4.2. Бизнес-план как инструмент внутрифирменного планирования коммерческой деятельности

Динамичная рыночная ситуация диктует необходимость по- новому подходить к вопросам внутрифирменного планирования на данный короткий промежуток выполнения торговых сделок, т. е. Ultra Short-term Planning — "планирование принятия решений для короткого отрезка времени" — вплоть до нескольких часов.

Оперативное планирование является одной из основопола­гающих предпосылок оптимального процесса управления ком­мерческой деятельностью в области реализации товаров, работ, услуг, которая предполагает обязательное наличие достаточного потенциала ресурсного обеспечения, а также рынка сбыта.

Оперативное планирование предполагает также наличие четкого алгоритма решения проблем, позволяющего взаимо­увязать цели и задачи реализации бизнес-операции, тактику поведения на рынке, коммуникативные связи с партнерами в целях достижения намеченных объемов продаж и доходов.

Основным документом оперативного планирования явля­ется бизнес-план, помогающий оценить собственные силы и предотвратить возможные негативы. Он содержит контрольные показатели коммерческой деятельности и основные этапы ее выполнения.

Бизнес-план — системный документ, разработанный в целях оценки рыночной устойчивости компании, нового пред­принимательского замысла, привлечения выгодных инвестиций и высококлассных специалистов.

Грамотно разработанный бизнес-план выполняет роль дорожной карты с выгодными маршрутами, рынками сбыта в целях привлечения новых инвесторов, высококлассных специа­листов и получения необходимых льгот и субсидий со стороны властных структур.

Практика развития рыночных отношений в России отмечает наличие многочисленных моделей разработки бизнес-планов, в том числе и для оценки рыночного потенциала фирмы, ее устой­чивости относительно основных конкурентов.

Как правило, бизнес-план составляется, с одной стороны, чтобы обеспечить оперативный контроль уровня текущей ком­мерческой деятельности фирмы (за счет своевременного осу­ществления аудита), а с другой — чтобы продемонстрировать другим фирмам и представителям общественности достигнутый уровень и потенциальные возможности собственного бизнеса, обосновать перед инвесторами привлекательность и целесооб­разность нового проекта.

Состав, структура и объем оперативных бизнес-планов многовариантны и зависят прежде всего от специфики посред­нической деятельности, размера фирм и от того направления, в рамках которого разрабатывается этот документ. Совершенно оправдано то, что не существует жестко регламентируемой формы и структуры бизнес-плана.

Последовательность составления основных разделов биз- нес-плана представлена на рис. 4.7.

Структура бизнес-плана включает такие основные разделы как общее резюме, общий раздел, план маркетинга, организа­ционный план, оценка факторов рыночной среды, оценка риска и финансовый план.

Первый раздел бизнес-плана не относится непосредственно к планированию коммерческо-посреднической деятельности. Он представляет резюме, т. е. основные цели и направления коммерческой деятельности в области организации и создания данного вида посреднических услуг или данного вида продукции

Рис. 4.7. Последовательность составления основных разделов бизнес-плана

с выделением новизны предлагаемых товаров, работ и отличия их от конкурентов.

Этот раздел подготавливается на 1^— 2 страницах с общими сведениями об объемах продаж, выручке и совокупных затратах фирмы.

Здесь целесообразно описать ближайшую перспективу раз­вития основных направлений бизнеса и возможных диверсифи­каций Как правило, этот раздел представляет своеобразную рек­ламу бизнеса и должен вызвать интерес не только у собственного руководства, но и у заинтересованных в этом бизнесе фирм.

Второй раздел (общий) посвящается подробному описа­нию предлагаемых товаров, видов услуг и отдельных работ, планируемых к реализации. Здесь должны быть представлено наглядное изображение товара или продукции с подробной ин­формацией о его новизне, а также о том, какие именно потреб­ности он сможет удовлетворить. Очень важно подробно описать технико-экономические и качественные характеристики товара, а также показать, чем предлагаемая продукция предпочтитель­нее конкурентных аналогов. Выгодную роль может выполнить предлагаемый комплекс услуг предпродажного, продажного и послепродажного сервиса.

Такое описание должно выдерживать реальные качест-

/

венные, пространственные и временные рамки реализации предлагаемого бизнеса.

Так, например, при планировании пунктов проката обору­дования и приборов (г. Климовск Московской обл.), увеличения объема товарооборота на 20% в оперативном плане были преду­смотрены конкретные задачи:

1) январь — открыть новый пункт проката в Октябрьском районе, используя при этом арендуемую площадь и отдельные виды аппаратуры и оборудования ныне действующего оптового магазина машиностроительной продукции;

2) февраль — при новом пункте проката открыть мастер­скую по наладке и установке приобретаемого в прокат оборудо­вания (в составе 2 человек);

3) март — организовать в сентябре текущего года презен­тацию или выставку с рекламной демонстрацией имеющегося парка оборудования и приборов с приглашением конкретных заинтересованных научно-исследовательских институтов, конструкторских бюро, вузов, лицеев, школ, гимназий на осно­вании имеющегося конкретного списка, подробных реквизитов, телефонов, факсов.

4) апрель — на базе собранной информации и поступивших предложений проинструктировать руководство нового пункта проката, а также всех заинтересованных участников плана об ос­новных этапах его реализации и конкретно оговорить уже наме­чаемый коммерческий портфель заказов, размеры необходимых инвестиций с возможными льготными скидками и наценками.

Третий раздел — "План маркетинга" — должен быть со­держательным, полезным и убедительным. В нем важно дать объективную оценку состояния рынка под предлагаемые услуги. Необходимо четко очертить круг реальных и потенциальных покупателей, определить размеры и стабильность товарной ниши, начиная с оценки потенциальной емкости рынка, его потенциальных сумм продаж предлагаемых товаров и услуг с необходимыми прогнозами возможных объемов реализации и заканчивая объективной оценкой преимуществ и недостатков основных конкурентов аналогичных товаров и услуг. Необходимо также конкретно наметить конструктивные шаги по снижению или повышению отпускной цены, увеличению скорости постав­ки товаров и услуг, предоставлению потребителям различных по величине партий товаров вплоть до розничных единичных норм и многие другие меры в области использования факторов неценовой конкуренции.

При определении отпускной цены необходимо помнить, что она должна покрывать все издержки, одновременно быть дос­тупной для покупателей и может быть несколько завышенной в случаях, если позволяет конкурентная среда или уникальные характеристики единичности, неповторимости и популярности предлагаемых на рынок товаров, работ, услуг. Практика россий­ского предпринимательства отмечает, как правило, реализацию договорных цен между партнерами с соблюдением взаимовы­годных условий партнерства.

По мнению английского экономиста Шона Армстронга^[7], дан­ный раздел плана должен быть сфокусированным на реализации глобальной цели с четкой ориентацией и последовательным учетом совокупных механизмов — "Пяти Пи" и "Четырех Си".

Система "Пять Пи", название которой состоит из первых букв английских слов: products, prise, place, promotion, public policy (т.

Механизм "Четырех Си" предполагает учитывать в данном разделе планирования такие факторы, как: Customers, Company, Channels, Competition (т. е. клиентов, круг потребителей в лице юридических лиц — фирмы и компании, каналы с системным обоснованием маршрутов продвижения грузов и их основных участников; конкурентов с обязательным выделением из общего их числа основных и проведением аналитической оценки влия­ния на конкурентоспособность).

Четвертый раздел бизнес-плана — "Анализ влияния кон­кретных факторов внутренней и внешней среды" очень суще­ственен. К разработке данного раздела часто приглашают спе­циалистов со стороны, владеющих информационным массивом данных о конъюнктуре внутреннего и внешнего рынков сбыта, состоянии цен, конкурентах с их потенциальными и текущими возможностями. При этом важно получить точную и объектив­ную оценку совокупных факторов внешней среды, вплоть до со­стояния научно-технического прогресса в реализуемом бизнесе на основе нормативных, правовых документов и статистических данных. Необходимо также учитывать все факторы, тормозящие выход на рынок, т. е. временные и технологические ограничения, наличие или отсутствие патентов и товарных знаков, достаточ­ность материальных, трудовых и денежных ресурсов и многие другие.

Внутренние факторы оцениваются и исследуются обычно собственными силами с учетом таких факторов, как текущее состояние фирмы, жизненный цикл предлагаемых товаров, наличие трудовых и финансовых ресурсов, а также элементов рыночной инфраструктуры, и в первую очередь транспорта, средств связи и коммуникаций.

Следует оценить территориальное расположение фирмы, удобство и степень охвата круга клиентуры, ее демографические характеристики и состояние организации процесса сбыта, т. е. портфель заказов с выделением приоритетов по их обеспечению и наличие достаточного объема собственных и привлеченных сбытовиков.

Разработка организационного плана является основопо­лагающей при реализации намеченных плановых мер. Именно пятый раздел плана дает возможность оценить фирменные возможности реализации бизнес-плана, производственный потенциал фирмы. Главное при этом — предусмотреть такое организационное построение оптово-посреднической фирмы, которое бы позволило исключить лишние дублирующие зве­нья или при необходимости добавить новые, предполагающие выполнение дополнительных видов работ, услуг.

После оптимизации организационной структуры управле­ния не менее важна оценка основных функций, прав и обязан­ностей каждого исполнителя в отдельности в соответствии с его уровнем компетенции. При этом необходима тесная связь этой работы с системой стимулирования и оплаты труда. Схему орга­низационного построения, конкретные списки исполнителей с их правами и ответственностью, а также планируемое увеличение штата или его сокращение целесообразно дать в приложении к бизнес-плану.

Осуществление бизнеса обычно сопровождается определен­ным предпринимательским риском, т. е. опасностью получения предпринимательского ущерба, убытков, потерь любых видов экономических ресурсов как финансовых, так и трудовых, сопряженных с нанесением ущерба здоровью и жизни людей, окружающей среде.

Поэтому оперативные бизнес-планы должны включать раз­дел шестой — "Оценку риска", т. е. оценку опасности того, что цели, поставленные в плане, могут быть полностью или частично не выполнены.

Предпринимательский риск — объективная экономическая категория, отражающая степень неуспеха (успеха) предпри­нимательской фирмы в достижении своих целей при выборе решения из числа альтернативных.

Известно, что прибыльный бизнес постоянно подвержен огромному количеству рисков, краткая классификация которых представлена в табл. 4.1.

Коммерческие риски — это риски, связанные с процессом приобретения и реализации товаров и услуг, произведенных самостоятельно или купленных у поставщиков.

К основным первопричинам возникновения коммерческих рисков следует отнести:

1) повышение закупочной цены товара в процессе осущест­вления бизнес-операции;

2) снижение объемов реализации в результате резких ко­лебаний рыночной конъюнктуры, появлением конкурирующих товаров суперкачества, снижением платежеспособности клиен­тов, введения ограничений на торговлю;

3) физическую потерю товара, его качественных характери­стик в результате хранения, транспортировки, что естественным образом приводит к снижению продажной цены;

4) повышение совокупных издержек обращения в резуль­тате непредвиденных трансакционных издержек, выплаты штрафов, пени, таможенных пошлин и других выплат, что в целом снижает фактический уровень доходов относительно прогнозируемого.

Прогнозирование успеха выполнения бизнес-операций должно осуществляться с учетом возможных рисков, связанных с реализацией товаров, транспортировкой, погрузочно-разгру- зочными работами, нестабильной платежеспособностью покупа­телей, а также риска от форс-мажорных обстоятельств.

Сложность классификации коммерческих рисков связана с их многообразием.

Коммерческие риски можно подразделить на внутренние, связанные с факторами внутренней среды функционирования фирмы, и внешние, результатом которых могут быть непред­виденные факторы внешней среды, в том числе изменения в законодательстве, неустойчивость политического режима, фи­нансовая нестабильность национальной валюты и многие др.

В результате комплексного анализа процесса принятия оптимального варианта планово-управленческого решения коммерческие риски можно подразделять по уровням принятия решений на макроэкономические риски, т. е. связанные с состоя­нием экономики всей страны — неплатежами, забастовками, упадком промышленного производства, и микроэкономические риски на уровне локального функционирования отдельных ком­мерческих структур, связанные с самостоятельным подбором партнеров, заключением контрактов, перераспределением инве­стиций и определением инновационной деятельности фирмы.

По продолжительности действия коммерческие риски мож­но разделить на постоянные и кратковременные.

К постоянным рискам относятся те, которые непрерывно на протяжении длительного времени угрожают коммерческому успеху. Подобные риски связаны с географическим положением в районах наводнения, землетрясений, отсутствия электро­энергии, водных и других ресурсов, нестабильностью выплат заработной платы и т. д.

К группе кратковременных относятся риски, вероятные для предпринимателя в течение короткого промежутка времени, связанного с выполнением намеченных бизнес-операций (транс­портный риск, риск ограбления, неплатежа и т. п.).

Нестабильность и непредсказуемость рыночных ситуаций, поведения основных конкурентов, угроза внезапного банкрот­ства обусловили дифференциацию коммерческих рисков на допустимые, критические и катастрофические.

Допустимый риск — это угроза полной потери прибыли от реализации в сочетании с возможными и предсказуемыми потерями Данный вид коммерческой деятельности, несмотря на вероятность риска сохраняет свою экономическую целесо­образность.

Критический риск — более ощутимый чем допустимый, так как связан с опасностью потерять доходы в размере произ­веденных затрат. При этом критический риск связан с угрозой получения нулевого дохода, равного произведенным затратам, а в отдельных бизнес-операциях предприниматель вынужден возмещать затраты за свой счет.

Под катастрофическим понимается риск, который харак­теризуется опасностью потерь в размере, превышающем все состояние фирмы. Подобный риск приводит к банкротству.

По степени предсказуемости прогнозируемых рисков их можно разделить на оправданные (правомерные) и неоправдан­ные (неправомерные) риски.

В различных сферах приложения коммерческой деятель­ности степень оправданности и неоправданности ее различна. Так, в области научно-технического прогресса допустимая веро­ятность получения отрицательного результата фундаменталь­ных исследований общепринята на уровне 5^—10%, прикладных научных разработок — 80—90%, проектно-конструкторских разработок — 90^—95%. Понятно, что размещение инвестиций в данные проекты всегда сопряжено с неоправданно высокими рисками. В народно-хозяйственном комплексе существуют от­расли, где возможность риска вообще не допускается — атомная энергетика, космическая отрасль и др. Практика показывает, что коммерческие риски, как правило, подлежат обязательному страхованию.

Риск страховой — вероятное событие по наступлению которого проводится страхование. При этом страховые риски подразделяются на риски, связанные с проявлением стихийных сил природы, и риски, связанные с целенаправленными дейст­виями человека.

К рискам, которые необходимо страховать, относятся веро­ятные потери от пожаров и других стихийных бедствий, автомо­бильных аварий, порчи и уничтожения имущества в результате неправильного хранения, транспортировки, некомпетентности исполнителей бизнес-операции, невыполнения договорных обязательств участниками торговой сделки, неправомерных действий конкурентов, возможной смерти или болезни исполни­телей бизнес-операции, неточной информации о состоянии дел у контрагента и многих других причин, тормозящих получение прибыльного бизнеса.

Прежде чем приступить к планированию бизнес-операции, необходимо определить удельный вес каждого риска по всей предполагаемой их совокупности. Как правило, при проведении коммерческой деятельности на российском рынке предпринима­тели чаще всего сталкиваются с рисками, связанными с непла­тежеспособностью, нестабильностью валютного курса в стране, несвоевременной и недобросовестной поставкой продукции, зачастую уже оплаченного груза, неустойчивостью рыночной конъюнктуры.

Оценка вероятности наступления рисков часто проводится методом экспертных оценок. Для этого приглашаются не менее трех экспертов, которые хорошо ознакомлены с решаемыми проблемами проводимой бизнес-операции. Каждому эксперту отдельно предоставляется перечень рисков и предлагается оп­ределить вероятность их наступления. Как правило, при этом руководствуются следующей системой оценок:

О — риск рассматривается как несуществующий;

25 — риск скорее всего не реализуется;

50 — о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;

75 — риск скорее всего наступит;

100 — риск определенно реализуется.

Исследования показывают, что оценки экспертов должны обязательно подвергаться анализу на их противоречивость, который выполняется в соответствии со следующими прави­лами:

1) тах(А_г- В_{) < 50, г = 1, 2, 3,..., п;

2) £^^