6.4. Аутсорсинг сетевой кооперации

Современное развитие национальной экономики сопровождает­ся таким экономически выгодным механизмом управления, как сетевая интеграция, в основе которой используются технологии франчайзинга.

Развитие сетевой кооперации — достаточно новое направление в сфере малого бизнеса для России, и еще четко не обозначены схемы взаимодействия партнеров с выделением прав и ответствен­ности между франчайзером как инициатором сети и франчайзи как участниками интеграции.

Начиная с 1998 г. торговые структуры малого бизнеса были вы­нуждены создавать сетевую кооперацию. Активно развивается сете­вая кооперация на рынке рекламных услуг, услуг РЯ и консалтинга.

Стремление войти в единую корпоративную сеть обусловлено не только желанием увеличить доходы, проникнуть в новые сегмен­ты сбыта, но и найти надежную «крышу» от конкурентов в резуль­тате стандартизации бизнес-процессов, и в первую очередь стандар­тов обслуживания клиентов, безопасности труда, охраны окружаю­щей среды. Основные компоненты социальной ответственности маркетинга в рамках функционирования корпоративной сети ком­мерческих структур приведены на рис. 6.9.

Франчайзер как инициатор ______ интеграции

Франчайзи как участник сетевой интеграции

1.

2. Корпоративные стандарты: этики бизнеса; качества обслуживания; безопасности труда, производства и потребления; охраны окружающей среды

3. Мотивационные программы: обучения и переподготовки кадров; карьерного роста; социальные пакеты и материальное стимулирование каждого исполнителя

4. Социально-деловая активность, включая акции благотворительности, спонсирования и патронирования

5. Фирменный стиль, компетентность и имидж

1. Социальная ответственность перед обществом и франчайзером

2. Торговые технологии кооперации

3. Корпоративные стандарты обслуживания клиентов, безопасного производства и потребления

4. Целевые программы активизации маркетинговых коммуникаций

5. Стимулирование сбыта, поощрение персонала, карьерный рост

и традиции

Рис. 6.9. Механизм социальной ориентации участников сетевой кооперации

Как видно из приведенного механизма, компоненты социаль­ной ориентации неразрывно связаны со стандартизацией корпора­тивной деятельности в целях повышения качества работ, расшире­ния сферы влияния и популярности каждого участника сетевой кооперации.

Для успешного включения компании малого бизнеса в процесс интеграции очень важными являются имидж владельца и управлен­цев компании, рекомендации со стороны представителей деловых кругов. Страх потери репутации заставляет строго соблюдать иногда и кабальные условия контракта в целях сохранения уважения, дове­рия и деловой популярности.

Активизация коммуникаций связана с личными, неформальны­ми отношениями, складывающимися между сотрудниками корпора­тивной сети практически всех уровней управления, взаимодейст­вующих между собой в целях установления взаимопонимания гар­монии для сокращения рисков взаимодействия, совокупных издер­жек и получения более выгодных условий (дополнительных скидок, минимальных сроков выполнения заказа).

Формированию сети присущи такие особенности, как незави­симость членов сети.

Лидер в сетевой организации — любой участник, являющийся носителем финансового, производственного, коммуникативного, экспертного или иного ресурса, актуального и важного для работы в сети в данное конкретное время.

Необходимое условие лидерства — готовность члена сети к ис­пользованию своего ресурса для достижения общих целей сети (па­раллельно с реализацией собственных целей).

С учетом специфики создания и функционирования сетевой кооперации необходимо соблюдать следующие принципы: добро­вольности, единства и самостоятельности участников сети; оптими­зации структуры управления, ее экономической устойчивости, гиб­кости и оптимального механизма перераспределения прав и полно­мочий между членами сети; эффективного уровня централизации в структуре и управлении; создания и обеспечения единого информа­ционного пространства.

Целью кооперации является активное продвижение услуг высо­кого качества, контролируемого головной компанией не только на этапе вступления нового участника в сеть, но и в процессе его дея­тельности.

В основе кооперации используются франчайзинговые техноло­гии как форма сетевой кооперации франчайзодателя — известной компании, обладающей действующей операционной цепочкой, с франчайзи — малоизвестными компаниями. При этом франчайзер предусматривает передачу на коммерческой основе второй юриди­ческой стороне лицензии на производственные, управленческие, маркетинговые технологии, ноу-хау и товарные знаки.

Франчайзер оказывает партнерам услуги в виде поставок уни­кального оборудования в организации торговой сети, рекламы, под­готовки персонала, стандартизации качества продуктов и услуг, по­лучая за это постоянную компенсацию, оговоренную в контракте, и оплату соответствующих товаров и услуг.

Российские сети ритейлинга (розничная продажа) исчисляются сотнями магазинов в основном в городах-«милионниках». Лидерами являются: «Пятерочка», «Перекресток», «Рамстор», «Седьмой конти­нент» и «Копейка» — продукты питания; «Эльдорадо», «М-Видео», «Техносила», «Мир» — электроника; «Евросеть», «Связной», «Мо- байл-Центр» — сотовые телефоны.

Сетевая организация торговли позволяет добиваться снижения издержек при одновременном улучшении качества обслуживания и предоставлении покупателю лучших услуг. Самые распространенные и наиболее открытые для изучения — глобальные ритейловые сети.

В роли планово-управленческих решений на первый план высту­пают мероприятия по разработке корпоративных стандартов обслу­живания клиентов, мотивационных программ, нацеленных на акти­визацию каждого участника торговли для максимального и своевре­менного удовлетворения запросов россиян. Именно мотивационные программы, выполненные с учетом требований корпоративного мар­кетинга торговой организации, повысят профессионализм коллек­тива, создадут достойный имидж в нашем обществе.

Необходимо отметить, что коммерческие отношения в современ­ной сетевой кооперации на практике осуществляются в рамках дого­вора на аутсорсинг. Например, широкое распространение сетевой кооперации аутсорсинга получило в малых предприятиях строитель­ного бизнеса.

Конечная цель маркетинговых усилий малой организации — по­лучение прибыли за счет взаимодействия самостоятельных систем.

Величина синергетического эффекта определяется результатами работы каждой системы в отдельности, а именно системы марке­тинга, логистики, информации, коммуникации, мотивации, связей с общественностью и др. При этом доминируют результаты работы маркетинговой системы и системы логистики.

Система маркетинга определяет результативность рыночного участия компании, ее стратегий и тактики взаимодействия с парт­нерами, клиентами, инвесторами, властными и общественными ор­ганизациями.

В современных условиях система маркетинга превратилась в сис­тему интегрированного маркетинга, включающего функцию управле­ния сбытовой, производственной и торговой деятельностью компании.

Для получения эффективного маркетинга в сфере малого пред­принимательства трудно переоценить значение системы логистики. Система логистики — основной инструмент управления товародви­жением — прямо влияет на эффективность использования внутрен­него ресурсного потенциала компании сферы малого бизнеса. Управление потокопроцессами позволяет повысить результативность взаимодействия со сбытовыми, маркетинговыми, транспортными, информационными, финансовыми подразделениями.

Основными предпосылками формирования и развития современ­ной системы логистики малого бизнеса являются:

• формирование интегрированных организационных структур с доминированием сетевой торговли;

• увеличение скорости и сложности потокопроцессов.

Многие компании малого бизнеса для успешной реализации

коммерции вынуждены создавать надежные информационные сис­темы. В течение короткого времени благодаря сети Интернет малые предприятия создали достаточно полный и надежный банк инфор­мационных данных. Одновременно появилась потребность в дизай­не, верстках, программном обеспечении созданных информацион­ных ресурсов. Глобальная сеть Интернет позволяет гибко использо­вать корпоративный ресурс между подразделениями, географически удаленными друг от друга. Корпоративная информационная систе­ма включает информацию, отражающую текущее состояние компа­нии и перспективное ее развитие. При этом особое внимание уде­ляется процессу управления информационными потоками в части осуществления хозяйственной деятельности, а также выполнения 8\¥ОТ-анализа для мониторинга рыночной устойчивости компа­нии, усиления конкурентных преимуществ и выполнения марке­тинговых исследований по оценке внешней среды, тенденций и закономерностей рынка.

Для малого предпринимательства трудно переоценить значение системы стимулирования сбыта как формы продвижения товара с включением конкретных коммуникаций по эффективности воздей­ствия на потребителя, и в первую очередь персональные продажи, гибкие ценовые скидки, зачеты, купоны, директ-мейл, интерактив­ный маркетинг.

В условиях сетевой торговли с включением многочисленных то­чек продажи именно аутсорсинг является ключевым резервом ры­ночной устойчивости.

Определение аутсорсинга отражает многообразие его толкова­ния с позиции:

• образа мышления;

• принципов хозяйствования;

• отрасли хозяйственной деятельности;

• синергетического эффекта от гибкого использования фило­софии аутсорсинга.

Аутсорсинг (outsourcing: «outside» — внешний; «resoursing» — помо­гающий) — это целенаправленное выделение отдельных бизнес- процессов и делегирование их на исполнение сторонней организации.

В научной литературе встречается ряд терминов, аналогичных аутсорсингу. Например: shrinking — сокращение, сжатие организа­ции, downsizing — уменьшение организации; deleyering — ограниче­ние числа уровней управления; spin off — реструктуризация или вы­деление единиц бизнеса.

На практике существует противоположная методология аутсор­сингу — так называемый инсорсинг, т.е. включение в корпорацию функций, ранее выполняемых другими рыночными субъектами.

Иногда вместо термина «аутсорсинг» используют термин «управление мощностями» (Facilities Management — FM). В рамках соглашения FM ответственность за управление персоналом, собст­венностью, оборудованием перекладывается на другую организацию в целях повышения качества исполнения работы.

Основоположником теории «аутсорсинга» можно считать Альф­реда Слоуна, президента компании General Motors. Еще в 1921 г., когда компания находилась на пороге краха, он за счет внедрения нового проекта вывел ее к 1935 г. в лидеры автомобилестроения. Сердцевиной проекта бала методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого термина. Аутсорсинг в General Mo­tors был использован по двум направлениям: в организации систе­мы управления компанией и организации производства. Практика деятельности А. Слоуна подтвердила вывод о том, что специализи­рованные фирмы выполняют отдельные функции лучше, чем ис­полнители корпоративного подразделения General Motors.

По мнению Генри Форда, философия аутсорсинга заключена в том, что если в компании не получается что-то делать лучше и де­шевле, чем у конкурентов, то нет никакого смысла это делать. Эту работу целесообразно передать тому, кто ее выполнит с заведомо лучшими результатами.

Смысл аутсорсинга сводится к простой формуле: сосредоточить все ресурсы на том виде деятельности, который является основным для вашей компании, и передать остальные (поддерживающие, со­путствующие) функции надежному и профессиональному партнеру.

Пионером современного аутсорсинга считается фирма EDS ROSSA PEROTA, которая в 1963 г. предложила концерну FRITO LAU платные услуги по реализации ее информационных функций. Поэтому вплоть до настоящего времени аутсорсинг связывают пре­жде всего с обеспечением информационных функций.

Иными словами, аутсорсинг — это перевод внутреннего подраз­деления или подразделений предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене.

Аутсорсинг бизнес-процессов (ВРО — Business Process Outsourcing) — передача в полное ведение компании-аутсорсеру какого-либо произ­вольного бизнес-процесса в компании-заказчике. Подобные компа­нии специализируются на одном или нескольких бизнес-про­цессах (близких по конечному продукту или услуге). Компания- заказчик образует вокруг себя сеть аутсорсеров, в число которых могут ВХОДИТЬ клиринговые, консультационные, логистические, IT-KOM- пании и др.

Таким образом, компания-заказчик передает максимальное ко­личество функций, связанных с поддержкой основного бизнеса, с тем чтобы сосредоточиться на ключевых вопросах бизнеса.

Аутсорсинговые компании взаимодействуют между собой, рас­ширяются вместе с расширением бизнеса компании заказчика и сле­дуют за ним по всему миру, образуя многопрофильную многоуров­невую сеть.

Аутсорсинг как полезный вид деятельности на рынке России появился в конце XX в. В настоящих условиях стратегии аутсор­синга носят межотраслевой характер.

Результативность аутсорсинга зависит прежде всего от способ­ности менеджмента гибко использовать арсенал набора маркетин­говых инструментов при обосновании экономической целесообраз­ности, организации и реализации этой услуги.

Именно формирование услуги аутсорсинга позволяет сэконо­мить совокупные затраты, сократить сроки исполнения работы, по­высить качество и сервис обслуживания. Это становится возмож­ным при своевременной разработке стратегий товарной, ценовой и коммуникационной политики.

Взвешивая экономическую обоснованность аутсорсинга, необхо­димо помнить о самом главном компоненте позиционирования, т.е. о стремлении компании удержать лидирующие позиции за счет со­вокупных выгод от механизма аутсорсинга.

Поэтому при обосновании аутсорсинга помимо оценки рыноч­ной устойчивости аутсорсера как исполнителя работ необходимо учитывать такой элемент позиционирования как репутация компа­нии, включающая позитивный имидж в глазах общественности.

Известно, что использование аутсорсинга или инсорсинга все­гда сопровождается реструктуризацией компании, перераспределе­нием полномочий между исполнителями по уровням иерархии управления.

В современных условиях создаются корпоративные сети для гибкого использования механизмов аутсорсинга.

Значительную роль при этом имеет работа над созданием квази­фирмы как генерального штаба корпоративной сети.

Квазифирма — система долгосрочных отношений между гене­ральным штабом и другими участниками корпоративной сети в ро­ли субподрядчиков, образуя эксклюзив участников. Контракты за­ключаются на условиях фиксированной цены. Квазифирма осуще­ствляет деятельность по отбору в качестве подрядчиков наилучших по принципу сочетания «цена — качество».

Подобная система имеет широкое распространение в москов­ской строительной индустрии. Подобные формы иногда называют симбиотическим объединением, т.е. компании в своей деятельности зависят друг от друга настолько, что возникает некий симбиоз, сращивание, когда деятельность одной невозможна без деятельно­сти другой. Тем не менее участники корпоративной сети остаются независимы друг от друга юридически, экономически и админист­ративно.

Фактическое управление сетевой кооперацией берет на себя ге­неральный подрядчик, осуществляя контроль за качеством постав­ляемых материалов и произведенных работ.

Аутсорсинговая сеть (или сеть организаций-аутсорсеров) — це­лостная совокупность независимых организаций. При этом каждый аутсорсер сохраняет за собой ведение основного бизнеса.

Альянс — внутриотраслевое и межотраслевое объединение в рам­ках малого бизнеса, представляющее процесс горизонтальной инте­грации, нацеленной на исполнение отдельных видов работ, которые в конечном счете составляют готовую продукцию в рамках соглаше­ния об относительно продолжительной кооперации двух или более партнеров для достижения коммерческих целей, идущее дальше обычных торговых операций, но не доводящих дело до слияния.

В рамках альянса объединяются ресурсы компаний-участников, в качестве результата успешной деятельности альянса участник, на­пример, может получить новую разработанную технологию.

Целью альянса является совместный проект, осуществление ко­торого стратегически важно для каждого участника, но самостоя­тельное выполнение проекта недоступно ни одному из участников. Альянсы постепенно превращаются в большие интегрированные, мультирыночные организации, имеющие стратегические центры и сети подразделений, как внутриотраслевые, так и между смежными отраслями услуг.

Эти организации представляют собой современный аналог го­ризонтально интегрированных структур, обладающих единым цен­тром управления в рамках осуществляемого проекта: стратегиче­ский центр в данной форме организации избегает прямого контро­ля, а занимается координированием стратегий развития и инвести­ций, созданием или проектированием пакетов услуг (в рамках про­екта). Функциональная идеология альянсовых организаций харак­теризуется чаще всего как сотрудничество конкурентов.

Данная форма сетевой кооперации позволяет сохранять стиму­лы к развитию, связанные с сохранением конкуренции между уча­стниками сети, одновременно сочетая интенсивное сотрудничество в тех направлениях, где оно приводит к совместной пользе. Это да­ет им возможность относительно быстрого перехода на новые про­дукты, услуги или технологии, а также способствует эффективному управлению инвестициями.

На рисунке 6.10 представлены классификационные признаки сетевой кооперации.

Рис. 6.10. Классификационные признаки сетевой кооперации

Главный признак — организационная форма управления включает такие важнейшие компоненты, как основу формирования сети с включением самого проекта интеграции, структуры организации, стилей и принципов управления, а также организационно-правовой формы участников сети.

Не менее важным признаком является модель интеграции, кото­рая имеет такие компоненты, как: вид экономической системы (от­крытая или закрытая); способ формирования (кооперация, слияние, поглощение) и принципы участия членов в сети; взаимосвязь меж­ду членами сети (партнерская, подчиненная, смешанная); вид эко­номической модели интеграции (стабильная, динамическая, внут­ренняя или внешняя).

Географический признак отражает территориальное положение корпоративной сети как локальной, региональной, национальной, континентальной и глобальной.

Признак специализации отражает вид функционирования сетевой кооперации организаций одной или нескольких отраслей в рамках узкоспециализированной или многопрофильной деятельности.

Время интеграции следует учитывать в режиме долгосрочного или краткосрочного договора сетевой кооперации.

При создании корпоративной сети необходимо помнить об ос­новных преимуществах и недостатках как для создателя, так и для участников. Основные преимущества и недостатки сетевых структур аутсорсинга приведены в табл. 6.2.

Таблица 6.2. Преимущества и недостатки сетевых структур аутсорсинга

Преимущества сетевых структур

Значимость межличностных отноше­ний для функционирования сети, ко­торая предопределяет более этичный, эффективный и динамичный характер ее деятельности

Система внутренней взаимопомощи и взаимоконтроля, обеспечивающая ста­бильность сети

Высокая способность сети к адаптации относительно внешней среды, опера­тивной корректировке своей деятель­ности в соответствии со специфиче­скими целями, планами и ценностями участников

Объединение ресурсов и инфраструк­тур участников, что позволяет сети преодолевать входные барьеры отрасли и внутренние ограничения в сфере бизнеса

Обеспечение эффективной поддержки сети в целом и соответственно конку­рентное преимущество каждого участ­ника

Отсутствие строгой регламентации, иерархичности и постулатов стимулиру­ет в сети процессы создания новых знаний, внедрение инноваций и из­менений

Распределение ответственности и пол­номочий в сети создает позитивы для развития творчества, инициативы, предпринимательства Сеть является ядром аккумулирования, оперативного распространения опыта, знаний, профессионализма и новей­ших технологий

Недостатки сетевых структур

Нестабильность сетевых структур, воз­можность возникновения конфликтных ситуаций, отсутствие системы предот­вращения распада сети Отсутствие формальных процедур со­здания сети, огромные финансовые, временные и человеческие затраты на начальном этапе формирования сети Низкая проработанность вопросов управления и принятия решений в рам­ках сетевой кооперации Отсутствие системы комплексного кон­троля за несетевой деятельностью уча­стников и системы наказания за недоб­росовестное поведение Значимость межличностных отноше­ний, которая может сказаться на объек­тивности и взвешенности принятия деловых решений

Возможность появления серьезной кон­куренции среди участников корпора­тивной сети

Необходимость следовать корпоратив­ным стандартам, торговым технологи­ям, корпоративной культуре, что при­водит к замораживанию инноваций на местах

Стандартизированный подход к клиенту Унифицированные услуги Бюрократизация процедур Высокая стоимость услуг Отсутствие понимания локальной спе­цифики

По понятным причинам создателя сети будут волновать такие преимущества, как формирование корпоративного влияния в сбы­товых сегментах, увеличение ассортимента, емкости целевого сег­мента, размеры доходов. А франчайзи в свою очередь будут интере­совать условия выплаты корпоративного долга, уход от конкурен­ции за счет единого корпоративного «зонтика», возможность гибко использовать торговые технологии, корпоративные стандарты, по­вышение квалификации и переподготовка кадров.

Перед кооперацией участников в сеть необходимо учитывать, что формирование сети происходит в каком-то конкретном контек­сте. Участники сети «выигрывают» лишь при определенных услови­ях и в определенных ситуациях.

Строительные компании стремительно набирают обороты и создают мощные корпоративные сети из частных малых предпри­ятий в целях гибкого использования маркетинга аутсорсинга. При­мером могут быть компании-холдинги: «Дон-Строй», «Алые пару­са», «Стройиндустрия», «Техноком», «Домострой-Престиж», «Кнауф гипс», «Кнауф Маркетинг», «Гранитогресс».

Известно, что широкое распространение аутсорсинг получил в форме консалтинга. Систему консалтинговых услуг аутсорсинга можно представить как совокупность консультационных подразде­лений, фирм, компаний с выделением генеральной роли Торгово- промышленной палаты РФ (рис. 6.11).

Рис. 6.11. Система консалтинговых услуг аутсорсинга

Российский рынок консалтинга аутсорсинга сейчас ориентиро­ван прежде всего на спрос клиентов, что привело к росту требова­ний заказчиков к качеству, разнообразию, оперативности услуг. Кон­салтинговые услуги аутсорсинга востребованы не только крупным, средним, но и малым бизнесом, который хочет за свою, пусть даже небольшую оплату получить профессиональную услугу хорошего ка­чества, нестандартное решение при условии экономии ресурсов.

Компаниям-заказчикам нужна уверенность, что при возникно­вении у них какой-либо специфической проблемы или задачи кон­салтинговая аутсорсинговая фирма решит ее на высоком уровне.

Независимо от всего заказчик требует, чтобы основные рекомен­дации по антикризисной РЯ-программе разрабатывал высококласс­ный «пиарщик», а запуск нового строительного продукта консульти­ровал талантливый бренд-менеджер; консультант должен обеспечить ему консультации этих специалистов, даже если всего несколько лет назад всех устраивало наличие единственного маркетолога.

В связи с этим перед консалтинговыми компаниями в строи­тельстве встает дилемма: как обеспечить достойный уровень обслу­живания клиентов при своих ограниченных ресурсах. Как правило, данная задача решается тремя путями: найм новых профессионалов и создание маркетинговой проектной команды, аутсорсинг данного вопроса, объединение со специализированной функциональной или другой консалтинговой компанией.

Сетевые кооперации аутсорсинга в строительстве позволяют гра­мотно организовать работу с клиентом; добиться высокого качества строительной услуги; привлечь лучших экспертов и профессионалов; создать условия для использования передового опыта и инновацион­ных технологий; достичь высокой скорости оборота капитала; обес­печить высокую адаптацию и гибкое реагирование на перемены рынка.

Все эти направления являются слагаемыми формулы успеха в маркетинге.