2.5. БЕНЧМАРКИНГ КАК ФУНКЦИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ

В Японии Benchmarking соотносится по содержанию с японским словом "dantotsu", означающим "усилие, беспокойство, желание лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)" [125].

В Китае, например, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который писал: "Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн" [125].

В настоящее время бенчмаркинг, использование его главного принципа "от лучшего к лучшему" возвращают к жизни, к успеху многие фирмы США, Япо­нии, Западной Европы.

Бенчмаркинг впервые появился в 1972 г. Тогда исследовательская и консал­тинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль) установила, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкурен­ции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях.

В 1979 г. американская компания "Ксерокс" приступила к проекту "Бенчмар- кинг конкурентоспособности" для анализа затрат и качества собственных продук­тов по сравнению с японскими. Проект имел большой успех.

Сегодня такие известные компании, как "ИнфраЗМ", "HP", "Dupont", "Mo­torola", "Chase" стали доверительно относиться к опыту сравнительного анализа, к обмену навыками. Бенчмаркинг является настолько динамичным, а совокуп­ность его познаний увеличивается столь быстро, что трудно определить его точ­ную характеристику.

В Центре производительности и качества (Вестингхаус — Германия) бенч- маркинг рассматривают как процесс постоянного исследования наилучшей прак­тики, которая определяет наиболее высокую характеристику конкурентоспособ­ности.

Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно ус­тановить вероятность успеха предпринимательства.

Для большинства компаний бенчмаркинг не является новшеством, так как он осуществлялся в рамках конкурентного анализа. Хотя бенчмаркинг является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, это необходимое условие успеха любой организации.

Использование бенчмаркинга многонаправленно. Так, бенчмаркинг в логис­тике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в логистических системах, в сферах, близких к покупателю, по выполнению зака­зов и транспортировке [122].

Бенчмаркинг показывает маркетинг-директору, где на его фирме или на рынке возникли проблемы с затратами и качеством, не плетется ли его фирма в хвосте у конкурентов. Как считают G. Reves и Е. Pfleger, он вскрывает проблемы в работе, конкретизирует их.

В корпорации "Ксерокс" убеждены, что бенчмаркинг должен быть постоян­ным процессом, нацеленным не только на соответствие конкуренции, но и на по­беду над ней. В рамках бенчмаркинга предпринимательские функции анализиру­ются как процессы, создающие товар или услугу и продвигающие их на рынок. Сфера применения бенчмаркинга включает разработку стратегии, операции и уп­равленческие функции, однако основным источником сведений о рынке и о кон­курентах остается покупатель [8].

Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосроч­ное пребывание на рынке [143].

Имеется опыт использования бенчмаркинга для установления стратегии успеха предприятия. При этом в центре внимания находятся следующие во­просы:

♦ Кто, какая фирма находится на вершине конкуренции?

♦ Почему собственное предприятие не является лучшим?

♦ Что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим?

♦ Как выстроить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из луч­ших?

При осуществлении бенчмаркинга сотрудники работают в командах, со­стоящих из представителей разных предприятий.

Т. R. Furey относит бенчмаркинг к совокупности управленческих инструмен­тов, таких, как глобальное управление качеством, измерение удовлетворенности покупателей, которые фирмы сейчас применяют [129].

Однако большая часть специалистов придерживается мнения, что бенч- маркинг означает перенятие методов управления у других предприятий, ус­пешно работающих при их помощи после того, как путем сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или конкурентами были вы­явлены слабые стороны своей фирмы (С. Toldmann, D. Randsley, Y. Ohinata и др.).

В Японии, где бенчмаркингом занимаются уже длительное время, наибо­лее распространенной формой является товарный бенчмаркинг, который ос­нован на психологии "и я тоже", являющейся, по нашему мнению, развитием правила Сун Тзу. Менее популярны бенчмаркинга функций и процессов [136].

Анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований.

Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь в виду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его изучения. Правда, не следует забывать, что "перекрестное опыле­ние" (M.Smith) плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходи­мость проведения бенчмаркинга должна быть доказана.

Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на своем предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других (несобственных) предприятий или отраслей.

Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас, и изучением, усовершенствованием и применением их методов ра­боты.

Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели "перехо­да от искусства к науке".

Как показывает рис. 2.15, первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта.

Пятое поколение

Глобальный бенчмаркинг

Четвертое поколение

Стратегический бенчмаркинг

Третье поколение

Бенчмаркинг процесса

Второе поколение

бенчмаркинг конкурентоспособности

РМНЖИЖфИМГ

ВРЕМЯ

ВРЕМЯ

Рие. 2.15. Ршштыт вымшщшитш

второе поколение — бенчмаркинг конкурентоспособности получило разви­тие как наука в 1976-1986 гг. благодаря деятельности фирмы "Ксерокс".

Третье поколение бенчмаркинга развивается в 1982-1986 гг., когда пред­приятия — лидеры качества понимают, что учиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов.

Четвертое поколем» бенчмаркинга — это стратегический бенчмаркинг, ко­торый рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик произ­водительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий- партнеров.

Пятое поколение — глобальный бенчмаркинг, который'рассматривается бу­дущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства.

Существует много видов бенчмаркинга [8,130].

Внутренний бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, осуществляемый внут­ри организации, сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами.

Бенчмаркинг конкурентоспособности — измерение характеристики пред­приятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных ме­тодов предприятий-конкурентов.

Функциональный бенчмаркинг - сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе.

Бенчмаркинг процесса — деятельность по изменению определенных показа­телей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характерис­тика которых является совершенной в аналогичных процессах.

Глобальный бенчмаркинг — расширение стратегического бенчмаркинга, ко­торое включает также ассоциативный бенчмаркинг.

Общий бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, который сравнивает опреде­ленную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Существуют также бенчмаркинг затрат; бенчмаркинг характеристики; бенчмаркинг клиента; стратегический бенчмаркинг, охарактеризованный выше; оперативный бенчмаркинг, а также ассоциативный бенчмаркинг — бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинго- вом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенч- маркинга.

Определив главное содержание бенчмаркинга, рассмотрим принципы, объек­ты исследования, основные правила анализа и этапы процесса бенчмаркинга, ос­новные источники информации, контроль в системе бенчмаркинга, а также под­ходы к обучению на основе бенчмаркинга.

Факторы успеха, которые определяют этот процесс, можно классифициро­вать следующим образом:

"жесткие" (объективные) факторы:

определение четких границ проекта;

точное планирование времени;

соблюдение стандартов качества;

принятие во внимание бюджетных ограничений,

"мягкие" (субъективные) факторы:

благоприятный климат для сотрудничества;

положительный настрой — ориентация на достижение результата; осознание важности качества; заинтересованность; творческий подход;

этика предпринимательства (анализ превосходства — это непромышлен­ный шпионаж).

Эта концепция является вспомогательным средством для сбора информации, требующейся предприятию, чтобы постоянно повышать производительность, улучшать качество и быть впереди конкурентов. Анализ превосходства использу­ется как рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства, ориентируясь, например, на лучшие результаты других предприятий.

Анализ превосходства — это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующими целями:

определить лучшие результаты;

проанализировать свою работу;

выявить недостатки в функционировании;

устранить слабые места;

создать мотивацию к постоянному улучшению.

Целеполагаине. Чтобы предприятие чувствовало себя успешным в окруже­нии множества противников и при ужесточении конкурентной борьбы, подразде­ления организации должны подвергаться конкуренции для повышения произво­дительности труда. Следовательно, общая цель звучит так "Постоянное обеспе­чение выживаемости предприятия с целью создания покупательской полезности, превышающей затраты на ее производство".

Таким образом, существует возможность выявить, проанализировать и уст­ранить слабые места на своем предприятии. Такое определение своего уровня по сравнению с конкурентами можно применить практически ко всему: начиная с базовых покупателей (например, товарооборот на одного работника) и до удовле­творенности покупателя.

Пример из практики. В 80-е годы концерн "Ксерокс" стал искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Причина была бы­стро найдена. Один японский производитель предложил копировальный аппарат, равноценный по функциям и производительности тому, что выпускает "Ксерокс", но значительно более дешевый по издержкам производства. "Ксерокс" поручил своему специалисту тщательнейшим образом изучить опыт, товар и материал японского конкурента. Результат после нового запуска в производство оказался следующим: на базе полученных знаний можно было, помимо прочего, снизить издержки производства на 50%, а время на разработку товара — на 66%.

Итак, анализ превосходства:

непосредственно нацелен на повышение оперативной/стратегической произ­водительности предприятия;

ведет к ориентации культуры предпринимательской деятельности на такие ценности, как способность к обучению, повышение собственного потенциала и достижений, что, в свою очередь, является толчком для процесса развития.

Производительность Нюга4--------- (отношение объвив выпусха ► Высокая к используемым ресурсам)

Успешность предприятия можно понимать как функцию "покупательской полезности" и "производительности" (рис 2.16).

Первостепенные цели анализа превосходства не связаны со "слабыми" субъ­ективными факторами на предприятии, так как трудовые взаимоотношения в предпринимательстве являются вторичными, подчинены целям, а значит, не за­нимают центральное положение в анализе. Анализ всегда отражает точку зрения покупателя.

Кроме того, эта концепция устанавливает равновесие между стабильностью и обновлением. Она показывает, как другие организации эффективно осущест­вляют свои права и функции. Отсюда вытекают те цели, которые определяют, что должно быть изменено, а что сохранено.

Исследование нескольких отраслей, проведенное Университетом Эрланген- Нюрнберг, выявило цели, которые преследуют немецкие предприятия при помо­щи инструментария анализа превосходства [130]:

улучшить позицию по отношению к конкурентам — 28%;

снизить затраты — 26%;

укрепить конкурентную позицию — 12%;

повысить степень удовлетворенности покупателей — 12%;

увеличить эффективность — 9%;

определить слабые места процесса — 7%;

разработать новые идеи — 5%;

улучшить организацию — 5%.

Объект исследования. Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства можно применить к то­варам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д.

Если речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы особенно важны для реализации конкурентных преимуществ, устано­вить критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы, явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Затем нужно найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Так, для типогра­фии может быть интересно узнать, как в других отраслях подготавливают и осу­ществляют охрану окружающей среды или мероприятия по связям с обществен­ностью.

Виды анализа. С аналитической точки зрения различают три основных типа анализа:

внутренний анализ превосходства (сравнение внутри организаций, например, между отделами, подразделениями или товарными группами);

внешний анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в раз­личных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках);

функциональный анализ превосходства — это третья и, вероятно, самая инте­ресная разновидность. Здесь сравнивают похожие функции или процессы в раз­личных отраслях.

Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются.

Возможности практического применения этой концепции в систематической форме наглядно отражает табл. 2.15.

5-3747

Основные правила. Помимо необходимости осуществить проект по анализу превосходства планомерно и шаг за шагом, следует также обязательно соблюдать следующие правила:

руководители предприятия должны быть поглощены идеей анализа превос­ходства;

сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости про­екта;

рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную струк­туру;

ход проекта должен быть подробно задокументирован.

Соблюдение такого порядка имеет такое большое значение потому, что ана­лиз превосходства часто инициирует важные, а иногда даже драматические изме­нения на предприятии.

Даже когда эти процессы в принципе выгодны, они всегда порождают неко­торое беспокойство или сопротивление.

Часто речь не идет о том, чтобы внедрить новую организационную модель, так как сами сотрудники и руководители предприятия становятся целью меро­приятий по изменению структуры.

Кроме того, анализ превосходства дает инновационные импульсы для про­цесса разработки новых методов работы. И при этом происходит не реформа, а революция, которая создает новые организации — предприятия, которые способ­ны выполнить требования конкуренции. Большое значение для получения спо­собности побеждать в конкурентной борьбе имеет знание особых правил игры и условий в своей отрасли. Несмотря на это, можно выделить некоторые общие факторы успеха, которые действуют независимо от конкретной отрасли и харак­теризуют первоклассное предприятие:

ориентация на достижение результата; внимание к затратам;

ориентация на покупателей и покупательскую полезность; контакты с поставщиком; повышение качества и производительности; использование современных технологий; концентрация на основной деятельности.

Этапы процесса бенчмаркинга. Процесс бенчмаркинга можно разбить на пять фаз.

1. Определение объекта анализа превосходства. Здесь нужно установить те объекты предприятия полиграфической промышленности, которые можно иссле­довать при помощи анализа превосходства.

Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения (например, с позиции восприятия покупателя).

Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров, кон­трольных показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе, нет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребно­стей покупателя и требований самого предприятия.

2. Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень со­поставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие шаги:

беглый обзор (от англ. to skim - бегло прочитывать, пробежать глазами). На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников ин­формации, а также собирают уже доступные данные;

приведение в порядок (отангл. to trim — отделывать, шлифовать, при­водить в порядок). В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информа­цию, подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения;

выбор лучших (от англ. to cream — снимать сливки). На этой стадии про­цесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими. В качестве источников информации предлагаются: отчеты о деятельности фирм; журналы, книги, базы данных; перечень предприятий; деловые связи; консалтинговые компании;

специализированные конференции, семинары, ярмарки;

союзы, исследовательские учреждения и т.д.;

специалисты;

маркетинговые клубы;

сотрудники различных комиссий;

участие в наблюдательных советах.

Значение этих возможностей — получение информации для осуществления вышеупомянутых этапов процесса, что наглядно показывает табл. 2.16.

3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.

Сбор информации включает следующие подзадачи:

концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения; подбор информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны); сбор фактов о партнере по анализу превосходства; использование дополнительных источников; документальное оформление информации;

проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем предпри­ятии, так и у партнеров по анализу превосходства.

4. Анализ информации. Эта стадия выдвигает высочайшие требования к твор­ческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превос­ходства. Анализировать — значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.

Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут Осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий:

упорядочение и сопоставление полученных данных; контроль качества информационных материалов;

наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;

Рис. 2.17. Диализ прмосхобстм а сфере сбыта предприятия тлижрвфичесяой промышленности

Предпосылкой оптимального использования этих опытных данных является детализированное и систематическое документирование всех прежних сведений по анализу превосходства.

Практический пример. Каким образом "Ксерокс" улучшил сбыт посред­ством анализа превосходства в системе отпуска товаров и управления запа­сами?

Отдел "Коммерческая логистика и сбыт" в "Ксероксе" вплоть до начала 80-х годов мог повышать свою производительность ежегодно только на 3-5%. Этого оказалось недостаточно, чтобы оставаться конкурентоспособным с точки зрения цен на рынке копировальных аппаратов.

Руководители сбытовых центров выяснили, что самым слабым звеном в ло­гистической цепи является этап от поступления товаров на склад готовой про­дукции до их отправки. В целях ликвидации этого узкого места в начале 1981 г. одному из работников поручили поиск подходящего партнера для сравнения, но не из числа конкурентов.

Этот работник использовал в своих поисках специализированные журналы, а также отраслевые союзы к консалтинговые компании, остановившись на фирме "Л. Л. Бин" — поставщике спортивных товаров. Это предприятие было известно своей системой управления запасами, разработанной при помощи кружков ка­чества. Одновременно было выявлено большое сходство с "Ксероксом", так как

выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; по­нимание лежащих в основе причин, которые объясняют существование недо­статков;

проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовле­нием за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях отно­сительно некоторых подразделений или процессов (анализ "изготовление или по­купка").

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученнъх сведений. Пятая стадия включает не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидаю­щимся в будущем вызовам.

Речь не идет о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; на­против, они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного разви­тия собственной организационной структуры, иначе анализ превосходства обер­нется стратегией побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует выяс­нить, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необхо­дима коренная переориентация.

Такое целенаправленное инновационное внедрение означает: размышления о последствиях анализа превосходства; представление отчета о результатах заинтересованным лицам; выявление возможностей улучшения; увязка с обычным планом работ предприятия; разработка плана введения необходимых изменений; внедрение плана в жизнь;

понимание анализа превосходства как непрерывного процесса; использование результатов для дальнейшего инновационного развития. Рисунок 2.17 разъясняет, как можно рассматривать такой процесс анализа превосходства в сфере сбыта.

6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первьгх, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще не­давно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже ухуд­шится. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наи­лучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства — это не единовремен­ное действие, он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрения значительно снижаются, так как:

сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ превос­ходства;

были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно поддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следить, не появились ли новые лучшие предприятия;

известны важные источники информации, уже существует база данных, ко­торую нужно только пополнять.

"Л. Л. Бин" также нуждался в системе управления запасами и сбыта для очень разнородных с точки зрения формы массы и размера товаров.

Сравнение таких оценочных показателей работы, как "число заказов на чело­веко-день", "количество изделий в штуках на человеко-день" и в первую очередь "число ходок на один человеко-день" раскрыли поразительную разницу ("ходка" описывает путь до контейнера): "Л. Л. Бин" превзошел фирму "Ксерокс" в три раза по показателю "число ходок на один человеко-день".

В качестве главной причины можно было выделить намного большее число видов работ, управляемых компьютером, на предприятии "Л. Л. Бин". Так, разме­щение товаров, а соответственно текущая сортировка и отпуск товаров по заказам проводились в зависимости от скорости оборота, чтобы уменьшить путь переме­щения продукции.

Позитивный опыт привел к дальнейшим проектам в области коммерческой логистики и сбыта, где партнерами по сравнению среди прочих стали фармацев­тическая оптовая фирма и производитель бытовых приборов. Большой успех ана­лиза превосходства в "Ксероксе" нашел свое отражение в повышении ежегодного прироста производительности на 10% в последующие годы. Из них 3-5% этого прироста объясняется анализом превосходства.

Обучение при помощи анализа превосходства. Анализ превосходства при­влекает внимание людей в организации к тому, что лежит в основе индивидуаль­ного и коллективного успеха, а именно непосредственно к функционированию предприятия.

Анализ превосходства — это метод, при помощи которого имитируются удач­ные образцы поведения. Он приводит к "обучающейся организации". Такая орга­низация требует записи и внедрения успешных методов действия на предпри­ятии. В конечном счете, именно об этом и говорится в анализе превосходства и в обучении при помощи анализа превосходства.

Повышение квалификации руководящих работников. Обучающие эффекты анализа превосходства могут быть использованы непосредственно для повыше­ния квалификации персонала. Сотрудники становятся более внимательными и заинтересованными, когда они могут связать свои знания конкретно со своими задачами и каждодневной работой. Таким образом, повышение квалификации руководителей может происходить прямо на рабочем месте.

Анализ превосходства с точки зрения работодателей ведет к такому положи­тельному эффекту, когда больше не поощряется стремление отдельных работников повышать свою квалификацию только для своих целей, а наоборот, в центре вни­мания оказываются задачи предприятия. Это может внести свой вклад в решение классической проблемы планирования персонала, которая состоит в том, чтобы найти и внедрить такие методы повышения квалификации персонала, которые приносят больше пользы предприятию, чем работающим на нем отдельным лицам.

Как уже упоминалось, на практике необходимо подвергать сомнению пользу различных программ повышения квалификации руководящих кадров. Предпри­ятия часто находятся в полном неведении относительно их ценности. Немного - численные эмпирические исследования в этой области указывают скорее на про­тивоположный желаемому результат: польза предприятию незначительна по сравнению с пользой для кандидатов на переподготовку.

То, что здесь названо обучением при помощи анализа превосходства, — это попытка связать повышение квалификации и переподготовку руководящих работников с потребностями предприятия. Поэтому эти меры должны приносить непосредственную пользу предприятию. Систематическое соединение обучения и теории, с одной стороны, с функционированием и задачами предприятия, с дру­гой стороны, ведет к тому, что работодатель извлекает гораздо больше пользы для себя из мероприятий по повышению квалификации.

Обучение посредством анализа превосходства — фазы процесса. Если свя­зывать анализ превосходства с повышением квалификации руководителей и переподготовкой, то можно выделить 6 фаз обучения:

1) иметь волю и мужество, чтобы осознать наличие проблемы;

2) выявить, что известно по теме и от кого;

3) получить информацию и впитать в себя знания;

4) закрепить новые знания;

5) зафиксировать удачные способы действий и постоянно улучшать работу предприятия;

6) тренировать способности: использовать вновь приобретенные знания.

Цель процесса обучения, связанного с маркетингом, заключается не в том,

чтобы прочитать единовременно лекцию. Напротив, должна быть создана атмо­сфера, которая вознаграждает непрерывное обучение и ведет к более высокой производительности труда и лучшим результатам.

Рассмотрим эти фазы обучения более подробно.

1. Иметь волю и мужество, чтобы осознать наличие проблемы.

Часто готовность к переменам у работников и руководящего звена незначи­тельна. Это особенно верно для тех подразделений организации, результаты ра­боты которых не определяются на счет прибылей и убытков. Иногда эти подраз­деления пытаются доказать свою значимость и престиж посредством структуры штатного расписания или количества сотрудников в платежной ведомости по вы­даче зарплаты, а не посредством своего вклада в общее дело. У них нет повода ставить под вопрос свой распорядок работы, да и другие этого тоже не делают. Они знают, что очень опасно подвергать свои процессы силам свободного рынка. Однако продуктивность таких подразделений может быть оценена сравнением с аналогичной деятельностью на других предприятиях. Следует инициировать переоценку этих подразделений предприятия. Перемены в организационной культуре приводят к тому, что руководители отделов получают положительные результаты, обнаруживая похожие процессы во внешней среде, проводя сравне­ния и принимая связанные с этим последствия.

Менеджеры предприятия должны пробуждать готовность и желание прово­дить такие сравнения и содействовать им, с тем чтобы описанная культура пред­принимательства могла сложиться на данном предприятии.

2. Выявить, что известно по теме и от кого.

Когда предприятие осмеливается показать себе и всему миру, что невозмож­но быть "мастером мирового класса" во всех областях, тогда возникает необходи­мость следующего шага в поиске новых знаний. Однако активный поиск новых знаний не является само собой разумеющимся в современных организациях.

В целом — это дело желания и веры в себя. Но такую же важность имеет во­прос, где можно найти собственную информацию и какая точно информация должна быть получена. Вовсе необязательно, что анализ превосходства предоста­вит лучшее решение. Очень возможно, что существуют более удобные альтерна­тивы получения информации.

Главное в анализе превосходства заключается в том, что он помогает изба­виться от шор. Возникает восприимчивость и открытость по отношению к новым знаниям из информационных источников внешней среды. Когда имеется мотива­ция и когда сотрудники преодолели свой страх показать слабые стороны, создает­ся ситуация, при которой могут возникнуть новые знания и представления. Сбор информации и следующая за ним дальнейшая переработка ее в знания должны зачастую проходить вне пределов нормального рабочего времени. Чтение специ­альных статей и книг должно быть естественным для работников, которые зара­батывают деньги своими знаниями.

3- Подучить информацию и впитать в себя знания.

Назовем переработку информации знанием. Преобразование информации в знания подразумевает, что право интерпретации (своего истолкования) передано от отправителя к получателю. Переработка данных в знания идет таким образом, чтобы человек мог затем извлечь из этих данных пользу. Получатель анализирует и перерабатывает массив информации и узнает, как в различных условиях могут использоваться элементы информации в целях стимулирования процессов изме­нения и повышения производительности.

4. Закрепление знаний путем внедрения и совместного проведения опытов.

Внедрение и совместное проведение опытов означают, что новые представле­ния подвергаются интегративному процессу и вследствие этого перенимаются как испытанный и успешный образ действий. Любопытство получателя информации разбужено и достигает той точки, после которой он хочет продвигаться все даль­ше. Снова и снова задается вопрос: почему? почему? почему? Внедрение новых знаний и взаимодействие с их поставщиками ведет к готовности и желанию дей­ствовать. В этом смысле знания необходимо обогащать и преобразовывать в кон­кретные навыки, чтобы их можно было использовать в определенных производ­ственных процессах, за которые несет ответственность данный сотрудник.

5. Зафиксировать удачные способы действий и постоянно улучшать ра­боту предприятия.

Когда сложилась вышеописанная ситуация, необходимо зафиксировать удач­ные способы действий, а затем распространить их на процессы труда на предпри­ятии. Предшествовавшие шаги были необходимы, чтобы подготовить каждого ра­ботника к использованию новых знаний в его конкретной ситуации. Теперь на­стало время претворять на практике теоретические познания. Характерная черта предприятия, обычно называемого "обучающаяся организация", заключается в том, что здесь фиксируют и систематизируют удачные методы, чтобы затем иметь возможность их внедрить. Однако результат зависит не только от того, в состоя­нии ли организация заниматься этим, но и от решимости и желания реально дей­ствовать. Описание, систематизация и передача хороших способов хозяйствова­ния требуют определенных затрат. Речь идет об инвестициях в развитие компе­тенции предприятия, что особенно болезненно, потому что они представляют собой долгосрочную форму капиталовложений. Для руководителей предприятия намного проще вкладывать средства в развитие производства или в оборудова­ние, чем в знания и информацию.

6. Тренировать способности: использовать вновь приобретенные знания.

Улучшение организации трудового процесса, фиксирование успешных мето­дов работы, повышение квалификации руководящих работников и рядовых со­трудников — это длительная и дорогостоящая затея. Светлым пятном в этой

мрачной картине является то, что созданная таким образом организационная культура существует долгое время независимо от ухода отдельных работников с предприятия. Как только создан производственный климат, поощряющий спо­собности к обучению, инвестиции находятся в безопасности. Процесс интеграции организационной культуры предпринимательства включает целый ряд компо­нентов, важнейшим из которых является хорошо функционирующий, непрерыв­ный анализ превосходства.

Несомненное преимущество обучения посредством анализа превосходства состоит в том, что сравнительно невелики затраты, связанные с переориентацией организационной культуры на способность к обучению и повышение производи­тельности. Возврат инвестиций начинается достаточно быстро за счет более эф­фективно протекающих производственных процессов.

Главное — добиться состояния постоянного развития и не останавливаться на достигнутом уровне. Поэтому стремиться к желаемому конечному результату лучше путем не единовременного усилия, а непрерывного обучения и соответст­венного развития способностей. Эти аспекты являются носителями культуры обучающейся организации. Анализ превосходства представляет собой единствен­ную в своем роде возможность сделать реальностью мечту обучающейся органи­зации.