровне, а с другой — овла­дение всем персоналом службы, а ее руководителями в первую очередь, техниками типа обычной «мозговой атаки», «разносной атаки», «атаки на корточках» и другими того же рода приемами, обеспечивающими то, что можно условно назвать «процедурами мини-участия».

2. Затраты на участие должны быть меньше выгод решения. Вот здесь специфика сбыта проявляется особенно жестко, поскольку, в отличие от по­давляющего большинства других подразделений фирмы, для сотрудников сбыта можно достаточно точно рассчитать условную стоимость их рабочего времени, выраженную в стоимостных, а иногда в неких натуральных показа­телях, связанных с продажами. Более того, эти оценки только для сбыта могут быть достаточно четко индивидуализированы в зависимости от харак­тера работы и конкретных результатов того или иного менеджера по прода­жам. Соответственно, у руководителя службы или подразделения появляет­ся объективная оценка, связанная с этим вторым положением структуры.

3. Безопасность участия для рядовых сотрудников и обеспечение ус­тойчивости и неизменности авторитета руководителя. Здесь вряд ли специфика сбыта может что-то добавить к основному требованию. В конце концов следует признать тот очевидный факт, что умный руководитель со­здает высокопрофессиональный и «управленчески взрослый» коллектив, в котором вне зависимости от характера и остроты дискуссии (или иных форм обмена мнениями) никогда не ставится под сомнение авторитет руко­водителя, а спор подчиненного с руководителем — естественное и позитив­но воспринимаемое явление. Отметим при этом, что даже беглый взгляд на обсуждавшуюся выше структуру требований к руководителю сбыта одно­значно показывает, что эта опасность вряд ли может серьезно угрожать эффективному сбытовому коллективу.

4. Секретность обсуждаемой информации. И это требование восприни­мается сбытовиками совершенно нормально, поскольку они постоянно на­ходятся в системе достаточно конфиденциальных взаимоотношений со сво­ей клиентурой, использования нередко секретных финансовых схем, озна­комления с закрытой маркетинговой информацией.

5. Должны быть хорошо отработаны каналы системы, участия. В данном случае неважно, будут ли это совещания, беседы один на один, обмен письменной информацией и служебными записками и т. д. Но вот что важно в этой связи отметить: способность к коммуникации разного рода и умение использовать для этого самые разные каналы — неотъемле­мая черта хорошего сбытовика. Вполне понятно поэтому, что обеспечение такого рода каналами собственной системы участия никак не является хоть сколько-нибудь трудной задачей для серьезного сбытового коллектива и его руководства. Отметим лишь в этой связи гигантски возрастающую роль электронных средств, особенно электронной почты (это обстоятельство неоднократно подчеркивал Билл Гейтс). Развитие современной телекомму­никации особенно важно для сбытовиков в силу того, что они значитель­ную часть времени проводят вне офиса, и такого рода телеконференции как важнейший инструмент системы участия для них являются исключительно важными. Заметим, что практически все крупные и часть средних фирм Запада уже взяли на вооружение электронные средства связи именно как важнейший канал системы участия.

6. Обучение участию. Этот заключительный элемент структуры Тан- ненбаума-Массарика также исключительно адекватен самой природе сбы­товой деятельности. И понятно почему. В определенном смысле технику продаж можно трактовать как систему участия сбытовика в выработке и принятии решений потребителем. Но в контексте обсуждаемого вопроса дело выглядит еще интереснее. Важнейшая заповедь профессионального продавца — работать так, чтобы покупатель воспринимал решение как вы­работанное им самим. Но это же является и важнейшим моментом системы участия. Следовательно, именно в службе сбыта система участия, как пра­вило, не вызывает негативных эффектов типа жесткого навязывания идей, мнений, точек зрения и т. д.

Таким образом, анализ структуры показывает, что в рамках совре­менного подхода к управлению сбытом нет никаких серьезных препятствий к тому, чтобы это подход базировался на концепции участия.

И одно небольшое замечание относительно роли руководителя и его этических позиций. В каком бы виде ни рассматривать систему участия, понятно, что она ведет к выработке нескольких вариантов приемлемого решения. Конечно, выбор одного из них — дело руководителя, но все равно проблема авторства варианта стоит зачастую весьма остро. Поскольку это так, грамотный руководитель сбыта всегда должен помнить замечание пре­зидента Р. Рейгана, адресованное руководителям всех рангов и уровней: «Вы можете добиться удивительных успехов, если вам не важно, кто имен­но является автором принятого вами решения». Здесь один из выдающих­ся американских президентов дает прямой недвусмысленный совет, кото­рый сводится к тому, что «если вы — умный начальник, то при любом удобном случае вы не только делитесь своими наиболее интересными иде­ями с подчиненными, но и создаете условия, при которых они искренне считают себя авторами этих идей».

Высокий уровень менеджмента в сбытовой службе, безусловно, пред­полагает адекватное распределение работы, а следовательно, и сбытовых заданий между сбытовиками. Это незыблемая основа справедливости уп­равления в самом высоком понимании этого слова. И в этом смысле эф­фективное формирование так называемых сбытовых квот можно рассмат­ривать одновременно и как основу грамотного управления, и как его есте­ственный результат.

<< | >>
Источник: Баркан Д. И.. Управление продажами: Учебник / Д. И. Баркан; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, — 908 с.. 2007

Еще по теме 4.2. Эффективное управление торговым персоналом:

  1. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ МИРОВОГО РЫНКА - ВАЖНЕЙШАЯ ФУНКЦИЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
  2. Тема 8. Анализ эффективности управления предприятием
  3. Значение эффективного управления оборотными средствами
  4. 3.3. Показатели результативности банковской деятельности и эффективности управления
  5. Повышение эффективности управления — основной ориентир институциональных преобразований
  6. Глава 4. Повышение эффективности управления затратами на основе создания центров ответственности.
  7. 8.6. Оценка эффективности управления портфелем
  8. Глава 5. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ЛИКВИДНОСТЬЮ БАНКОВСКОГО СЕКТОРА ЧЕРЕЗ РЫНОК РЕПО
  9. 14.1. Анализ состава, структуры и динамики запасов. Определение целей формирования запасов. Оценка эффективности управления запасами
  10. 2.22. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ АКТИВОВ (ИНВЕСТИЦИОННЫМ ФОНДОМ)
  11. Глава 17 Управление торговым персоналом
  12. 8.1. Принципы эффективности управления маркетингом