<<
>>

Анализ продуктового портфеля

Цель анализа продуктового портфеля заключается в том, чтобы помочь много­профильной фирме распределить ограниченные ресурсы между товарными рын­ками, на которых она является конкурирующей.
В общем виде процедура анализа

состоит в перекрестном классифицировании каждого направления деятельности по двум независимым параметрам: привлекательности базового рынка, на кото­ром работает фирма, и способности фирмы использовать возможности, имеющи­еся на этом рынке. Для решения данной задачи разработаны различные модели портфельного анализа; все они имеют матричный вид и включают различные инди­каторы привлекательности и конкурентоспособности. Мы остановимся на двух наиболее популярных методах: методе Бостонской консалтинговой группы (Б КГ), известном как матрица «рост рынка/доля рынка» [2J, [15], и многокритериаль­ной портфельной матрице, совместно разработанной компаниями GeneralElectiic и McKinsey [1], [16]. Хотя цель этих методов одна и та же, они исходят из различ­ных предпосылок, поэтому результаты, скорее всего, будут различными [37].

Матрица «рост рынка/доля рынка» Бостонской консалтинговой группы

Матрица БКГ строится с учетом двух критериев: темпа роста базового рынка (с поправкой на инфляцию), выступающего в качестве индикатора привлекатель­ности, и доли рынка фирмы по отношению к крупнейшему конкуренту, которая характеризует конкурентоспособность этой фирмы. Как показано на рис. 9.1, мы получаем матрицу, разделенную на четыре квадранта следующим образом:

• По оси рост рынка точка, разделяющая рынки на быстрорастущие и медлен­норастущие, соответствует определенному темпу роста ВНП в реальном ис­числении, или среднему (средневзвешенному) значению прогнозируемых темпов роста на рынках, где представлены товары. На практике к категории быстрорастущих относят рынки, растущие более чем на 10% в год. Рынки, растущие медленнее, попадают во вторую категорию.

«Звезды:
16
14

• Линия раздела по оси относительная доля рынка обычно проводится в точ­ке 1 или 1,5. Выше этого уровня относительная доля рынка считается боль­шой, ниже — малой.

Как мы видим, в основе матрицы лежит концепция доли рынка по отношению к ведущему конкуренту (см. гл. 5), когда рассчитывается отношение объема про­даж изучаемой фирмы к объему продаж фирмы с наибольшей рыночной долей.

ЕСЛИ, например, компания занимает 10% рынка, а наибольшую долю, 20%, имеет компания Б, то относительная доля рынка А составляет 0,5 (10%/20%). Отношение меньше единицы, поэтому доля рынка компании А мала. Точно так же относительная доля рынка компании Б равна 2 (20%/10%), что является значительной величиной.

Употребление такого понятия, как относительная доля рынка, обусловлено тем, что рыночная доля положительно коррелирует с опытом, а значит, и с при­быльностью фирмы (см. гл. 8). Таким образом, из 20%-ной доли рынка следуют совершенно разные конкурентные выводы, зависящие от того, какова доля веду­щего конкурента: 40 или, скажем, всего 5%.

Каждый из четырех квадрантов матрицы соответствует определенной конку­рентной ситуации. Между этими ситуациями существуют значительные разли­чия с точки зрения денежных потоков, целей и маркетинговых стратегий.

Предположения, лежащие в основе матрицы «рост рынка»/«доля рынка»

В основе анализа по методу БКГ лежат два предположения: первое связано с суще­ствованием эффектов опыта, второе — с моделью жизненного цикла товара (ЖЦТ). Рассмотрим вкратце оба предположения.

• Большая относительная доля рынка предполагает преимущество в издерж­ках над прямыми конкурентами. Это объясняется эффектом опыта. Там, где применяется концепция кривой опыта, при рыночном уровне цен крупней­ший конкурент будет получать самую большую прибыль.

И наоборот, мень­шая относительная доля рынка предполагает отставание в части издержек. Вывод из этого первого предположения следующий: от товаров с большой относительной долей рынка следует ожидать большего денежного потока, чем от товаров с меньшей долей.

• Работа на быстрорастущем рынке предполагает большие затраты денежных средств, необходимые для финансирования развития, наращивания произ­водственных мощностей, проведения рекламных кампаний и т. д. И наобо­рот, товар, представленный на зрелом рынке, генерирует денежные средства. В этой связи используется модель жизненного цикла товара: она указывает на необходимость сбалансированного сочетания товаров, находящихся на разных стадиях ЖЦТ.

Из второго предположения следует, что на быстрорастущих рынках товары тре­буют больших денежных затрат, чем на медленнорастущих. Как уже было сказано, данные предположения верны не всегда. Подробнее на эту тему см. [1, с. 192-193].

Определение типа бизнеса

Принимая во внимание два рассмотренных выше предположения, мы можем идентифицировать четыре группы товарных рынков, обладающих разными ха­рактеристиками с точки зрения потребностей в денежных потоках и/или их вкла­дов в прибыль фирмы:

• Товары с низким темпом роста и большой долей рынка — «дойные коровы». Такие товары обычно приносят больше денег, чем требуется для поддержа­ния их рыночной позиции. Поэтому они становятся источником средств для диверсификационных программ и развития фирмы на других рынках. При­оритетная стратегия — «сбор урожая».

• Товары с низким темпом роста и малой долей рынка — «собаки», или «хромые утки». «Собаки» занимают небольшую долю медленнорастущего рынка, а это самая невыгодная из всех рыночных позиций. Как правило, себестоимость их производства выше, чем у конкурентов, а возможностей для роста мало, так как война на рынке проиграна окончательно и бесповоротно. Поддержка таких товаров обычно превращается в пустую трату финансовых средств безо всякой надежды па «выздоровление». Приоритетная стратегия — ликви­дация или в любом случае почти полное прекращение инвестиций в товар.

• Товары с высоким темпом роста и малой долей рынка - «трудные дети». В эту категорию попадают товары с низкими относительными долями, нахо­дящиеся на быстрорастущих рынках. Несмотря на отставание от лидера, они все же имеют шанс расширить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно. Правда, поддержка таких товаров требует значительных финансовых средств: деньги нужны для финансирования стратегии расширения доли рынка и компенсации низкой прибыльности. В отсутствие поддержки «трудные дети» по мере замедления роста рынка переходят в категорию «собак». Таким образом, в данном случае имеются две альтернативы: расширение доли рынка или ликвидация.

• Товары с высоким темпом роста и большой долей рынка — «звезды». Это то­вары-лидеры, представленные на быстрорастущих рынках. Подобная пози­ция тоже требует большого объема денежных средств для финансирования роста, однако «звезды» ввиду своего лидерства приносят значительную при­быль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. При наступлении стадии зрелости они превращаются в «дойных коров».

Каждый товар или направление деятельности могут быть размещены на матрице, схожей с рис. 9.1. Значимость того или иного товара или направления для фирмы характеризуется площадью круга, пропорциональной объему продаж (в натураль­ном или стоимостном выражении) или вкладу в прибыль. Данный анализ имеет смысл проводить в динамике, т. е. отслеживать прогресс или движение каждой биз­нес-единицы в течение контрольного периода времени, как показано на рис. 9.2.

Диагностика продуктового портфеля

Для диагностики необходимо правильно определить товарный рынок, на кото­ром конкурирует товар. Относительная доля рынка указывает на силу фирмы по сравнению с ее конкурентами. Если рынок определен чересчур узко, фирма мо­жет оказаться на нем лидером, если чересчур широко — ее реальная позиция может быть недооценена. Проводимый анализ позволяет сделать следующие выводы:

• Положение в матрице определяет заслуживающую доверия стратегию для каждого товара: сохранять лидерство для «звезд», ликвидировать или ока­зывать минимальную поддержку «собакам», селективные инвестиции и раз­витие «трудных детей», максимизация прибыльности «дойных коров».

Л&х «Звезда» «Трудный ребенок»

о----

'ЩШШ/ «Дойная корова» «Собака»

/Iе)

©—>-

Высокий
Низкий

Вывод на рынок нового товара

Ликвидация

Ликвидация

Высокая Низкая

Доля рынка (по отношению к крупнейшему конкуренту)

Темп роста рынка (в сопоставимых долларах по отношению к росту ВНП)

Рис.

9.2. Динамический анализ портфеля товаров [7, с. 34]

• Провести анализ стратегического разрыва, т. е. наблюдаемой разницы меж­ду ожидаемыми и фактическими результатами деятельности.

• Определить средства ликвидации этого разрыва: или путем повышения при­быльности существующих товаров, или путем отказа от выпуска товаров, поглощающих слишком большой объем денежных средств и не подающих надежд на «выздоровление», или путем вывода на рынок новых товаров, обеспечивающих сбалансированную структуру портфеля.

Переизбыток стареющих товаров указывает на возможность спада, даже если текущие результаты не предвещают ничего плохого. Переизбыток новых товаров может стать причиной финансовых проблем, даже если деятельность кажется вполне «здоровой». Подобная ситуация неизбежно сопряжена с риском потери независимости.

На рис. 9.3 изображены две выгодные и две невыгодные траектории, по кото­рым могут двигаться как новые, так и существующие бизнес-единицы:

• Траектория «новатора», при которой используются финансовые поступле­ния от «дойных коров» для инвестиций в НИОКР и выхода на рынок с со­вершенно новым товаром, способным «разгореться» ярче существующих «звезд».

Рис. 9.3. Альтернативные сценарии развития портфеля товаров

• Траектория «последователя», при которой используются прибыли от «дой­ных коров» для выхода на новый рынок, где доминирует фирма-лидер, с то­варом — «трудным ребенком», но со стратегией агрессивного наращивания рыночной доли.

• В случае «катастрофической» траектории товар-«звезда» из-за недостаточ­ных инвестиций в поддержание доли рынка переходит в квадрант «трудных детей».

• Траектория «вечная посредственность» — это «трудный ребенок», постепен­но перемещающийся в квадрант «собак» по причине неудачной попытки расширения доли рынка.

Не будем забывать, что данный тип диагностики дает достоверные результаты только в том случае, если учитываются высказанные ранее предположения.

Как уже было сказано, подобные зависимости между долей рынка и прибыльностью, с одной стороны, и темпом роста и финансовыми потребностями — с другой, на­блюдаются не всегда [1, с. 192-193].

Ограничения матрицы «рост рынка/доля рынка»

Основным преимуществом метода БКГ, бесспорно, является привлекательность и даже своего рода утонченность его теоретических выводов, т. е. установление четкой связи между стратегической позицией и финансовыми результатами. Дей­ствительно, метод имеет ряд ограничивающих допущений, однако, если соблю­дать некоторые условия, он позволяет провести точный анализ и дать ценные рекомендации. Соответственно руководители высшего уровня могут сконцент­рироваться на главных стратегических проблемах и анализировать возможные последствия альтернативных стратегий бизнеса. Кроме того, в основе метода ле­жат объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, что уменьшает опасность субъективизма. Наконец, следует добавить, что результи­рующая матрица обеспечивает наглядный и удобный для понимания синтез на­правлений деятельности фирмы, чем упрощает коммуникацию.

Существуют, однако, некоторые ограничения и трудности, которые невозмож­но не учитывать, так как они снижают универсальность метода БКГ:

• Гипотеза о связи между относительной долей рынка и денежными потоками означает, что метод применим только в том случае, когда имеет место эф­фект опыта, т. е. в «объемных» отраслях (см. табл. 8.8). Эффект опыта может наблюдаться не на всех товарных рынках, имеющихся в портфеле фирмы.

• Метод исходит из понятия одного только «внутреннего» конкурентного пре­имущества и не учитывает «внешнее» конкурентное преимущество, приобре­таемое фирмой или торговой маркой в результате успешной дифферен­циации. В результате так называемая собака, несмотря на свое отставание в части издержек, вполне может приносить доход, если рынок готов платить за нее, т. е. за ее отличительные качества, премиальную цену.

• Несмотря на внешнюю простоту, могут возникнуть ошибки измерения. Ка­ким должно быть определение рынка: узким или широким? О какой доле какого рынка идет речь? Как определять темп роста рынка? У. Винд и др. показали, что метод БКГ крайне восприимчив к способу оценки [37]. Дис­куссию по данной теме см. в [7, с. 35-37].

• Рекомендации портфельного анализа остаются очень пространными и в луч­шем случае указывают общую ориентацию, требующую дополнительного уточнения. Фразы о том, что на таком-то товарном рынке требуется стра­тегия «сбора урожая» или «минимизации поддержки», звучат не слишком конкретно. В любом случае этого недостаточно для эффективного опреде­ления политики в отношении цен, дистрибьюции, коммуникации и т. д. Основ­ное предназначение анализа продуктового портфеля — помочь в струк­туризации стратегического мышления, но не быть альтернативой ему. Данные ограничения достаточно серьезны. Они существенно сужают сферу применения матрицы «рост рынка»/«доля рынка» и не позволяют использовать ее в любой ситуации.

Рассмотрим другие методы, основанные на менее ограничивающих допущениях.

Многокритериальная портфельная матрица

В матрице БКГ используются всего два индикатора. Однако существует множе­ство ситуаций, когда привлекательность рынка и сила конкурентной позиции определяются иными показателями, нежели темп роста рынка и его относитель­ная доля.

Очевидно, что привлекательность рынка может зависеть также от таких фак­торов, как доступность, емкость, существующая дистрибьюторская сеть, структу­ра конкуренции, благоприятное законодательство и т. д.

Рынок портативных компьютеров, если оценивать его с точки зрения высо­кого темпа роста, в принципе, является очень привлекательным. Однако суще­ствует множество других факторов, таких как быстрое изменение спроса, колебания ожидаемых уровней цен, быстрый моральный износ продукции, интенсивная конкуренция и др. В свете этого данный рынок оказывается чрез­вычайно рискованным, а потому менее привлекательным.

То же касается и конкурентного преимущества фирмы. Оно может быть ре­зультатом имиджа торговой марки или коммерческой организации, которые вос­принимаются как занимающие сильные позиции, либо следствием технологиче­ского лидерства, отличительных качеств товара и пр., даже при малой по сравнению с главным конкурентом доле рынка.

Когда в 1982 г. компания IBM выпустила на рынок персональный компью­тер, его конкурентоспособность, если верить матрице БКГ, была очень низка, так как доля рынка равнялась нулю. Однако многие аналитики угадывали за новым детищем IBM значительный конкурентный потенциал, потому что фирма уже имела определенную репутацию на компьютерном рынке, обладала важ­ным технологическим ноу-хау, ресурсами и стремилась к успеху.

Разумеется, что для корректной оценки привлекательности рынка и потенци­альной конкурентоспособности фирмы необходимо учитывать сразу несколько факторов. С их помощью для каждой из этих характеристик строится сложный индекс. Детальный перечень подобных факторов можно найти в [1, с. 214]. Таким образом, представленную ранее матрицу БКГ можно рассматривать как частный случай более общей теории о взаимосвязи привлекательности рынка и конкурен­тоспособности фирмы.

Построение многокритериальной матрицы продуктового портфеля

В качестве примера рассмотрим табл. 9.1, где приведены индикаторы, характери­зующие привлекательность пяти товарных рынков в секторе текстильной про­мышленности, а также индикаторы оценки конкурентоспособности компании Tissex, работающей на этих пяти рынках.

Так как каждая ситуация уникальна, необходимо составить соответствующий список факторов, а сама многокритериальная портфельная матрица должна обя­зательно строиться только для одной компании. Выбор факторов — непростая задача, требующая участия нескольких представителей группы стратегического маркетинга, а также других отделов фирмы. Необходимо дать точное определе­ние каждого фактора и четко определить характер связи. После того как схема, или матрица, будет построена, каждый товарный рынок оценивается по каждому индикатору:

• Используется пятибалльная шкала, в которой баллам 1, 3 и 5 соответствуют значения «низкое», «среднее» и «высокое».

• При оценке конкурентоспособности значения имеют не «абстрактный» ха­рактер, а сравниваются с наиболее опасным конкурентом на каждом товар­ном рынке или в каждом сегменте.

• Если одни индикаторы оказываются важнее других, можно воспользоваться методом взвешивания, однако меры веса должны быть неизменными для всех товаров/видов деятельности.

• Оценки должны но возможности отражать будущие или ожидаемые значе­ния индикаторов, а не только их текущие величины.

• В результате вычисляются итоговые оценки для глобальной привлекатель­ности каждого товарного рынка и потенциальной конкурентоспособности фирмы.

В отличие от метода БКГ в данном случае оценке привлекательности и конку­рентоспособности присущ элемент субъективности. Впрочем, можно добиться межличностной объективности, поручив нескольким экспертам провести оценку независимо друг от друга. Далее их оценки сравниваются, а затем находится еди­ное решение или объяснение выявленных различий и разногласий. Подобный процесс достижения согласия сам по себе имеет практическую ценность.

Интерпретация многокритериальной матрицы

Итак, мы получили двухмерную классификационную схему, схожую с матрицей БКГ. Теперь каждый из ее элементов необходимо разделить на три уровня (низ­кий, средний, высокий), тем самым создается девять квадратов, каждый из кото­рых соответствует определенной стратегической позиции.

Различные направления деятельности фирмы можно представить в виде кру­гов с площадями, пропорциональными их долям в общей выручке от реализации или вкладам в прибыль. Можно выделить четыре наиболее четко определенные позиции. Это позиции, соответствующие четырем углам матрицы на рис. 9.4:

• В квадранте В высоки и привлекательность товарного рынка, и конкурент­ный потенциал фирмы. Стратегическая ориентация — наступательный

Таблица 9.1

Пример многокритериальной схемы портфельного анализа

Индикаторы при влекател ьности Шкала оценки
вес низкая средняя высокая
5 лет
Потенциал валовой прибыли < 15% 12-25% >25%
Интенсивность конкуренции С груктурированная олигополия I ^структурированная конкуренция Слабая конкуренция
Потенциал дифференциации Очень низкий Умеренный Большой
Концентрация потребителей Сильно рассредо точены Умеренное рассредоточение Сконцентрированы
Индикаторы конкурентоспособноеги Шкала оценки
Вес низкая средняя высокая
(ИМ)) 1-2 3-4 5
Относительная доля рынка < 1 /3 от лидера > 1/3 от лидера Лидер
Себестоимость единицы продукции > прямых конкурентов прямым конкурентам < прямых конкурентов
Отличительные качества Товар-подражатель Умеренно дифференцированный товар «Уникальное торговое предложение»
Технологическое ноу-хау Слабый контроль Умеренный контроль Сильный контроль
Организация сбыта І Іезавиеимьіе дистрибьюторы 1 Ізбира тельное распределение 1 Ірямьіе продажи
11мидж ___ Очень слабый і Іечеткий Выраженный

Б

Избирательное развитие

В

Наступательный рост

А

Ликвидация

Г

Минимальные инвестиции

Высокая

Средняя
Низкая

Низкая

Средняя

Высокая

о о

и н-

га к ш к

ш X

а. с

Конкурентоспособность Рис. 9.4. Многокритериальная портфельная матрица

рост. Данные характеристики схожи с определением товаров-«звезд» в мат­рице Б КГ.

• В квадранте А привлекательность и конкурентоспособность низки; страте­гическая ориентация — сохранение положения без инвестиций или ликвида­ция. Это тот же случай, что и с «собаками», представленный на рис. 9.1.

• Квадрант Б отражает промежуточную ситуацию: конкурентное преимуще­ство невелико, но привлекательность базового рынка высока. Это типичный случай «трудного ребенка». Рекомендуемая стратегия — избирательный рост.

• В квадранте Г ситуация прямо противоположна. Конкурентное преимуще­ство велико, но привлекательность рынка низкая. Здесь требуется стратегия «снятия сливок» и удержания позиции без крупных инвестиций. Эта пози­ция эквивалентна «дойной корове» в матрице БКГ.

Другие промежуточные участки соответствуют менее определенным конку­рентным позициям, интерпретировать которые труднее. Итоговые оценки в та­ких участках могут представлять собой суммы очень высоких значений одних показателей и очень низких значений других или просто усредненные оценки по всем критериям. Последняя ситуация часто наблюдается на практике и является следствием либо неточности информации, либо ее отсутствия.

Выбор будущей стратегии

Итак, мы имеем наглядное изображение потенциала роста фирмы. Теперь фирма может экстраполировать развитие каждого направления деятельности (при неиз­менности прочих условий) и тем самым оценить свою будущую позицию. Также можно изучить альтернативные стратегии, такие как:

• Инвестирование для удержания: стратегия направлена на поддержание те­кущей позиции и развитие в соответствии с происходящими на рынке изме­нениями.

• Инвестирование для проникновения: стратегия направлена на улучшение по­зиции путем перемещения бизнес-единицы в правую часть матрицы.

• Инвестирование для восстановления: стратегия направлена на реконструк­цию утраченной позиции. В условиях средней или низкой текущей привле­кательности рынка реализация стратегии восстановления затруднена.

• Сокращение инвестиций: стратегия направлена на «сбор урожая» с бизнеса, т. е. фирма меняет рыночную позицию на деньги, например продавая отрас­ли, в которых она работает, по максимально возможной цене.

• Ликвидация: стратегия направлена на уход с рынка или сегментов с низкой привлекательностью или из сегментов, в которых фирма не способна обе­спечить либо удержать конкурентное преимущество.

На рис. 9.5 приведен пример многокритериального анализа портфеля. Речь идет о продуктовом портфеле предприятия пищевой промышленности. Обратите вни­мание, что привлекательность всех товарных рынков находится в средней зоне, а конкурентоспособность фирмы почти во всех случаях низка. Будущее такой фирмы представляется довольно туманным.

Оценка многокритериальной портфельной матрицы

Многокритериальная модель позволяет проводить такой же анализ, как и матри­ца БКГ, но с одним существенным различием: связь между конкурентной пози­ций и финансовыми результатами (т. е. денежным потоком) отсутствует. Однако поскольку в основе этой модели нет никаких допущений, она лишена многих не­достатков метода БКГ и имеет более широкую сферу применения. Более того, эта модель еще и намного гибче, так как используемые индикаторы имеют непосред­ственное отношение к изучаемой компании.

Тем не менее использование подобных типов матриц также имеет определен­ные ограничения:

• Ошибки измерения здесь более сложные, а риск субъективности намного выше. Это проявляется не только в выборе индикаторов и, возможно, их весовых коэффициентов, но и особенно в количественной оценке критериев. В группе индикаторов конкурентоспособности, где непременно использует­ся самооценка, риск субъективности выше.

• При большом числе индикаторов и количестве оцениваемых товаров (на­правлений деятельности) процедура усложняется и требует большой отда­чи сил, особенно в условиях неполноты или неточности информации.

• Результаты зависят от оценок и используемых весовых коэффициентов. Манипулируя последними, можно занять необходимую позицию в матрице.

Рис. 9.5. Пример многокритериального анализа портфеля Источник: MDA Consulting Group, Брюссель.

Соответственно следует проверять, насколько восприимчивы результаты к применению альтернативных систем взвешивания.

• Как и в случае с матрицей Б КГ, рекомендации остаются общими и нуждаются в уточнении. Кроме того, связь с финансовыми результатами менее очевидна.

Вероятнее всего, рассмотренные подходы приведут к совершенно разным ре­зультатам. Но поскольку цель анализа продуктового портфеля состоит в содей­ствии стратегическому мышлению, а не в его подмене, процесс сведения этих результатов воедино должен принести пользу. Таким образом, на практике жела­тельно применять оба подхода, сопоставляя полученные выводы [7, с. 38].

Преимущества анализа продуктового портфеля

Анализ портфеля является результатом всего стратегического маркетингового процесса, описанного в предшествующих главах настоящей книги. Независимо от используемого метода он основывается на следующих принципах:

• Точное распределение направлений деятельности фирмы по товарным рын­кам или сегментам.

• Оценка конкурентоспособности и привлекательности, позволяющей срав­нивать стратегическую ценность разных направлений деятельности.

• Связи между стратегической позицией и экономическими (финансовыми) результатами, главным образом в модели БКГ.

Матричное представление модели позволяет синтезировать результаты стра­тегического мышления, благодаря чему они оказываются достаточно четко выра­женными. Для построения матриц необходима полная и достоверная информа­ция о том, как функционирует рынок, о сильных и слабых сторонах фирмы и ее конкурентов. Другими словами, анализ требует:

• Значительных усилий в сфере сегментирования базового рынка. Это особен­но важно, так как надежность рекомендаций обусловливается подходом к сегментированию.

• Систематического и тщательного сбора подробной информации, которая обыч­но не представлена в готовом виде и потому требует перепроверки в разных источниках. Качество результатов также зависит от достоверности этой ин­формации.

Улучшить что-либо в таком анализе невозможно, к тому же он целиком и пол­ностью зависит от поддержки со стороны высшего руководства фирмы. Очевид­но, что этот анализ — не панацея, однако он позволяет акцентировать внимание на некоторых важных аспектах менеджмента:

• Он сдерживает применение чрезмерно краткосрочных подходов к управле­нию, требуя сбалансирования между направлениями деятельности, прино­сящими прибыль сейчас, и направлениями, способными приносить прибыль в будущем.

• Он заставляет фирму принимать во внимание и привлекательность рынка, и ее конкурентный потенциал.

• Он устанавливает приоритеты в распределении человеческих и финансо­вых ресурсов.

• Он предлагает дифференцированные стратегии развития для каждого типа деятельности, отталкиваясь при этом от конкретных данных.

• Он формирует общий язык для всех представителей организации и ставит четкие цели при усилении мотивации и контроля.

Основные недостатки методов портфельного анализа заключаются в том, что эти методы отражают текущее или, точнее, недавнее состояние. Возможным в бу­дущем изменениям и стратегическим альтернативам, учитывающим эти измене­ния, в них уделяется недостаточно внимания. Также существует опасность «ме­ханического» применения этих методик. Как уже подчеркивалось, использование разных методов может приводить к построению разных классификаций одного и того же объекта или явления. Описанные здесь методы следует рассматривать скорее как вспомогательные при обосновании тех или иных доводов, нежели как предписывающие модели.

Матрицы портфеля товаров могут использоваться и в динамике, например для сравнения текущих позиций на каждом товарном рынке с ранее установленными целевыми позициями. В этом отношении полезно использовать матрицу, изобра­женную на рис. 9.6, так как она позволяет анализировать изменения конкурент­ных позиций каждой бизнес-единицы с течением времени [16].

Практическое применение портфельного анализа

В качестве примера исследования практической значимости портфельного ана­лиза можно привести опрос компаний, входящих в список «Fortune 1000» [14]. Вот некоторые его результаты:

• В 1979 г. данные модели в той или иной мере применяло 36% фирм из списка «Fortune 1000» и 45% фирм из списка «Fortune 500». Около 14% представи­телей списка «Fortune 1000» планировали продуктовый портфель товаров на основе результатов портфельного анализа.

• Решение о том, какую модель анализа использовать, не имело принципиаль­ного значения. Фундаментальными аспектами планирования портфеля были: (а) определение бизнес-единиц; (б) классификация этих бизнес- единиц в зависимости от их привлекательности и конкурентоспособности; (в) использование данной «системы координат» для формулирования фи­нансовых целей.

• Что касается выгод использования портфельного анализа, то одна треть рес­пондентов посчитали самой основной выгодой углубленное понимание сво­его бизнеса, что, в свою очередь, привело к повышению качества страте­гических решений. Другая треть респондентов в качестве основных выгод назвали улучшенное распределение ресурсов, стратегическое переориенти­рование, а также решения о входе на рынки и уходе с рынков.

Исследование 1979 г. показало также, что фирмы, использующие модели порт­фельного анализа, определенно, имеют больший временной горизонт, чем те, ко­торые этими моделями пренебрегают. В более позднем опросе исследователи пришли к тем же результатам [12].

Зона
- сужения
доли рынка
®
; ® /
/в) ©

w Зона

расширения
/ill доли рынка 1 1 1 1
Средний темп роста объема продаж компании в каждой СБЕ

СБЕ — стратегическая бизнес-единица Рис. 9.6. Матрица роста [16]

Относительно недавно был завершен многолетний исследовательский проект, заказчиком которого выступила консультационная фирма Bain & Company [30]. Исследование, посвященное методам и моделям управления, показало, что мето­ды анализа продуктового портфеля практикуют 43% респондентов (это 4137 по­ложительных ответов, полученных от высококвалифицированых менедже­ров из 15 стран), а стратегическое планирование применяют 90% опрошенных (рис. 9.7).

Портфельный анализ позволяет давать разные стратегические рекомендации в зависимости от позиций оцениваемых направлений деятельности в портфеле. Как мы видели, по большей части эти рекомендации имеют общий характер: инве­стировать, поддерживать, «снимать урожай», ликвидировать и т. д. Такие реко­мендации требуют уточнения и более детальной проработки практических аспек­тов их реализации.

<< | >>
Источник: Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. — СПб.: Питер, — 800 с.. 2007

Еще по теме Анализ продуктового портфеля:

  1. 19.1. Достоинства и недостатки методологии анализа дисконтированных денежных потоков
  2. 9.2. РИСК ИНВЕСТИЦИОННОГО ПОРТФЕЛЯ
  3. 4.2. Этапы разработки маркетинговой стратегии компании
  4. Тема 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
  5. Учебная программа
  6. 2.4. Анализ привлекательности рынка
  7. 2.2.1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей
  8. 2.6. Роль маркетинга в стратегическом планировании
  9. 16.3. Совершенствование организации управления отечественными предприятиями на принципах маркетинга
  10. 4.2. Этапы разработки маркетинговой стратегии компании
  11. 2. Стратегический анализ и диагностика
  12. Цели главы
  13. Анализ продуктового портфеля
  14. Внутренний аудит: анализ конкурентоспособности компании
  15. Цели главы
  16. Анализ продуктового портфеля
  17. Внутренний аудит: анализ конкурентоспособности компании