1.3. Анализ маркетинговой среды

Макросреда маркетинга

Макросреда характеризуется наличием различных тенденций, которые фирме необходимо учитывать в своей деятельности.

Таблица 1.1

Макросреда маркетинга

Демографическая среда

Определяет структуру населения: рост численности населения, возрастную структуру, этнические рынки, уровень образования, структуру семьи, гео­графические перемещения населения

Экономическая среда

Определяет покупательную способность населения, распределение дохо­дов, взаимосвязь цен, сбережений, долгов и доступности кредита

Природная среда

Тенденции: ухудшение экологической ситуации наземле, сокращение за­пасов природных ресурсов, удорожание энергоносителей, рост загрязнения окружающей среды, отношение государства к защите окружающей среды

Научно-техническая (технологическая) среда

Тенденции: ускорение научно-технического прогресса, увеличение бюдже­та НИОКР на предприятиях, ужесточение государственного контроля над технологическими переменами

Политическая (законодательная) среда

Законодательство, регулирующее предпринимательскую деятельность, рост числа групп по защите интересов общественности

На политическую среду могут оказывать воздействие представители круп­ного бизнеса, лоббируя свои интересы. Такое воздействие зачастую оказы- вает на рынок крайне негативное воздействие, ведя к его монополизации Социальная (культурная) среда

Взгляды людей на самих себя, взаимодействие людей друг с другом, отно­шение между людьми и организациями, взгляды людей на общество, отно­шение людей к природе, отношение людей к мирозданию, устойчивость культурных базовыхценностей, субкультуры

Микросреда маркетинга

Микросреда маркетинга включает саму фирму, потребителей, конкурентов, поставщиков, другие контактные группы.

Фирма

Угрозами и возможностями считаются факторы маркетинговой среды, воздействие которых на фирму в данных конкретных услови­ях и в ближайшем будущем может быть соответственно негативно или позитивно.

Для анализа положения компании на рынке используется ситуа­ционный, или $\\ЮТ-анализ, основанный на методе экспертных оценок. 8\УОТ-анализ предполагает составление перечня сильных и слабых сторон фирмы, а также угроз и возможностей со стороны рынка и оценку этих составляющих с помощью балльной шкалы. Количественная оценка связи между сильными и слабыми сторона­ми, с одной стороны, и возможностями и угрозами, с другой, позво­ляет определить силу взаимного влияния компонентов. Сильные стороны позволяют реализовывать возможности и снижают воздей­ствие угроз, слабые стороны — наоборот. В результате выявляются наиболее сильные возможности и наиболее опасные угрозы. Рас­сматривая различные сценарии маркетинговой деятельности фир­мы в будущем, с помощью полученной модели можно определить, какой вариант является наиболее предпочтительным с точки зрения усиления наиболее важных сильных сторон и устранения наиболее опасных угроз.

Конкуренция

Конкурентные силы рассматриваются с помощью модели Пор­тера [39] и представлены на рис. 1.3 и в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Анализ конкурентных сил

Внешние потенциальные конкуренты. Факторы, повышающие барьеры входа в

отрасль:

1. Экономия, обусловленная ростом масштабов производства

2. Дифференциация продукта — приверженность потребителя к известным

маркам

3. Потребность в капитале

4. Более высокие издержки (независимо от масштабов производства), свя­занные с «кривой обучения»

5. Доступ к каналам распределения

6. Политика правительства

Продолжение табл. 1.2

Поставщики. Оказывают негативное воздействие в случаях:

1. Поставки находятся поя влиянием нескольких компаний, более сплочен­ных, чем потребители данной отрасли

2. Продукция поставщиков уникальна, дифференцирована, либо поставщики построили систему издержек переключения

Издержки переключения — это издержки, которые понесет покупатель при переходе к другому поставщику.

3. Поставщики между собой практически не конкурируют

4. Группа поставщиков представляет прямую угрозу интеграции в бизнес-от­расль покупателя

5. Потребители не являются важными клиентами для поставщиков_____________

Потребители. Оказывают негативное воздействие в случаях:

1. Покупатели сконцентрированы, их немного, они делают крупные закупки

2. Товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или недифферениированы

3. Продукты, закупаемые в отрасли, представляют существенную часть из­держек покупателей

4. Покупатели получают незначительную прибыль и поэтому стремятся со­кратить издержки, связанные с закупками. Спрос значительно эластичен по иене

5. Продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на качест­во товаров покупателей

6. Продукты отрасли не экономят средства покупателя

7. Покупатели могут демонстрировать прямую угрозу регрессивной интегра­ции__

Продужты-замеинтелн. Чем более привлекательно соотношение цена-произ- водительность, предлагаемое продуктами-заменителями, тем жестче ограни- чение потенциала прибыли отрасли_______________________________

Конкуренте внутри отрасли. Конкуренция внутри отрасли обостряется в слу­чаях:

1. Наличие большого числа конкурентов или их примерное равенство в пла­не величины и силы

2. Медленный рост отрасли, обостряющий борьбу за доли рынка

3. Продукт или сервис испытывают нехватку дифференциации или издержек переключения

4. Постоянные затраты высоки или продукция относится к скоропортящей­ся, подстегивая снижение цен

5. Существенный рост объема производственных мощностей, приводящий к Перепроизводству и снижению иен

6. Барьеры выхода достаточно высоки

7. Соперники отличаются стратегиями, «индивидуальностью». Постоянно опережают один другого в процессе состязания, придерживаются различных идеологий в конкурентной борьбе___________________

Конкурентоспособность фирмы может быть обусловлена различ­ными факторами:

1.

ценность для покупателя. Оно увеличивает «рыночную силу», т. е. заставляет рынок принять цену выше, чем у приоритетного конку­рента.

2. «Внутреннее» конкурентное преимущество — базируется на превосходстве фирмы в области издержек производства, что создает «ценность для изготовителя», т. е. позволяет добиться себестоимо­сти меньшей, чем у конкурента.

В зависимости от типа конкуренции необходимо рассматривать два типа рынка, на которых может работать компания: олигополия и рынок монополистической конкуренции.

Олигополия — число конкурентов мало или несколько фирм до­минируют на рынке, создавая сильную взаимозависимость. Резуль­тат стратегического маневра сильно зависит от реакции конкурен­тов. Взаимосвязь между конкурентами тем сильнее, чем ниже диф­ференциация товара. Для оценки реакции кснкурентов используют показатель эластичности реакции

Эластичность реакции — показатель интенсивности реакции фирмы на действие соперника. Определяете* по формуле:

_ АЛМ%) ДД/,,_*(%)'

где: М_г,, = / (М,; ,._к) — переменная маркетинга фирмы г, которая предприняла действие в момент времени (1 — к), и фирмы г, которая реагирует на это действие в момент времени (с временной задержкой к.

Переменной маркетинга могут быть качество изделия, уровень цен, затраты на продвижение и т. л. Интерпретация значений этого показателя приведена в табл. 1.3.

Используя коэффициенты эластичности реакции для различных маркетинговых воздействий, рассчитанных на основе истории взаи­моотношения с конкурентами и экспертных оценках, можно по­строить матрицу эластичности конкурентной реакции.

Матрица эластичности конкурентной реакции позволяет учиты­вать реакцию конкурента на действия фирмы. Может учитывать различные инструменты маркетинга, возможгн учет реакции с за­держкой. Пример матрицы, учитывающий цену, затраты на рекламу и сводный показатель качества тоЕара приведены в табл. 1.4.

Планируя свои маркетинговые действия, компания должна рас­сматривать различные сценарии ответных действий конкурентов с учетом вероятности этих действий (сумма вероятностей всех вари­антов должна быть равна 1) и на каждый сценарий развития собы­тий разрабатывать несколько вариантов контрмер.

Монополистическая конкуренция характеризуется многочислен­ными конкурентами, их силы уравновешены, товары дифференци­рованы. На рынке монополистической конкуренции компания мо­жет создать конкурентное преимущество на основе одной из двух альтернативных стратегий: дифференцирования и преимущества по издержкам.

Дифференцирование — процесс разработки ряда существенных особенностей продукта, призванных отличить его от товаров конку­рентов. Дифференцирование:

^ приводит к повышению приверженности покупателей, сни­жению их чувствительности к цене;

^ защищает фирму от атак конкурентов, снижая возможность замены товара фирмы товарами конкурентов;

^ укрепляет позиции относительно поставщиков и това- ров-конкурентов.

Условия успешной реализации стратегии дифференцирования: Дифференцирование должно представлять ценность для по­купателя.

2. Эта ценность либо повышает эффективность использования, либо снижает издержки потребителей.

3. Ценность для покупателя должна быть такова, чтобы он со­гласился заплатить за нее повышенную цену.

4. Дифференцирование должно быть таким, чтобы конкуренты не смогли его быстро воспроизвести.

5. Повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть выше повышения издержек фирмы, связанных с дифференциа­цией.

6. Фирма должна сформировать систему информирования рын­ка, чтобы элементы дифференцирования стали известны.

Существует пять направлений дифференцирования товара:

1. Непосредственно по товару:

^ дополнительные возможности — характеристики, расши­ряющие основную функцию продукта;

^ эффективность использования — определяется качеством исполнения его основной функции;

>- комфортность — степень соответствия производимой про­дукции заявленным характеристикам;

>- долговечность — определяет предполагаемую продолжитель­ность службы изделия в различных условиях эксплуатации;

>- надежность — показатель вероятности нормального функ­ционирования продукта в течение определенного периода времени;

>- ремонтопригодность — отражает степень сложности восста­новления работоспособности неисправного или отказавшего устройства;

>- стилистическое решение, дизайн — отражает восприятие то­вара потребителем, совокупность показателей, определяю­щих внешний вид и функционирование продукта с точки зрения требований потребителя.

2. По услугам, окружающим товар, — простота заказа, установка поставляемого оборудования, обучение потребителей, консульта­ция потребителей, обслуживание и ремонт, дополнительные услуги.

3. По персоналу, обслуживающему клиентов, — компетент­ность, учтивость, способность внушать доверие, надежность, отзыв­чивость, умение общаться.

4. По каналам распределения — эффективное распространение товара и выполнение фирмой функций в канале распределения, эксклюзивный доступ к поставляемому товару.

5. Имидж — известный торговый знак, эксклюзивная реклама или атмосфера (окружение, в котором компания производит или поставляет свою продукцию), спонсорское участие в массовых ме­роприятиях (спортивные состязания, благотворительные програм­мы и т. п.).

Преимущество по издержкам — фирма имеет самые низкие из­держки по сравнению с конкурентами. В большинстве случаев эта стратегия используется в отраслях, связанных с массовым или круп­носерийным производством. Преимущество по издержкам основы­вается на эффекте масштаба и законе опыта.

Эффект масштаба обусловлен размерами операции и связан с объемом производства. Эффект масштаба проявляется всегда: деле­ние постоянных затрат на большее количество единиц продукции обязательно означает снижение затрат на единицу товара.

Закон опыта формулируется следующим образом: издержки за единицу продукции при получении добавленной стоимости приме­нительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денеж­ных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каж­дом удвоении продукции.

Опыт, в данном случае, — это суммарное число произведенных единиц товара. Закон опыта не является неотвратимым, это лишь статистически подтвержденное наблюдение, поскольку издержки снижаются только в том случае, если их снижают. Эффект опыта касается лишь издержек, связанных с получением добавленной стоимости. Но на практике в качестве базовых издержек для удобст­ва часто используют себестоимость. Погрешность в этом случае не очень велика, если издержки на получение добавленной стоимости составляют значительную долю себестоимости, а издержки на пер­вичные материалы имеют тенденцию к снижению по мере приобре­тения опыта. Издержки должны измеряться в постоянных денеж­ных единицах, влияние инфляции дожно быть исключено. Эффект опыта всегда наибольший для новых товаров, т. е. для товаров в фа­зах жизненного цикла выведения на рынок и роста. Закон опыта не универсален, он реализуется главным образом в секторах, где про­изводство дает экономическое преимущество и где эффект обуче­ния значителен.

Причинами проявления закона опыта могут быть:

>- повышение эффективности ручного труда;

>- специализация по видам и методам работы;

>• внедрение новых производственных процессов;

>- более эффективное использование оборудования;

V изменение в использовании ресурсов;

V новая концепция товара, связанная со снижением затрат.

Математически эффект опыта определяется формулой:

где: С_р — плановые единичные издержки,

С_ь — базовые единичные издержки,

X — наклон кривой опыта, характеризует степень снижения из­держек по сравнению с начальным значением при удваивании объе­ма выпуска продукции.

Коэффициент наклона кривой опыта меняется в зависимости от отрасли от ОД до 1.

Графическое отображение зависимости относительной величи­ны издержек от объема выпуска продукции называется кривой опы-

Себестоимость '¹ изделия. % 100 -

00 -

60 -

40 -

О

1'' (суммарный выпуск]

Рис. 1.4. Пример кривой опыта

та. Пример кривой опыта с наклоном кривой, равной 0,7, представлен на рис. 1.4. В этом случае, при восьмикратном увеличении объема вы­пуска, издержки, связанные с созданием добавленной стоимости, по сравнению с первоначальным уровнем составляют всего лишь 34,3%.

Стратегические следствия закона опыта, важные с точки зрения повышения конкурентоспособности компании, таковы:

>- у фирмы, выпустившей самое большое количество продук­ции, будут самые низкие издержки, если она правильно реа­лизовала эффект опыта; >- фирма, стремящаяся к расширению, должна стремиться как можно быстрее спуститься по кривой опыта, чтобы получить преимущество по издержкам; >- необходимо расти быстрее конкурентов, т. е. увеличивать

свою долю рынка; >- цель быстрого роста легче всего достижима на начальном этапе, когда эффект опыта наиболее значителен.

Поставщики

Современная политика поставок продукции базируется на партнерских отношениях с подрядными и субподрядными компа­ниями.

Подрядные и субподрядные отношения — долгосрочные договор­ные отношения в области снабжения между крупной (головной) компанией и множеством мелких узкоспециализированных фирм, выпускающих изделия относительно небольшими партиями. Этот

подход к поставкам зародился во второй половине XX в. в Японии, а затем стал перениматься предприятиями в других странах. В Рос­сии компании все больше начинают склоняться к таким отношени­ям с поставщиками.

Изготовители конечной продукции стоят во главе подрядной структуры, а субподрядчики составляют третий и четвертый уров­ни. Таким образом, подрядные и субподрядные работы осуществ­ляются в рамках пирамид, каждая из которых представляет собой настоящее промышленное семейство. Наверху такой пирамиды — крупный продуцент (например, «Хитачи», «Тошиба» или «Мицуби- СИ» в Японии), который занимается в основном вопросами обнов­ления продукции и ее окончательной сборки, а внизу — многочис­ленные подрядчики и субподрядчики, изготавливающие детали и узлы.

Подрядные и субподрядные компании больше выступают как деловые партнеры, зависящие друг от друга не только в краткосроч­ной, но и долгосрочной перспективе. Они имеют единые производ­ственные планы, контроль технологии и контроль качества. С уче­том всего этого взаимодействие строится на том, что оно будет про­должаться в течение 20—30 лет или более.

Подрядные компании оказывают техническую помощь своим субподрядчикам, предоставляя своих специалистов (инженеров-тех- нологов). Когда меняется вид продукции или метод производства, подрядная компания обеспечивает субподрядчиков помощью для внедрения технических новшеств. С другой стороны, субподрядчи­ки, осознавая необходимость внедрения инноваций, делают все, что­бы развивать собственную технологию. Большое внимание субпод­рядчики уделяют сокращению стоимости единицы продукции и ее технического обслуживания.

Группы сотрудничающих компаний в условиях острой конку­ренции вынуждены действовать сообща, придерживаясь общей по­литики, так что вся группа может хорошо сбалансировать свою дея­тельность и достичь высокой производительности и уровня качества и значительно сократить издержки, связанные с контролем качест­ва. Без такого взаимодействия, даже если их связывают экономиче­ские интересы, сегодня невозможно достичь высокой производи­тельности.

Субподрядчики стремятся работать не с одной, а с несколькими крупными фирмами, гарантируя себе тем самым определенную сте­пень независимости.

При этом ускоряется процесс распространения нововведений в отраслях, поскольку мелкие фирмы могут предлагать свои идеи не одной, а нескольким крупным фирмам.

Потребители

Объемы закупок и доля прибыли, которую приносят потребите­ли фирме, сильно различаются. Статистическая зависимость, отра­женная в законе Парето, показывает, что примерно 20% основных потребителей приносят 80% дохода. Каждое предприятие может по­строить диаграмму Парето по данным собственной внутренней от­четности (см. рис. 1.5). На рисунке выделены три области потреби­телей:

А — основные потребители, общая доля которых в валовой при­были компании составляет 80%;

В — потребители, доля которых 18% в прибыли компании;

С — самые незначительные потребители, доля которых 2% при­были.

вщ % потребителя в валовой прибыли фир^Л! — % нарастающим итогом Рис. 1.5. Диаграмма Парето на примере доли потребителей в валовой прибыли фирмы

Рис. 1.6. Модель покупательского поведения

Области для классификации в анализе Парето могут разделять и по-другому, в зависимости от задач. Например, можно выявить основных потребителей, которые обеспечили компании 50% при­были.

Использование диаграмм Парето позволяет достаточно быстро классифицировать потребителей и определить направления интен­сификации маркетинговой деятельности предприятия. Кроме того, появляется возможность выделения тех групп потребителей, работа с которыми является для предприятия малозначимой или даже убы­точной.

Для анализа потребителей в маркетинге используют модель поку­пательского поведения, компоненты которой представлены на рис. 1.6. Определение факторов, влияющих на поведение покупателей, по­зволяет определить направления сегментирования рынка. Анализ этапов процесса покупки необходим для разработки маркетинговых действий, направленных на потребителя на всех этапах покупки, начиная с появления потребности и заканчивая реакцией на приоб­ретенный товар. (В последующих главах виды моделей покупатель­ского поведения для различных типов рынка будут рассмотрены бо­лее подробно.)