ГЛАВА 33 Бюджет маркетинга и эффективность рекламы

Авторство приписывается более чем ! О различным топ-менеджерам крупных компаний

Формирование маркетингового бюджета

Существуют два подхода к принципам и пять — к методам формирования марке­тингового бюджета.

При первом, наиболее распространенном, ксожалению (надеюсь, «пока»), подходе формируется только рекламный бюджет, в который включаются только расходы на создание рекламных материалов и их размещение в средствах массовой информации, а также сопряженные С этим административные расходы — заработная плата сотруд­ников отдела рекламы или службы маркетинга.

Все прочие возможные расходы: гонорары консультантов, расходы на исследо­вания рынка, дополнительные расходы на стимулирование сбыта, расходы на РЯ либо:

* не финансируются вовсе с мотивировкой — «расходы, не предусмотренные бюджетом на этот год»;

финансируются по «остаточному принципу» из общего бюджета рекламы;

* финансируются из других источников («фонд развития», «фонд директора», «черная касса» и т. п.) на добровольных началах.

Но и второй (правильный) подход находит сегодня все больше сторонников. В соответствии с ним формируется единый маркетинговый бюджет (о методах его формирования мы поговорим чуть позже), а затем в его составе выделяются отде­льные статьи расходов.

Часто спрашивают: «Как определить бюджет расходов на РВ. или, допустим, марке­тинговые исследования?» Я считаю, что сначала надо определить общий бюджет маркетинговых коммуникаций, а уж затем — приблизительную долю каждой отде­льной статьи внутри этого бюджета.

Бюджетная дисциплина во многих компаниях требует заранее жестко зафиксиро­вать ключевые статьи расходов, утвердить их до начала очередного финансового года (в России он, как правило, совпадает с календарным, что не очень удобно, а вдругих стран ах часто начинается 1 сентября, 1 июля или даже 1 апреля) и впоследствии жестко ему следовать.

Допустим, бюджет на проведение маркетинговых исследований был потрачен, в соответствии с планом, к 15 сентября, а в начале октября выяснилось, что нужно

провести нсзалланиршанные исследования и на это требуется 500 тыс. руб. Что делать? Отложить проведение исследований до начала нового финансового года, т. е. на 3 месяца. Но «дорогаложка к обеду»: результаты исследован и й нам нужно получить до середины декабря. Второй вариант — провести оплату услуг исследовательской компании по статье «расходы на PR», по которой у нас остались средства. Придется заключать с исследовательской компанией (или PR-агентством) фиктивный по сути договор на оказание PR-усдуг, принимать де-юре эти не оказанные де-факто услуги и добиваться оказания полного объема оплаченных де-факто исследовательских;■■ слуг, не согласованных де-юре. Поверить в то, что при этом кто-то не положит часть денег себе в карман, может только очень наивный или кристально честный менеджер.

Другая опасность при жестком подходе к формированию и исполнению маркетин­гового бюджета состоит в том, что он провоцирует к перерасходу средств. Допустим, к 1 октября у нас остались не израсходованными те же 500тыс. руб., запланированных на оплату внешних услуг по проведению исследований рынка. Что делать? Если мы их не потратим до конца года, то на следующий год нам «урежут» бюджет исследо­ваний минимум на 300 тыс. руб., а то и на все эти 500. И мы заказываем проведение исследований, которые сейчас нам не очень-то и нужны, или фиктивно проводим по бюджетной строке «расходы на проведение маркетинговых Следований» расходы на более актуальные задачи со всеми вытекающими последствиями — см. преды­дущий абзац.

Поэтому я рекомендую установить «мягкие», ориентировочные лимиты по отде­льным статьям маркетингового бюджета и дать возможность руководителю маркетин­гового блока оперативно перераспределять эти расходы между различными статьями маркетингового бюджета, в установленных лимитах, при сохранении жестких бюджетных ограничений по общему объему расходов на маркетинг и рекламу.

Как установить ориентировочные доли постатейных расходов в обйзем объеме маркетингового бюджета? Есть ли на этот счет какие-то принятые ориентиры или пропорции? Нет. Для каждой отрасли, для каждого конкретного предприятия эти пропорции могут очень серьезно различаться в зависимости от этапа жизнен­ного цикла отрасли и бренда, краткосрочных и среднесрочных целей маркетинга, принятой маркетинговой стратегии, Видения руководителей компании, включая директора по маркетингу'

Можно говорить шшь о среднестатистических показателях по экономике в целом. Для России в 2005 г. из всех средств, потраченных на маркетинговые коммуникации, а это около 7 млрд долл., было потрачено:

• на рекламу в СМИ (ATL) — 70%;

• BTL — 20%;

• бизнес-PR — 5%;

• маркетинговые исследования — 2%:

• маркетинговый и бренд-консалтинг — менее 1 96.

В США в 2002 г. аналогичные показатели распределились следующим образом:

• мероприятияпостимулировамию ебьпа - 48%:

• реклама:; СМИ — 45 %;

- PR-программы — 6 %;

• Исследования рынка - 4%;

• консалтинг по вопросам маркетинга — 1,5 %.

Среди методов формирования маркетингового бюджета наиболее распространен­ными являются следующие.

; _ Определение бюджета как доли от ожидаемого (или достигнутого в пропілом году) объема продаж. Наиболее простой, внятный и посему чаще всего приме­няющийся метод. Конкретные показатели могут быть различными. «АвтоВАЗ» тратит на маркетинг менее 3 % от своего оборота, превышающего 5 млрд долл. в год, но сумма получается достаточно солидная. «Балтика» тратит на маркетинг около 7 % от своего оборота, превышающего 1млрд долл. в год. Более поло­вины этих средств уходит на телевизионную рекламу. Маркетинговый бюджет компании «Очаково» на 2006 г. утвержден в размере 500 млн руб. Это также составляет около 7 % от ожидаемого оборота. Олег Тиньков тратил на марке­тинговые цели более 15 % от оборота своих бизнесов («Дарья», «Тинькофф»), Компания «Лебедянский» (марки «Тонус», «Я», «Фруто-Няня» и др.) в 2005 г.

2. Следующий метод состоит в привязке расходов на маркетинг не к обороту, а к прибыли компании. На первый взгляд этот подход кажется более прагма­тичным, ведь в задачи маркетинга (как, впрочем, и любого другого подраз­деления или службы в коммерческой организации) входит работа на общий конечный результат: на увеличение прибыли в долгосрочном периоде. «Ну так пусть бюджет маркетинга напрямую зависит от финансового результата ее деятельности!» Однако при таком подходе очень высок риск попасть в замкнутый круг: уменьшается прибыль (например, в силу обострения конку­ренции или появления новых субститутов) — уменьшаются расходы на марке­тинг (например, количество рекламы или объемы стимулирования сбыта), это приводит к сокращению продаж и дальнейшему снижению прибыли. И гак.

пока n то, n другое на снизится до нуля! А что делать компаниям, понесшим в отчетном финансовом году убытки? Сократить службу маркетинга вместе с его бюджетом? Так они (такие компании) никогда не выберутся из минусов!

3.

4. Следующий метод бюджетирования состоит в обеспечении «паритета расходов» на маркетинг с основными конкурентами. Приблизительно подсчитать расходы на продвижение, которые осуществляют наши конкуренты, не так уж и сложно. А некоторые из них, особенно лидеры отрасли, и не скрывают этих цифр от широкой общественности. Остается только скорректировать эту цифру на занимаемую и желательную долю нашей компании по отношению к конку­ренту. Например, компания «Бета» узнает, что компания «Гамма» потратила на продвижение своих продуктов в 2005 г. 100 млн руб., а в 2006 г. планирует потратить 125 млн руб. При этом в 2005 г. рыночная доля компании «Гамма» составляла 20 %, а задачей на 2006 г. обозначены 22 %. Рыночная доля компании «Бета» в 2005 г. составляла 10 %. Для сохранения этой доли ей потребуется около 55 млн руб. маркетингового бюджета. (Мы исходим из предположения о том, что эффективность маркетинговых программ компаний «Бета» и «Гамма» примерно одинакова.) Для сохранения паритета с «Гаммой» «Бете» потребу­ются 62,5 млн руб. А вот если руководители «Беты» хотят сократить разрыв с «Гаммой», то вложения в маркетинговые программы следует увеличить до 65—75 млн руб. или более. Компании «второго эшелона» зачастую ориентиру­ются на лидера своей отрасли по принципу: «Coca-Cola тратит ЮОмлн на Это, а мы не Coca-Cola, мы можем потратить только 5 млн».

5. Очень редко, но все же встречается метод формирования маркетингового бюджета исходя из долгосрочных целей компании, среднесрочных задач марке­тинга, краткосрочного влияния делового цикла и этапа жизненного цикла товара. При таком подходе финансовые вливания (инвестиции) в маркетинг продолжаются до тех пор, пока обозначенные цели не начнут достигаться.

Оценка эффективности рекламы

Конечно, необходимо оценивать эффективность всего комплекса маркетинга и каждой его составной части. Но поскольку в России на долю рекламы (ATL) прихо­дится в среднем около 70 % от совокупных маркетинговых затрат (а в некоторых компаниях — так и все 80-90 %; - то больше всего людей интересует оценка эффек­тивности именно рекламных расходов. К тому же именно она лучше других компо­нентов маркетинговых программ поддается количественной оценке.

Лучшим показателем эффективности рекламы является кривая продаж! Если, при прочих равных условиях, наша реклама привела к увеличению продаж (в запла­нированных нами объемах), то это была хорошая реклама, что бы там ни говорили критики, обыватели (не потребители) или рафинированные эстеты. Если рекламная кампания не привела, при прочих равных условиях, к запланированному нами росту объемов продаж, то это была плохая реклама, и не важно, что она получила приз зрительских симпатий в Каннах, что ей стоя аплодировали наши дилеры и она даже удостоилась скупой похвалы от директора по маркетингу наших конкурентов!

Я не случайно дважды повторил эту «мантру»: «при прочих равных условиях». Это очень важно. Чтобы оценить эффективность именно рекламы (а не всего комплекса маркетинга), надо, чтобы прочие условия были равными. Цены не должны меняться ни в одну (повышение), ни в другую (понижение) сторону. Количество и качество дилеров должно быть стабильным (как и качество самого товара). Не должно быть перебоев с поставками и т. д. И, конечно, не должно быть никаких форс-мажоров: от ураганов и наводнений до внезапного введения новых законодательных ограничений или скоропостижного банкрот­ства двух основных конкурентов.

На практике реализовать это совсем не просто. Да и не нужно. Поэтому «у победы много отцов, а поражение всегда сирота», Когда продажи растут, как и планировалос каждое подразделение считает это в первую очередь своей заслугой. Когда дела идут хуже, чем планировалось, каждое подразделение компании считает, что «слажал» кто-то другой.

Простой (но дорогой) способ убедиться в полезности рекламы — это в порядке эксперимента прекратить ее давать (или сократить в 2—3 раза) в течение нескольких месяцев. Если с продажами ничего не произойдет (при прочих равных условиях), то можно отказаться от такой рекламы вовсе. Это были лишние расходы. Если же продажи начнут сокращаться (или перестанут расти, или продолжат расти сущест­венно меньшими темпами, чем ранее), то рекламу надо возвращать в полном объеме. Вот тут-то мы и рассчитаем вклад рекламы в общее дело продаж.

В национальном масштабе подобный эксперимент может обойтись очень дорого. Пока мы будем предаваться аналитическим изысканиям научного характера, конку­ренты отберут у нас какую-то долю рынка. Для существенного снижения возможных потерь рекомендую проводить подобные эксперименты в рамках двух сопоставимых по размеру и уровню экономического развития и не самых важных для вашего бизнеса городов. (Конечно, не в Москве и Санкт-Петербурге!)

Косвенным путем эффективность рекламы можно оценить по «сопряженным» показателям. Для этого надо вспомнить, а чего, собственно, мы хотели добиться, принимая решение о расходовании миллионов денежных единиц на рекламу (и 8-12 % от этих сумм на медиапланирование и сопутствующие услуги рекламных агентств).

Цели рекламного обращения, а тем более всей рекламной кампании должны быть установлены четко, обязательно выражены количественно и по срокам. Например:

«Добиться к началу зимы того, чтобы 60 % потенциальных потребителей услышало а нашем товаре. 30 % услышавших попробовало его, а 90% попробовавших вынесли поло­жительный вердикт и сбыт увеличился до 500 упакоаокв неделю».

За увеличение сбыта, исчисленного хоть я упаковках, хоть в рублях, хоть в евро, ни рекламоноситель, ни рекламное агентство, ни ваш менеджер по рекламе ответ­ственности не несут. Это не их профиль. А вот что касается количества тех, кто видел (слышал, читал) рекламное сообщение, знает название компании (слышал о товаре, помнит о бренде), понимает и принимает УТП, пробовал, оценил, понравилось, собирается использовать в дальнейшем, то это все измеримые показатели.

Контролировать эффективность рекламы можно и нужно с помощью специальных исследований. При их проведении одна исследовательская группа фиксирует суще­ствующее положение дел до начала рекламной акции или кампании, а другая, не связанная ни с первой, ни с рекламным агентством, измеряет эти же показатели после проведения рекламной кампании. Сравнивая достигнутые показатели с целе­выми, можно сделать заключение об эффективности рекламы в смысле достижения поставленных перед рекламной кампанией целей.

Модель оценки эффективности рекламных расходов И. Березина

Оценить эффективность рекламной кампании можно на основе разницы между фактической реализацией продукта (услуги) и аналитическим прогнозным показа­телем (в условиях отсутствия рекламы). Аналитический прогнозно-расчетный пока­затель строится следующим образом:

Х= Ах К^х К_гх К^х К^

X— расчетный прогнозный показатель реализации продукта без рекламы; А — реальный показатель реализации продукта без рекламы за один из предыдущих сопоставимых периодов (месяц, квартал);

'