2.4. Бенчмаркинг как новая функция маркетинговых исследований

Маркетинговое исследование может проводиться как на основе бенчмаркинга, так и с помощью маркетинговой разведки (промыш­ленного шпионажа). На первый взгляд кажется, что это одно и тоже.

На самом деле разница между двумя этими методами принципиаль­ная. Бенчмаркинг — метод изучения чужого опыта, который не яв­ляется тайной за семью печатями.

Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тща­тельно исследовали европейские и американские товары и услу­ги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпус­кали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии «ноу-хау» из одной сферы бизнеса в другую. Отсюда и название бенчмаркинга по содержа­нию соотносится с японским словом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство, желание (лидера) стать еще лучшим (ли­дером)»^[6]. В переводе с английского «benchmark» означает нача­ло отсчета, зарубку.

Цель бенчмаркинга — повышение эффективности собственной деятельности и завоевание конкурентных преимуществ. Предме­том бенчмаркинга являются технология, производственные про­цессы, методы организации производства и сбыта продукции.

На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х гг. В это время японские предприятия сильно теснили аме­риканские, и компания Xerox, в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании Fuji. Топ- менеджеры Xerox даже переехали на некоторое время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями. Ис­пользование этого опыта позволило Xerox не только снизить из­держки, но и повысить производительность труда. С тех пор бенч­маркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox и рассматривается как новая функция современного маркетингового исследования, дополненного теперь необходимостью взаимодействия фирмы с партнерами и конкурентами.

Вот еще одна история — типичный пример использования маркетингового инструментария под названием «бенчмар­кинг», с помощью которого можно повысить свою конкурен­тоспособность. Американская авиакомпания Southwest Airlines решила улучшить свои финансовые показатели. Опросив клиен­тов, менеджеры поняли, что завоевать их симпатии можно более удобным расписанием и увеличением числа рейсов. Осталось придумать, как выжать из имеющегося авиапарка по максимуму. Для начала рассчитали, сколько времени уходит на заправку са­молета, техническое обслуживание и т.д. И пришли к выводу: необходимо сократить время пребывания самолета на земле, не нарушая при этом технических норм. Но как это сделать? Оце­нив опыт других авиапредприятий, компания обнаружила, что по времени обслуживания самолетов она и так вне конкуренции. Кто-то из служащих компании обратил внимание на то, что эта­лоном скорости обслуживания транспортного средства счита­ются автогонки. Менеджеры авиакомпании изучили специаль­ную литературу и познакомились с основными принципами работы техников. А затем внедрили эти принципы у себя. Ко­нечно, авиакомпания не смогла обслуживать самолеты с такой же скоростью, с какой в «Формуле-1» обслуживаются машины, однако время на эту процедуру сократилось с 45 до 15 мин, а количество рейсов увеличилось.

В Японии, США и других странах программа бенчмаркинга развивается при государственной поддержке. Там действуют своеобразные «индустриальные бюро знакомств» (выражение Котлера), которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу, считая, что благодаря именно такому обмену опы­том выигрывает и экономика страны в целом.

Польза для компании, которая учится на лучших образцах, оче­видна. Но при этом возникает масса вопросов: какой смысл пере­довым компаниям раскрывать информацию о себе; не всегда по­нятно, какие компании брать за образец, какой опыт у них перенимать и, наконец, как правильно это делать? Постараемся подробно ответить на все эти вопросы.

Мотивы для обмена информацией между конкурентами мо­гут быть самые разные.

В поисках успешного опыта фирмы в первую очередь обра­щают внимание на конкурентов, что вполне естественно, по­скольку конкурирующие предприятия и так следят за каждым движением друг друга. Идея заимствования чужого опыта близ­ка и российским предпринимателям, которые чаще всего ис­пользуют конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей про­дукции с аналогичными позициями прямых конкурентов. Конечно, если одна компания что-то придумает и добьется ус­пеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения та­кого же результата очень высока. Однако доскональное изуче­ние конкурентов — чрезвычайно сложная задача. Например, вы узнали, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именно привело его к успеху — удачная рекламная ком­пания, новая программа мотивации сотрудников, удобное рас­положение офиса или что-то еще? Прийти и прямо спросить не­возможно — остается только догадываться. При этом возможен открытый и добровольный обмен информацией между конку­рентами, заимствование методов управления, новшеств, кото­рые внедряют компании и из других отраслей. Это может быть что угодно, вплоть до элементов корпоративной культуры — например, борьба с опозданиями. Основную роль здесь могут сыграть маркетологи, которые, анализируя прайс-листы, спец­предложения конкурентов, опрашивая потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и сла­бых сторонах, могут сделать точные выводы о том, какие дей­ствия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает не­достаточно, и тогда оружием маркетолога становится марке­тинговая разведка.

Конкуренты активно перенимают друг у друга и методы про­движения товара, к примеру многие компании, торгующие доро­гим алкоголем, в 1996 г.

Если продолжать описание типов бенчмаркинга, то следующим по значимости можно назвать функциональный бенчмаркинг. Его используют для сравнения эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и проч.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конку­рентам. При этом чаще всего изучают и сравнивают следующие бизнес-процессы: обслуживание клиентов, информационные тех­нологии, развитие и обучение персонала, управление персоналом, телефонная служба по работе с клиентами, оценка эффективности, набор кадров, производство. Методы изучения западных аналогов представлены на рис. 8.

Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. На Западе его используют довольно часто. В отличие от конку­рентного бенчмаркинга здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей «официальный визит». Имен­но такой визит и нанесла уже известная нам компания Xerox, выяснив, что в их логистике есть слабое звено — управление складскими запасами (от поступления товара на склад до его отгрузки). После долгих поисков эталона они решили изучить опыт компании L.L. Bean, отправили туда своих представите­лей. В результате выяснилось, что L.L. Bean активно использует в логистике информационные технологии, особым образом сор­тирует и размещает товары. Эти же принципы стали использо­вать в Xerox.

В России общий бенчмаркинг используется реже, чем конку­рентный, но удачные примеры уже есть. Например, фармацевти­ческое предприятие «Нижфарм» долго не могла решить вопрос с выкладкой препаратов в аптеках. Готовый опыт взять было не­где. Тогда и стали изучать практику компании «Вимм-Биль- Данн» — ее соки «17» всегда стоят в магазинах на лучших местах. В итоге в «Нижфарм» стали ставить товар там, где его может уви­деть больше покупателей.

Иногда за удачными решениями не нужно далеко ходить — их можно найти в своей же фирме. Внутренний бенчмаркинг — это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В хол­дингах можно сравнивать одну и ту же функцию (скажем, рабо­ту отделов маркетинга) в разных предприятиях. В России внут­ренний бенчмаркинг не слишком распространен, поскольку не каждый менеджер может разглядеть положительный опыт у себя под носом. Хотя такой сравнительный анализ приносит ощути­мую пользу.

Отвечая на вопрос, какие компании брать за образец, как узнать, в какой фирме уже решили такую же проблему, которая волнует вас, можно сказать, что примеры для подражания ищут разными путями. Самый распространенный способ — изучение публика­ций в газетах и журналах и получение важных данных с помощью различных методов обработки информации (т.е. использование вторичной внешней информации).

Хорошим источником информации являются люди, прорабо­тавшие в других фирмах. Но самый идеальный вариант для бенч- маркинга — получение данных из первых рук. Но в России с этим проблемы, поскольку компании не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. В та­ких случаях в ход активно идут личные связи, знакомства на вы­ставках, семинарах и т.д. Иногда даже «разговор на ходу» с нуж­ным человеком может дать очень много для понимания бизнеса. Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга — партнеры, ди­стрибьютеры и поставщики компаний, т.к. они реально заинтере­сованы в успехе своего бизнеса. Наконец, есть еще один способ найти потенциального партнера по бенчмаркингу — заинтересо­вать его обоюдной выгодой: нанести визит одной компании, съез­дить на стажировку, провести тренинги по основам маркетинга на предприятии, финансовой деятельности в обмен на интересную информацию с другой стороны.

Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: компания должна осуществить ряд последовательных шагов, которые приведут ее к желаемому результату. Количество ша­гов бывает разным, поскольку процесс можно разбить на более мелкие этапы, но базовые принципы бенчмаркинга везде оди­наковы.

Как правило, бенчмаркинг начинают «с себя», с изучения внут­ренней среды компании. Первый шаг — это выявление ключевых факторов успеха (КФУ). Нужно понять, что в товаре или услугах вашей компании является самым важным для потребителя. Напри­мер, если продаете стиральные машины, то КФУ — это качество, низкая цена, уровень гарантийного обслуживания. После этого предстоит определить бизнес-процесс, который в наибольшей сте­пени влияет на КФУ. Допустим, качество и цены у вас на одном уровне с конкурентами. Значит, нужно взяться за улучшение га­рантийного обслуживания.

Следующий шаг — поиск компании-эталона, в которой данный процесс (гарантийное обслуживание) поставлен наилучшим обра­зом. Затем наступает ответственный этап сбора информации. Не важно, каким путем вы ее добудете, главное — выяснить в деталях, как организован процесс гарантийного обслуживания в этой ком­пании, и сопоставить его со своими показателями.

Следующий этап — анализ информации. Например, оказа­лось, что время ремонта одного изделия в компании-эталоне меньше, чем у вас. За счет чего образовалось такое преимущест­во? Возможно, там персонал имеет более высокую квалифика­цию, а сервис-центры работают не только в будни, но и в выход­ные. Теперь нужно осмыслить всю полученную информацию и сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между ва­шей компанией и фирмой-эталоном. Например, набрать более квалифицированных сотрудников, сделать график работы сер­вис-центров более гибким, наладить своевременную доставку комплектующих и т.д.

Осталось внедрить самые полезные решения в своей компании. Разумеется, речь не идет о слепом копировании чужих достижений. Но если существенных выводов из проведенного анализа не делает­ся, новшества не внедряются, то все усилия по изучению эталонов бессмысленны. Так, президент одной успешной компании охотно делился с руководителями других фирм, приезжавшими к нему с ви­зитом, рецептом своего успеха: «Если вы настроены проводить се­рьезные изменения в компании, надо приглашать людей, которые уже участвовали в подобных проектах». Но такие люди стоят доро­го. Никто из этих руководителей столь больших денег платить не хотел, поэтому они до сих пор довольствуются средними специали­стами со средней зарплатой и прогресса в бизнесе не добились. Ос­новные этапы бенчмаркинга представлены на рис. 9.

1. Выбор продукта, услуги или процесса для сравнения

2. Определение основных критериев оценки 3. Выбор компании

или внутрифирменной области

для сравнения

4. Сбор 5. Анализ показателей

инфор_мации и определение возможностей применения полученных данных

6. Адаптация и применение лучших практических разработок, применение полученного опыта

Рис. 9. Основные этапы бенчмаркинга

Цена, которую придется заплатить за перестройку бизнес-про­цессов, имеет принципиальное значение. В бенчмаркинге надо обязательно соблюдать баланс между стоимостью внедрения най­денных решений и потенциальной выгодой от них. Если улучше­ние бизнес-процессов потребует, скажем, 1 млн долл., но прибыли это принесет больше, то овчинка выделки стоит. Если нет — не стоит и браться. Даже небольшие нововведения могут оказаться невыгодными. На «Нижфарме», например, в свое время хотели последовать опыту других компаний и делать доплату для некуря­щих сотрудников. Однако затем от этой идеи отказались, поняв, что работники могут курить тайком и при этом исправно получать

доплату. Но главное — что положительный опыт и какие-то реше­ния всегда можно перенять, но при этом ни одна компания никогда не расскажет, какую новинку собирается производить. А может быть, именно эта идея завоюет рынок. Поэтому здесь требуется особое чутье, и с ним нужно родиться.

Итак, ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая дости­жения и ошибки других компаний, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эф­фективна на дорогах именно вашего бизнеса.