2.5. БЕНЧМАРКИНГ КАК ФУНКЦИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ

На практике маркетинговые исследования в основном понимаются как процесс сбора и анализа информации, в первую очередь, о покупательских потребностях и стратегиях конкурентов, а также об угрозах внешней среды. Полученная информа­ция представляет собой ценную основу для совершенствования ассортимента, кор­ректировки ценовой политики, а также других составляющих комплекса маркетинга. Однако такой информации чаще всего недостаточно для анализа внутренних при­чин излишних издержек, ведущих к завышенным по сравнению с конкурентами ценам, или проблем с обеспечением желаемого уровня качества. Опрос покупате­лей позволяет выявить следствие, т. е. аспекты их удовлетворенности или неудов­летворенности, но не причины, т. е. необходимые внутрифирменные мероприятия по повышению эффективности ее деятельности.

Одно из решений этой проблемы лежит в поиске путей получения информа­ции о различных сторонах деятельности от других фирм и принятия мер, которые базировались бы на лучшем из найденного опыта и приводили бы к максималь­ной эффективности. Философией и инструментом проведения маркетинговых исследований с целью выявления источников конкурентного преимущества, ро­ста конкурентоспособности и формирования эффективных стратегий предпри­нимательства является бенчмаркинг.

Термин «бенчмаркинг» образован от английского «benchmark» — стандарт, ори­ентир. В географии под этим термином понимается заранее установленная высо­та, которая в дальнейшем используется как ориентир для определения прочих высот в рельефе.

В предпринимательстве бенчмаркинг связан с поиском и изучением наилуч­ших методов организации процессов, которые становятся эталоном, ориентиром для фирмы и помогают осуществлять собственный бизнес качественнее и произ­водительнее.

Бенчмаркинг имеет глубокие исторические корни, так как является одним из старейших инструментов самосовершенствования: инновации часто распростра­нялись путем копирования наиболее удачных из них, причем с изменениями, об­легчающими их коммерческое использование. Процесс бенчмаркинга, т. е. полу­чение знаний и навыков путем поиска, изучения образцов и способов высокока­чественной работы, абсолютно естествен для логики роста и развития. Много веков назад ремесленники сравнивали свои изделия с достижениями других, а новички учились на шедеврах мастеров.

История показывает, что страны, готовящиеся занять место лидера в мировой экономике, многое заимствуют у тех, кто был их предшественником на лидирую­щей позиции. В древние времена процесс копирования или поглощения опыта других стран происходил либо в результате войн, либо через торговлю. Европей­цы скопировали множество идей и технических приспособлений, появившихся сначала в странах Азии (порох, магнитный компас, бумажные деньги и т. д.).

Великобритания в XVIII в. заимствовала особенно много идей у голландцев, опи­раясь на их опыт создания торговой капиталистической модели хозяйствования. США, соперничая с Англией в XIX в., активно копировали опыт европейских стран, особенно английский. Текстильные фабрики США нанимали мастеров, которые работали на британских текстильных фабриках, чтобы они могли копировать имев­шиеся там идеи и оборудование. Процесс заимствования зарубежного опыта не ос­тановился и после того, как США заняли лидирующие позиции.

В послевоенный период уже Япония заимствовала много идей в США (напри­мер, транзисторы, цветные телевизоры, видеомагнитофоны). Японские компании, как и другие заимствователи, не просто копировали идеи лидеров-изобретателей: они приспосабливали их к своим особенностям, совершенствовали, а также, что особенно важно, быстрее реализовывали эти идеи на рынке.

Именно японцы и считаются родоначальниками бенчмаркинга как особого вида перенятия опыта. Они не только покупали лицензии на изобретения, кото­рые не могли быть коммерчески освоены самими изобретателями, но и посещали американские компании, выявляя, за счет чего добиваются успеха лидирующие предприятия. Например, еще в 1950-е гг. японская фирма Toyota стала использо­вать систему управления запасами деталей автомашин, заимствованную из сис­темы пополнения запасов американских супермаркетов.

Когда в 1985 г. японским фирмам был задан вопрос: «Каковы основные моти­вы вашей экспансии за рубеж?» — на втором месте после расширения рынков был назван сбор технической и управленческой информации^[5].

В Японии бенчмаркинг соотносится по содержанию со словом «dantotsu», оз­начающим стремление лучшего стать еще лучше, достичь идеала в каждой детали создаваемого продукта. Этот термин, хорошо отражающий сущность процесса по созданию японцами конкурентных преимуществ, был введен в английский язык Т. Кобаяси из «Фуджи-Ксерокс» (Fudji Xerox).

В западном предпринимательстве бенчмаркинг впервые появился в 1972 г. Тогда в рамках проекта PIMS было установлено, что для того, чтобы найти эффектив­ное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других пред­приятий, которые имеют успех в похожих условиях [157].

В конце 1970-х — начале 1980-х гг. бенчмаркинг стал активно использоваться на Западе и превратился в широко известный и распространенный маркетинго­вый инструмент, который применяется все большим числом компаний с целью достижения превосходства над другими. Лидером в его использовании стала кор­порация Xerox, причем успехов Xerox достиг как в теории, так и в практике бенч- маркинга [56].

Менеджером по логистике корпорации Xerox Робертом Кэмпом, организато­ром одного из первых крупных бенчмаркинговых проектов, было введено следу­ющее, наиболее известное из существующих определение бенчмаркинга [126]: «Бенчмаркинг — это поиск лучших в отрасли методов, которые ведут к наивы­сшим достижениям».

Р. Кэмп подчеркивал, что установление оперативных целей на основе наилуч­ших возможных в отрасли методов является критически важным компонентом успеха любого бизнеса. В этом смысле бенчмаркинг противопоставляется тради­ционному методу целеполагания, основанному на экстраполяции достижений прошлого периода с незначительной корректировкой на базе экспертных оценок степени влияния изменившихся внешних и внутренних условий.

Бенчмаркинг особенно полезен при постановке задачи непрерывного самосо­вершенствования, поскольку он позволяет компании преодолеть устоявшиеся тенденции повышать качество, производительность труда, объемы выпуска на один и тот же процент в год. Такое постепенное, равномерное развитие иногда может закреплять и увеличивать разрыв между анализируемой компанией и ли­дерами, которые начали свое развитие раньше.

Бенчмаркинг дает возможность устанавливать более амбициозные, но все же реалистичные цели работы предприятия путем анализа эталонов, характеризую­щих лучшие методы ведения бизнеса, и сравнения критически важных элементов функционирования своего предприятия с этими эталонами. Этот подход имеет особые преимущества при совершенствовании вспомогательных процессов, по­скольку здесь эталоном для сравнения могут быть выбраны и прямые конкурен­ты, и предприятия, относящиеся к другим отраслям, так как вспомогательные процессы зачастую имеют сходство вне зависимости от отраслевой принадлеж­ности.

Чтобы показать возможные варианты позиционирования бенчмаркинга в сис­теме управления предприятием, приведем еще некоторые определения этого по­нятия, полнее раскрывающие его сущность по сравнению с классическим опреде­лением Р. Кэмпа.

Бенчмаркинг — это постоянный, систематический процесс сравнения собствен­ной эффективности, выражающейся в производительности, качестве и орга­низации рабочих процессов, с предприятиями и учреждениями, являющимися «лучшими» [126].

М. Спендолини [155] провел «бенчмаркинг тех, кто занимается бенчмаркин- гом», т. е. выбрал компании, которые добились наибольших успехов в области бен­чмаркинга и выделяют на него значительные средства: Alcoa, AT&T, Bell Atlantic, Boeing, Caterpillar, Digital Equipment Corporation, Eastman Kodak, Hewlett Packard, IBM, Johnson & Johnson, 3М и т. д. В результате этого исследования М. Спендоли­ни заключил, что можно представить концепцию бенчмаркинга как одну из форм профессионального развития, повышения квалификации, которая способствует превращению компании в «обучающуюся организацию». В этом контексте бенч- маркинг помогает компании преодолеть свою внутреннюю замкнутость и стано­вится всеобъемлющим методом поиска идей для обучающейся организации.

М. Спендолини также показал, что можно позиционировать бенчмаркинг как часть общего процесса принятия решений с четкой нацеленностью на совершен­ствование организации.

Бенчмаркинг, т. е. сравнение с другими предприятиями или другими подразде­лениями и перенятие опыта у тех, кто лучше в функциях или процессах, нуждаю­щихся в изменениях, является хорошим способом стимулирования преобразо­ваний на предприятиях. С помощью бенчмаркинга можно исследовать многие области, которые влияют на конкурентоспособность предприятия, например про­цесс заказа, цепочку разработки товара от зарождения концепции до коммерциа­лизации и целый ряд административных процедур.

Анализируя взгляды различных авторов на сущность бенчмаркинга, можно сделать вывод о том, что практический опыт применения бенчмаркинга значи­тельно дополнил и изменил наиболее известное определение Роберта Кэмпа, по­явившееся в конце 1980-х гг.

Во-первых, бенчмаркинг стал уделять больше внимания не только сбору инфор­мации для сравнения и методике отбора лучших предприятий, которые могут стать стандартом поведения, но и разработке такой корпоративной культуры внутри са­мого предприятия, которая способствовала бы восприятию лучших методов работы.

Во-вторых, поиск лучших методов функционирования предприятия перешаг­нул границы отрасли.

Цель бенчмаркинга заключается в повышении общей конкурентоспособности предприятия за счет поиска, адаптации и использования лучших из применяемых методов организации бизнес-процессов. На основе бенчмаркингового исследова­ния можно надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Эта идея соотносится с известным высказыванием китайского генерала Сун Тзу: «Когда ты знаешь своего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата сотни войн». В рамках бенчмаркинга могут решаться следующие задачи:

• ориентация предприятия на внешнюю среду для постоянного поиска новых возможностей и противостояния потенциальным угрозам;

• определение конкурентоспособности компании и ее слабых сторон;

• осознание необходимости изменений;

• планирование и целеполагание на основе оценки условий внешней среды;

• содействия постановке «протяженных» целевых показателей качества работы, значительно превосходящих текущие;

• отбор идей по кардинальному улучшению бизнес-процессов;

• повышение эффективности функционирования;

• изменение организационной культуры в сторону стремления к развитию, по­вышению квалификации, компетентности.

Успешность предприятия можно понимать как функцию «полезности для по­купателей» и «производительности» (рис. 2.15).

Согласно рис. 2.15, бенчмаркинг может быть нацелен на повышение как произ­водительности, так и полезности для покупателей (иногда эти понятия также обо­значают как внутреннюю и внешнюю эффективность).

Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели «переход от искусства к науке». Как показывает рис. 2.16, первым поколением, или товар­ным бенчмаркингом, можно считать ретроспективный анализ продукта, т. е. за­купку товаров и услуг конкурирующих предприятий с целью создания их анало­гов. Второе поколение — бенчмаркинг конкурентоспособности получил разви­тие в 1976-1986 гг. благодаря деятельности фирмы Xerox. Третье поколение

Высокая

t

Полезность для покупателей

(отношение качества к цене)

Пятое поколение

Глобальный бенчмаркинг

Четвертое поколение

Стратегический бенчмаркинг

Третье поколение

Бенчмаркинг процессов

Второе поколение

Бенчмаркинг

Первое поколение

Ретроспективный анализ продукта

---------------------------------------------------------------------- ►

Время

Рис. 2.16. Этапы развития бенчмаркинга

развивается в конце 80-х — начале 1990-х гг., когда эталонные бизнес-процессы стали выделять не только у конкурентов, но и у предприятий других отраслей.

Четвертое поколение, стратегический бенчмаркинг, рассматривается как часть общего процесса принятия решений с четкой нацеленностью на совершенствова­ние организации. Пятое поколение — глобальный бенчмаркинг, который видит­ся будущим инструментом организации международных обменов с учетом куль­туры и национальных процессов организации производства.

К настоящему моменту выделяют несколько видов бенчмаркинга: внутрен­ний, конкурентный, внешний, процессный, глобальный, функциональный, зат­ратный, стратегический, поведения клиентов, оперативный, ассоциативный и др. В табл. 2.16 показаны преимущества и недостатки некоторых видов бенч- маркинга^[6].

Технология организации бенчмаркинга представляет собой процесс, который можно описать шестью основными этапами (рис. 2.17).

Этап 1. Анализ показателей работы своего предприятия и выбор объекта бенч­маркинга

Первый шаг процесса бенчмаркинга — определение объекта исследования — исходит из потребностей организации в информации. Согласно исследованиям, проведенным на российских промышленных предприятиях, главным фактором, стимулирующим технологические изменения, стало обеспечение большей гибко­сти производства (44%). Это связано с необходимостью быстрого приспособле­ния к меняющемуся спросу на товарных рынках, с общей неопределенностью пе­реходного периода. Экономия энергоресурсов и снижение материальных затрат оказались следующими по значимости факторами (32 и 29%). При этом из поля

зрения промышленных предприятий выпадает проблема снижения нагрузки на окружающую среду и внедрения экологически щадящих технологий [123].

Основными факторами, тормозящими освоение продуктовых и технологиче­ских инноваций на российских предприятиях, являются следующие:

• слишком большой риск освоения новой продукции;

• отсутствие спроса на внутреннем рынке;

Рис. 2.17. Примерная схема процесса бенчмаркинга

• отсутствие необходимых НИОКР;

• недостаток информации об иностранных технологиях.

Как видно, бенчмаркинг способствует решению по крайней мере трех из выше­названных проблем. На первом этапе бенчмаркинга необходимо связать неудов­летворительные результаты функционирования фирмы с неэффективностью орга­низации некоторых из ее рабочих процессов.

Например, корпорация Xerox использует для этого перечень из 10 вопросов.

1. Какие товары или услуги поставляются покупателям?

2. Какой фактор является критически важным для успеха данной функции?

3. Какие факторы вызывают наибольшие трудности?

4. Какие факторы имеют значение для удовлетворения покупателей?

5. Какие актуальные проблемы были выявлены в подразделении?

6. Где в подразделении чувствуется давление со стороны конкурентов?

7. Каковы важнейшие затраты или факторы, вызывающие затраты?

8. На какие функциональные области приходится наибольший процент затрат?

9. В каких функциональных областях заложены наибольшие возможности для улучшения?

10. Какие функциональные области оказывают наибольшее влияние на диф­ференциацию продукции по сравнению с конкурентами на рынке?

Обобщая данный перечень, можно сказать, что объектом бенчмаркинга дол­жен стать процесс, который (в соответствии со стратегиями конкуренции М. Пор­тера):

• либо дифференцирует предприятие по отношению к конкурентам;

• либо соответствует наибольшему объему затрат в цепочке создания добавлен­ной стоимости.

Отметим, что сравнение рыночных долей, цен и ассортимента не следует отно­сить к бенчмаркингу — это сфера деятельности традиционных маркетинговых исследований. Принципиальное отличие бенчмаркингового исследования заклю­чается в том, что оно обращено внутрь предприятия-партнера, изучая его техно­логии, как производственные, так и управленческие.

Чтобы составить перечень процессов предприятия, можно воспользоваться избыточной моделью Международной клиринговой палаты по бенчмаркингу, которая классифицирует процессы по 13 направлениям, внутри которых выделе­ны до 40 частных процессов^[7]:

• исследование рынка;

• разработка стратегии;

• разработка продукции (услуг);

• организация продаж;

• производство и поставка продукции;

• организация сервиса;

• обслуживание заказчика и выписка счетов;

• управление человеческими ресурсами;

• управление информационными ресурсами;

• управление финансовыми и материальными ресурсами;

• управление экологией;

• управление внешними связями;

• управление улучшениями и изменениями.

После выбора бизнес-процесса, который должен стать объектом бенчмаркин- га, необходимо провести его качественную и количественную оценку для своего предприятия. Во-первых, определяются факторы успеха данного бизнес-процес­са. Концепция критически важных факторов успеха была разработана в 60-е гг. Она исходит из того, что существует ограниченное количество переменных, кото­рые вносят весомый вклад в успех предприятия. Критически важный фактор ус­пеха фирмы — та сфера деятельности, положительные результаты которой обес­печивают конкурентное превосходство организации в целом. Критические фак­торы успеха бизнес-процесса — ограниченное количество переменных, которые обеспечивают его конкурентоспособное функционирование.

Во-вторых, на основе анализа желаемого «выхода» процесса и критических факторов успеха бизнес-процесса составляется перечень показателей качества процесса.

Показатели бизнес-процессов должны обеспечивать следующие требования:

• возможность количественной оценки: если показатель не поддается количе­ственной оценке, он не может быть сопоставлен с предыдущими результатами или данными другой фирмы;

• эффективность: данные для показателя должны изыскиваться и обрабатывать­ся с минимальными затратами ресурсов;

• чувствительность: показатель должен отражать даже самые незначительные изменения в качестве процесса;

• подверженность влиянию: показатель, который не подвержен влиянию со сто­роны участников процесса, не представляет большой ценности.

Этап 2. Планирование и организация бенчмаркингового исследования

На этом этапе намечается порядок выполнения бенчмаркингового проекта, на­значаются ответственные исполнители, выделяются необходимые ресурсы, опре­деляются сроки завершения каждого мероприятия.

Бенчмаркинг может быть проведен и одним лицом, однако чаще он считается командной деятельностью, так как:

• требует больших трудозатрат;

• члены команды впоследствии могут стать основными пользователями бенчмар- кинговой информации;

• члены команды обладают разными взглядами, опытом, квалификацией, биз­нес-контактами.

Этап 3. Выбор партнера по бенчмаркингу

Партнер по бенчмаркингу — это любая организация, предоставляющая инфор­мацию в рамках бенчмаркингового исследования о возможных путях осуществ­ления хозяйственного процесса: о его технологии, используемых ресурсах, полу­чаемых результатах. Алгоритм поиска партнеров по бенчмаркингу следующий.

1. Выработка критериев отбора кандидатов (например, признанные лидеры отрасли; фирмы, получившие премию за качество; фирмы, имеющие множество разбросанных пунктов обслуживания клиентов).

2. Составление предварительного списка кандидатов: 50-80 фирм из разных от­раслей. Методы составления списка: поиск по вторичным внутренним и внешним источникам, мозговая атака членов бенчмаркинговой команды, опрос руководите­лей, операторов хозяйственного процесса, поставщиков и потребителей. Поиск мо­жет вестись в соответствии с четырьмя видами бенчмаркинга (см. табл. 2.16). Выбор конкретного вида бенчмаркинга обусловлен:

• особенностями бизнес-процесса;

• целями бенчмаркинга;

• бенчмаркинговым опытом фирмы;

• наличием контактов с предприятиями других отраслей;

• технологическим развитием отрасли.

В частности, по мнению некоторых специалистов, технологическая отсталость ряда российских отраслей настолько велика, что для них экономически бесперс­пективно развитие за счет собственных научных заделов^[8]. В таком случае пра­вильным было бы выбирать функциональный бенчмаркинг. Вместе с тем другие отрасли характеризуются существенным отрывом передовых технологий от базо­вых. В них хорошие результаты может дать внешний бенчмаркинг, в том числе с привлечением отраслевых исследовательских институтов и проектно-конструк- торских бюро.

3. Сокращение предварительного списка до 3-6 компаний. Основные крите­рии отбора — инновационность и удовлетворенность покупателей. Из предвари­тельного списка должны быть исключены недоступные или несравнимые из-за их размеров компании.

4. Подготовка к контактам с потенциальными партнерами по бенчмаркингу.

Этап 4. Сбор информации о факторах превосходства

Целью четвертого этапа является удовлетворение потребностей в информации в объеме, достаточном для целей анализа. Успех этого шага зависит от планиро­вания объема и содержания работ, проведенного на предыдущих этапах.

И перечень необходимых сведений, и количество источников информации могут значительно различаться в зависимости от содержания проекта. Иногда достаточно сотрудничества со сравнительно небольшой группой людей, кото­рые обладают всеми необходимыми знаниями, иногда требуется активное дли­тельное взаимодействие с различными источниками как внутри, так и вне изу­чаемого предприятия. Предпочтение при этом следует отдавать меньшему объе­му достоверной информации, а не большим массивам данных неоднородного качества.

Источниками информации, кроме непосредственно партнера по бенчмаркин- гу, могут являться поставщики и покупатели (свои и анализируемого предприя­тия), статистические данные, публикации. Инструментом исследования обычно является анкета.

На выбор методов сбора информации оказывают влияние временные и ресурс­ные ограничения, опыт членов команды, подходы, принятые в данной фирме. Большинство компаний, давно занимающихся бенчмаркингом (Xerox, AT&T, Du Pont, Caterpillar, IBM), однозначно предпочитают личные встречи. DEC отдает предпочтение телефонным интервью, чтобы экономно подходить к сбору инфор­мации. Кроме этого, можно использовать видеоконференции, письменное анке­тирование, личные встречи на крупных выставках и конференциях.

Сбор информации должен вестись с соблюдением этических правил бенчмар- кинга. Бенчмаркинг проводится как открытое сравнение. Отношения с каждым из бенчмаркинговых партнеров должны строиться на доверии и ответственном обращении с данными. Решение принять участие в проекте и обеспечение досту­па к информации основываются, кроме интереса к обмену информацией о луч­ших методах, на гарантии полной конфиденциальности. Это означает, что при бенчмаркинговом сотрудничестве никакие сведения не могут передаваться тре­тьим лицам без согласия всех заинтересованных сторон.

Этап 5. Анализ полученной информации и подготовка проекта новаций

На этом этапе решается задача сравнительного анализа и прогноза использова­ния различных технологий осуществления бизнес-процесса в имеющихся и бу­дущих условиях внешней среды. При этом сравнение методов, применяемых на предприятии-инициаторе бенчмаркинга и у его партнера, должно учитывать:

• различия в эффективности методов;

• принципиальную возможность использования метода бенчмаркингового парт­нера;

• прогнозируемые затраты на переход на новый метод;

• прогнозируемую доступность различных видов используемых ресурсов в бу­дущем;

• срок окупаемости.

Анализ полученной бенчмаркинговой информации позволяет:

• разработать методы совершенствования изучаемого бизнес-процесса;

• определить расхождения в функционировании своего предприятия и предпри­ятия партнера;

• выявить конкурентное преимущество и его источники;

• понять экономическую среду;

• познать свои сильные и слабые стороны.

Этап 6. Внедрение новаций в бизнес-процесс своего предприятия

Практика предприятий показывает, что стратегические процессы терпят неуда­чу скорее из-за ошибок на стадии внедрения, нежели во время концептуальных разработок.

В отчете о проведении бенчмаркинга не только детально описывается новый бизнес-процесс, состоящий из лучших методов, но также приводятся рекоменда­ции по его внедрению и указываются новые задачи, которые будут поставлены после внедрения лучших методов.

Результатами внедрения найденных и адаптированных методов должны быть:

• совершенствование товара/процесса;

• обучение, повышение квалификации, привнесение новых идей в организацию;

• формирование функциональных бенчмаркинговых сетей.

На шестом этапе бенчмаркинга необходимо использовать подходы и приемы, разработанные в рамках:

1) управления знаниями;

2) управления противоречиями;

3) управления конфликтами.

Управление знаниями включено в структуру стратегического менеджмента нескольких глобально оперирующих корпораций (Philip Morris, General Motors, Rank Xerox). Это вызвано тем, что в постиндустриальном обществе знания явля­ются одной из основных движущих сил развития и преуспевания. Задача управ­ления знаниями в основном заключается не столько в приобретении знаний, сколь­ко в их обработке, преобразовании в удобную для внутрифирменного использо­вания форму, хранении, распределении и обеспечении доступа персонала к зна­ниям. С помощью менеджмента знаний можно добиться выполнения одной из задач, ставящихся перед бенчмаркингом, — превращения в «обучающуюся орга­низацию» (learning organisation).

Управление противоречиями решает вопросы урегулирования разнонаправ­ленных тенденций в динамике развития предприятия и его отношений с внешней средой. Бенчмаркинговый проект может вызвать к жизни, например, такие про­тиворечия, как реализация стратегии кооперации с конкурентами в рамках бенч- маркинга одновременно со стратегией борьбы с ними или одновременное сокра­щение штатов и прием на работу новых сотрудников на разных операциях совер­шенствуемого бизнес-процесса.

Управление конфликтами является инструментом выравнивания интересов различных структурных единиц предприятия и снятия неопределенности путем активного воздействия на конфликтную ситуацию [40]. Необходимость управле­ния конфликтами вызвана распространенной ситуацией сопротивления измене­ниям на предприятии.

Успеху внедрения результатов бенчмаркинга способствуют следующие фак­торы:

1) «жесткие» (объективные) факторы:

♦ определение четких границ проекта;

♦ точное планирование времени;

♦ соблюдение стандартов качества;

♦ принятие во внимание бюджетных ограничений;

♦ соответствие прогнозируемых достижений бенчмаркинга целям фирмы;

2) «мягкие» (субъективные) факторы:

♦ благоприятный климат для сотрудничества;

♦ осознание важности качества;

♦ заинтересованность и участие высшего руководства фирмы;

♦ соблюдение предпринимательской этики.

Некоторые специалисты (в частности, Р. Кэмп^[9]) предлагают идти по пути ин- ституционализации бенчмаркинга. Институционализация бенчмаркинга — это постепенная трансформация бенчмаркинга в неотъемлемый, необходимый и са­моразвивающийся аспект процесса планирования и целеполагания любого отде­ла фирмы.

При достижении состояния институционализации бенчмаркинга работники всех уровней по своей инициативе ищут лучшие методы и способы работы, чтобы усо­вершенствовать свою деятельность. Только когда внимание к внешним методам работы станет ответственностью всей организации, можно считать, что весь потен­циал бенчмаркинга по обеспечению конкурентного преимущества востребован.

Рассмотрим практический пример того, как компания Xerox улучшила сбыт своих товаров за счет бенчмаркинга управления запасами. Руководители сбыто­вых центров выяснили, что самым слабым звеном в логистической цепи является этап от поступления товаров на склад готовой продукции до их отправки. В целях ликвидации этого узкого места в начале 1981 г. одному из сотрудников поручили поиск подходящего партнера для сравнения, но не из числа конкурентов.

Этот сотрудник, используя в своих поисках специализированные журналы, а также информацию отраслевых союзов и консалтинговых компаний, остановился на фирме L. L. Bean — поставщике спортивных товаров. Это предприятие было известно своей системой управления запасами, разработанной при помощи круж­ков качества. Одновременно было выявлено большое сходство с Xerox, так как L. L. Bean также нуждался в системе управления запасами для очень разнородных с точки зрения формы, массы и размера товаров.

В качестве главной причины превосходства L. L. Bean можно было выделить намного большее число видов работ, управляемых компьютером. Так, размеще­ние товаров, а соответственно и текущая сортировка и отпуск товаров по заказам проводились в зависимости от скорости оборота, чтобы уменьшить путь переме­щения продукции.

Позитивный опыт привел к дальнейшим проектам в области коммерческой логистики и сбыта, где партнерами по бенчмаркингу стали фармацевтическая оптовая фирма и производитель бытовых приборов. Большой успех бенчмаркин- га в «Ксероксе» нашел свое отражение в повышении ежегодного прироста произ­водительности на 10% в последующие годы. 3-5% этого прироста объясняются результатами бенчмаркинга.

Бенчмаркинг только начинает свое распространение в российском предприни­мательстве. Среди препятствий к использованию бенчмаркинга в российских ус­ловиях можно назвать:

• закрытость информации на предприятиях, а также ограниченное количество

публикуемых отраслевых анализов;

• ориентацию на сиюминутную прибыль либо на выживание.

Вместе с тем в российской промышленности существует хорошая основа для внедрения бенчмаркинга. Многие зрелые российские отрасли промышленности представляют собой структурированные сети, в которые входят фирмы, объеди­ненные прочными технологическими, коммерческими и социальными связями. Кроме того, в советские времена существовали устойчивые традиции обмена опы­том между предприятиями одной отрасли. Все это свидетельствует о будущих перспективах преодоления информационной закрытости и ориентации на крат­косрочный результат и возможности широкого распространения бенчмаркинга.

Подчеркнем, что в российских условиях свой первый бенчмаркинговый про­ект фирме разумно было бы провести в сотрудничестве с уже имеющимися дело­выми партнерами. Вообще, бенчмаркинг внутри сети, т. е. поиск партнеров по бенчмаркингу среди деловых партнеров, с которыми инициатор проекта связан прямыми или косвенными взаимоотношениями, резко повышает эффективность этого метода проведения преобразований.

Во-первых, по связям сети распространяется информация различного характе­ра, в том числе и о наиболее удачных решениях, современных технологиях, высо­кой конкурентоспособности, выгодных заказах, т. е. обо всем, что является пред­метом внимания бенчмаркинга и составляет «лучшие методы работы».

Во-вторых, накопленный опыт поддержания взаимоотношений обмена с дан­ным участником сети дает представление об особенностях внутренней и внешней среды обладателя лучших методов ведения бизнеса. Эти знания облегчают после­дующую адаптацию найденных методов.

В-третьих, сети строятся на принципах сотрудничества, и эта выработанная, сложившаяся склонность к сотрудничеству способствует взаимодействию при осуществлении бенчмаркингового проекта, раскрытию дополнительной инфор­мации, помощи при описании нюансов бизнес-процессов.

Поэтому преимуществами бенчмаркинга, в котором задействованы участники одной сети, являются:

• количество возможных партнеров превосходит количество предприятий в от­расли;

• затраты на поиск наилучшего партнера меньше, чем при бенчмаркинге, не учи­тывающем возможности сетевых взаимоотношений;

• применимость и эффект от внедрения найденных методов работы обычно выше.

Существует и обратное влияние: бенчмаркинг может способствовать развитию и укреплению самих сетевых связей, росту сети. В частности, бенчмаркинг может сопутствовать процессу взаимной адаптации при вступлении в сеть нового чле­на. В табл. 2.17 представлено взаимное влияние различных видов бенчмаркинга и сетевого промышленного маркетинга.

Одним из результатов успешных проектов бенчмаркинга является формирование функциональных бенчмаркинговых сетей и ассоциаций. Бенчмаркинговые сети фор­мируются за счет поддержания постоянных контактов с партнерами по бенчмаркин- гу с целью отслеживания информации об эволюции применяемых методов работы.

Известно, что полезность информации теряется со временем. После сбора не­которой совокупности фактов лицо, принимающее решения, должно воспользо­ваться этой информацией в течение ограниченного периода времени. Поэтому документальные источники и лица, к которым обращались при сборе бенчмар- кинговой информации, следует рассматривать как потенциально долгосрочные ресурсы. Эти источники, периодически предоставляющие полезную и надежную информацию, могут стать частью бенчмаркинговой сети.

Бенчмаркинговая сеть сокращает число необходимых бенчмаркинговых кон­тактов, оставляя наиболее надежные и «безотказные». За счет этого снижаются затраты времени на поиск информации и облегчается старт бенчмаркинговой де­ятельности.

Бенчмаркинговая сеть является динамичным, а не статичным ресурсом. Она развивается по мере того, как со временем и в связи с началом новых проектов меняются потребности фирмы в бенчмаркинговой информации.

В принципе, целью каждой компании, инициирующей бенчмаркинг, должно быть создание собственной сети бенчмаркинговой информации. Но такие сети формируются постепенно, после ряда успешных бенчмаркинговых проектов. Многие всемирно известные компании к настоящему моменту провели уже до­статочное количество бенчмаркинговых исследований, чтобы положить начало формированию бенчмаркинговой сети.

Например, IBM проводит многочисленные проекты бенчмаркинга: как с пред­приятиями, которые ищут контакта с IBM, так и самостоятельно инициированный. У другого производителя компьютеров Digital уже к 1992 г. количество проведен­ных бенчмаркинговых проектов оценивалось на уровне двухсот. Концерн Ericsson, чьи филиалы расположены по всему миру, создал внутреннюю сеть обмена инфор­мацией, в рамках которой проводились сравнения затрат времени на производство продукции и производительности важнейших хозяйственных процессов.

Одно из крупнейших шведских производственных предприятий составило пе­речень партнеров, достойных подражания, для бенчмаркинговой деятельности, представленный на рис. 2.18.

Бенчмаркинговые сети могут также оформляться в виде консорциумов. На­пример, «Telecommunications Benchmarking Consortium» — это группа из 18 кор­пораций, принадлежащих телекоммуникационной отрасли. Туда входят, в част­ности, AT&T, Bell Atlantic, NYNEX, MCI, GTE.

«Sematech» — консорциум 14 американских производителей полупроводников, включающий такие компании, как DEC, Hewlett-Packard, Intel, IBM, Motorola, Texas Instruments. В рамках этого консорциума компании обменялись огромным коли­чеством информации о методах всеобщего управления качеством.

Бенчмаркинговые консорциумы могут строиться не только по отраслевому, но и по функциональному признаку. Например, «Financial Quality Network» — функ­циональная сеть, состоящая из специалистов финансовых отделов таких компа­ний, как Federal Express, Caterpillar, Xerox, Westinghouse, DEC и Du Pont.

Hewlett Packard

Сбыт и маркетинг

Экономия ресурсов

Распределение

Electrolux

United Parcel Service

Рис. 2.18. Перечень партнеров бенчмаркинговой сети

Существуют также функциональные бенчмаркинговые сети в области проек­тирования, производства и управления человеческими ресурсами. Такие сети по­могают воспользоваться бенчмаркинговыми ресурсами большого количества со­трудничающих организаций.

В течение 1990-х гг. было также учреждено несколько клиринговых палат ин­формации, товаров и услуг, связанных с бенчмаркингом. Клиринговые палаты слу­жат для облегчения поисков партнеров по бенчмаркингу, подтверждают серьезность бенчмаркинговой деятельности и обязывают придерживаться юридических и эти­ческих норм проведения бенчмаркинга. Более 250 известных американских компа­ний являются членами клиринговых палат и бенчмаркинговых альянсов.

Например, Американский центр производительности и качества (American Productivity and Quality Center), расположенный в г. Хьюстоне, штат Техас, учредил в 1991 г. Международную клиринговую палату по бенчмаркингу (The International Benchmarking Clearinghouse), членами которой стали более 100 предприятий. Кли­ринговая палата в Хьюстоне предлагает своим членам следующие услуги:

• поиск «лучших методов»;

• помощь в осуществлении бенчмаркинговых проектов;

• образовательные курсы;

• методические указания, видеокассеты и информационные бюллетени.

При клиринговых палатах бенчмаркинга также можно создавать централизо­ванные банки стандартного набора данных для фирм, количественные данные о которых представляют коммерческую тайну. Кроме клиринговых палат, храни­телями такой информации могут быть промышленные ассоциации, консалтинго­вые фирмы, крупные университеты. Надежность и независимость таких органи­заций обеспечивали бы конфиденциальность информации о каждой фирме.

В банке данных подобной организации можно получить информацию, позво­ляющую определить, насколько эффективность использования ресурсов в хозяй­ственных процессах своего предприятия отстает от эффективности лидирующей организации. Кроме того, в банке данных можно подобрать партнера по бенч- маркингу, который лучше всего соответствует по условиям внутренней и внеш­ней среды предприятию-инициатору, с тем чтобы установить с ним более тесные контакты и обмен информацией для анализа составляющих бизнес-процесса.

Рассмотрим российский опыт применения бенчмаркинга^[10]. Концерн «Калина» анализирует не только действия конкурентов, но и новшества, внедряемые ком­паниями из других отраслей, например в области формирования корпоративной культуры или управления человеческими ресурсами. Компания «Нижфарм» также занимается поиском передового опыта за пределами своей отрасли. В частности, для совершенствования выкладки своих товаров она обратилась к практике ком­пании «Вимм-Билль-Данн», чьи соки всегда стоят в магазинах на лучших местах. В результате в «Нижфарм» были изменены подходы к мерчандайзингу: товары стали ставить справа от окошка кассы, где их могут увидеть больше покупателей.

Есть в российской практике и удачные примеры внутреннего бенчмаркинга. Компания «Первомайская заря», изучая систему закупок тканей своего дочерне­го предприятия ООО «Курт Келлерманн СПб», обратила внимание на более вы­годные цены закупок стоков — невыкупленных остатков коллекций тканей. В ре­зультате руководство «Первомайской зари» приняло ряд аналогичных мер по ра­боте со стоками.

Однако чаще всего российские компании используют конкурентный или внеш­ний бенчмаркинг — сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогич­ными позициями прямых конкурентов или предприятий, обслуживающих дру­гой географический или ценовой сегмент. Например, на чувашском Заводе элек­троники и механики (ЗЭиМ) стремятся к институционализации конкурентного бенчмаркинга. Каждый отдел собирает информацию своего профиля, используя отраслевую прессу, Интернет, открытые отчеты западных и российских компа­ний, сведения, полученные во время профильных выставок или посещений дру­гих фирм. Вся собранная информация систематизируется в едином аналитиче­ском отчете, предоставляемом совету директоров. В отчете показатели завода срав­нивают со среднеотраслевыми. Затем разрабатывается тактика улучшения показателей. В частности, на заводе работали над повышением производительно­сти труда, используя опыт Volvo.

Активно перенимая чужой опыт, ЗЭиМ при этом делится и своим, ежегод­но публикуя подробные отчеты о своей деятельности и принимая у себя кон­курентов.

Другой пример рассказывает об Ирбитском мотоциклетном заводе (ИМЗ), ко­торый был традиционным для советской экономики предприятием с полным на­бором вспомогательных производств. Для сокращения издержек заводу потребо­валась реструктуризация с переводом части производств на аутсорсинговые кон­тракты. После посещения представителями ИМЗ крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих — Ducati, Malagatti, Paioly — и изучения их структуры производства и системы дистрибуции было принято решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов.

Чтобы оценить эффективность своего производства, ИМЗ обратился к опыту индийской мотоциклетной компании Royal Enfield. Из данных, полученных из открытых источников, следовало, что в Royal Enfield трудятся примерно столько же рабочих, сколько и в ИМЗ (около 900). При этом индусы выпускали 25 мото­циклов в год в пересчете на одного работающего, а ИМЗ — всего 1,7. Для исправ­ления ситуации в ИМЗ решили бороться с простоями оборудования, обучить ра­бочих дополнительным профессиям и принять ряд других мер.

В целом, изучение зарубежных аналогов помогает при выстраивании системы управления, определении приоритетов развития и т. д. Западный опыт особенно полезен при выборе модели роста компании. Например, в мировом нефтяном биз­несе около 90% парка буровых установок принадлежит независимым компаниям, которые оказывают услуги по бурению нефтяным и газовым корпорациям. Рос­сийские нефтяные компании еще десять лет назад бурили скважины сами, одна­ко сейчас они начали выделять свои буровые подразделения в дочерние компа­нии. ЮКОС выделил своих буровиков в «Сибирскую сервисную компанию», «Газ­пром» создал дочернюю компанию «Бургаз».

Аналогичным образом, менее развитые российские регионы могут обращаться за опытом к регионам с более динамично развивающимися рынками. Например, московская модель развития розничной торговли повторяется с некоторым за­позданием и в других российских регионах.

Российские компании, занимающиеся бенчмаркингом, иногда сталкиваются и с трудностями в получении согласия потенциального партнера. Например, клуб компаний — производителей окон, объединявший 11 крупных фирм, пытался орга­низовать обмен опытом в области монтажа окон, однако соглашения всех участ­ников достичь не удалось. Сотрудники ИКФ «Альт», проводившие программу бенчмаркинга для компании «Объединенные машиностроительные заводы», столкнулись с большими трудностями при сборе информации. Поэтому передо­вой опыт оптимизации управления персоналом и концентрации усилий на про­фильной продукции был изучен не у российских промышленников, а у чешского автопроизводителя Skoda.

Мотивами раскрытия информации при поступлении бенчмаркингового запро­са могут быть повышение престижа, завязывание новых деловых контактов, ин­терес к взаимному обмену информацией, стремление к саморазвитию. Обмену опытом способствует участие в отраслевых ассоциациях, таких как Союз россий­ских пивоваров или Ассоциация российских фармпроизводителей (АРФП). Рос­сийские фармацевтические компании, объединившиеся для эффективного про­тивостояния западным конкурентам, свободно обмениваются информацией между собой, но не допускают к ней иностранцев.

Метод бенчмаркинга имеет значительный потенциал в российском предпри­нимательстве. Несомненное преимущество бенчмаркинга состоит в том, что при его использовании сравнительно невелики затраты, связанные с переориентаци­ей организационной культуры фирмы на постоянное обучение и повышение про­изводительности. Возврат инвестиций начинается достаточно быстро за счет бо­лее эффективно протекающих хозяйственных процессов. Главное — добиться состояния постоянного развития и не останавливаться на достигнутом уровне.