2.5. Анализ факторов внешней и внутренней среды

В реальных условиях компания является органической) быстро меняющейся среды. Перемены затрагивают все элементы окружения компании. В результате развития возни­кают положительные тенденции (потенциальные возможно- сти) и негативные влияния (угреты) с точки зрения ее даль­нейшей деятельности.

В процессе анализа внешней среды возникает ряд проб­лем. Среди них:

• множестсехность и изадкородносг.ж Описание большого количества факторов и отдельный анализ каждого из них с точку зрения влияния на деятельность компании не почроляют составить общего представления о КГіЮЧЄ- вых тзнденпилх воздействия Енгшией среды. В этой свя­зи осуществляется классификация ннешних факторов, используется системный подход и рассмотрении 1)Л,1Я- йш анешнен среды и принимаемых стратегических ре­шений;

• высокая степень неопределенности. Простого выявлении ключевых факторов внешней среды и анализа их влия­ния на деятельность компании недостаточно. Необходи­мо оценить вероятные тенденции разьшия данных фак­торов в будущем. Чем выше степень неопределенности развития внешней среды, тем выше значение эффектив­ной разрабоїки стратегии с точки зрения успешной дея­тельности компании.

Изменения во внешней среде разделяются на изменения в макро- и микросреде.

В ходе анализа факторов макросреды особое внимание следует обратить на следующие моменты:

• Экономическая среда:

_ ожидаемый темп роста валового национального про­дукта;

- ожидаемый рост цен;

- темпы инфляции;

_ покупательная способность населения.

• Технологическая среда:

- ноаые технологические достижения, влияющие на себе­стоимость продукции;

- развитие технологии, которое может повлиять на спрос на товары компании;

сектора технологии, которые могут представлять уфозу для области деятельности компании; направления разработок, по которым может ожидаться технологический прорыв, в какие сроки.

- Социа,гъно-демографическая и культурная среда.

численность и темпы прироста населения определенно­го региона, возрастная структура населения; социально-этническая структура населения; изменения в отношении к способам проведения свобод­ного времени, к средствам массовой информации;

. тенденции к индивидуализации общества.

• Политико-правовая среда:

- законы и правила, влияющие на бизнес компании, ко торыс могут быть приняты в ближайшее время;

- финансовые и налоговые инструкции, влияющие на рр ит л бел ь н ост ь бнзнсса компании;

- законы об охране интересов и прав потребителей.

• Экологическая среда:

~ процессы и сырьевые материаль^ создающие угрозу для здоровья и окружающей среды;

- сокращение запасов природных ресурсов.

Анализ влияния макросреды осуществляется посредством мониторинга основных факторов. На его основе составляют- он поямшнн б. Эффективность систе­мы распрадалания 7. Эффективность ««То- до* предан же ник пнароа в. Зффнтнккп сяуж- бы сбыта 9. Эффективность инио- аа"чй

smmanwrn

Результаты исследовании внешней и внутренней среды дл­ительности компании являются исходными данными для KWOT-анализа, в процессе которого осуществляется сопостав­или' сильных и слабых сторон компании с возможностями и [розами внешней среды. Цель анализа — установление i риф- рнтетных стратегических областей деятельности компании, 9 также возможных «узких мест» на пути ее развития, В процессе SWOT-анализа осуществляется: 1. Определение сильных (Strengthis) и слабых (Weaknesses) сторон деятельности компаний

Сильные стороны: высокая компетентность, достатонные финаисовые ресурсы, совершенная технология, хороший ме­неджмент, высокая трудовая этика, хорошая система контро- яя качества продукции и др.

Слабые стороны: устаревшее оборудование, высокие про­изводственные издержки, отсутствие четких стратегий разви­тия, нехватка финансовых или иных ресурсов и др.

2. Выявление возможностей (Opportunities) и угроз (Thre­ats) рынка.

Возможности: события и тенденции, которые могут спо- ;обствовать появлению новых и укрепляют существующие конкурентные преимущества компании (размер рынка, перс­пективы роста рынка, масштабы ожидаемой конкуренции).

Угрозы: события и тенденции, которые ослабляют сущест­вующие и снижают потенциал появления новых конкурент­ных преимуществ компании.

На практике результаты SWOT-анализа часто оформляют­ся в виде перечня сильных и слабых сторон, а также возмож­ностей и угроз рынка. Как правило, количество выявляемых сильных и слабых сторон, возможностей и угроз не должно превышать 3—4 (по каждой составляющей), В табл. 2.2 при­веден пример построения матрицы SWOT-анализа.

(ЁЦ; Сопоставление сильных и слабых сторон компании с 1 (возможностями и уфозами внешней среды.

Разработка стратегии должна опираться на сильные сто- Пюны компании и минимизировать воздействие слабых. Для шит выясняют, как тменения на рынке соотносятся с сияь- Гмыми и слабыми сторонами компании. *

Технология 5\УОТ-анализа предусматривает составление сопоставительной матрицы. Пример сопоставительной мат- 5\ТОТ-»нализа приведен в табл. 2.3.

В матрице образуются четыре ноля. В каждом поле рас- щьтриваются парные комбинации и выбираются те, которые будут использованы при разработке стратегий.

Поле I включает стратегии, использующие сильные сторо иы компании для реализации, возможностей, появившихся на рынке.

Поле II — стратегии, использующие сильные стороны для устранения уфоз.

Поле III — стратегии, минимизирующие слабости компа­нии, используя возможные ситуации.

Поле IV — стратегии, минимизирующие слабости компа­нии и угрозы, появившиеся во внешней среде.

Основные типы заключений, выводимых на основ'; дан­ных сопоставительной матрицы: рост, защита, соегршенство- зание, проблемы.

Общая оценка сильных и слабых сторон компании, воз­можностей и угроз рынка называется страмегическим анали­зом (ССВУ).

Формулирование целей маркетинга

Первый этап процесса стратегического планирочания опре­деляет область деятельности компании. Второй — позволяет взглянуть на возможности и потребности на будущее. Сравни­вая эти два этапа, можно сформировать систему Целей ком­пании.

В теории маркетинга выделяют три корпоративные цели:

• прибыль;

• рост;

• дальнейшая деятельность.

Однако из всех трех прибыль является наиболее важно! Поэтому, говоря о корпоративной цели, в основном имеют в виду максимизацию прибыли с течением времени.

Дели маркетинга вытекают из корпоративных целей по Прибыли:

■ Цеди по уровню продаж:

— выручка от продажи — это самый удобный и простой индикатор, поскольку он легко интегрируется с другими фи­нансовыми показателями. Однако его необходимо корректи­ровать с учетом инфляции;

— продажа а физическом выражении. Это наиболее ре­презентативный индикатор при условии, что определение единицы продукции остается неизменным.

• Цели по занимаемой доле рынка. Доля рынка характеризу­ет положение компании относительно конкурентов. Доля рынка определяется как отношение объем о л продаж и может быть рассчитана различными способами:

— в натуральном выражении;

— в стоимостном выражении;

— в обслуживаемом сегменте;

— относительно продаж ряда ближайших конкурентов;

— относительно лидера рынка, недуше го конкурента.

• Цели в отношении потребителей (коммуникативные). Эти цели вытекают из решения по позиционированию и ха­рактер!« у тот желаемую реакцию потребителей на марке­тинговые усилия компании. В отличие рт показателей продажи товаров и доли рынка, которые отражают эщ момические цели, отношение потребителей представляет собой коммуникативные цеди. Могут иепсльзокаться сле­дующие целевые показатели:

— вовлеченности;

— восприятия;

— отношения;

— удовлетворенности/неудо влетворе нности. Пример

К концу 2009 г. необходимо добиться для марки А 40%-ного уровня известности в возрастной группе 15—25 лет.

Позиционировать марку А в сознании покупателей, принад­лежащих к среднему классу, как относящуюся к продукции вые шей категории.

• Цели по прибыли (финансовые). В формулировку маркетин­говых целей прибыль обычно включается как составной злеметгг, На маркетинг, как и на другие функциональные службы компании, возлагается определенная финансовая ответственность. Установление финансовых показателей эасташшет службу маркетинга оценивать влияние выяви* нугых задач по продажам на рентабельность компании. Формулирование целей по финансовым показателям тре­бует хорошей межфункциональной координации, Финан­совые оценки предполагают глубокий анализ связи между издержками и объемами производства, а также производ­ственными возможностями.

Пример

ГГолучить к концу 2006 г. прибыль до выплаты налогов в размере 100 млн рублей.

Маркетинговые цели должны быть определены для каж­дой продуктовой линии для выбранных сегментов рынка, по­этому необходим анализ внешних и внутренних условий дея­тельности для каждой стратегической бизнес-единицы.

Основная цель исследования окружающей бизнес-средь; за­ключается в осознании новых маркетинговых возможностей. Маркетинговые возможности компании представляют собой соотношение определенной области покупательских нужд и реальных ресурсов (потенпиала) компании по их удовлетво­рению для получен ич прибыли.

Правильно кыоранные цели маркетинга должны отвечать следующим критериям:

— организации иерархической структуры;

— присутствию цифр з формулировке целей;

— реальности, т. е. вытекать из зозможностей подразделе­ния и его сильны/ с-орпн;

— последовательности.

Менеджеру приходится псстоянно выбирать одну из аль­тернатов: краткосрочное повышение прибыли или ое рост в долгосрочной перспективе, проникновение на существующие рынки или поиск и развитие новых, высокие темпы роста или минимизация рисков. Каждая из этих альтернатив требу­ет специфической маркетинговой стратегии.

В литературе по маркетингу встречаются различные пол- ходы и модели, позволяющие обоснованно подойти к опреде­лению стратегических альтернатив. Подходы к определению стратегических альтернатив отличаются прежде всего тем, ка­кие факторы учитываются и считаются главными. На этапе рассмотрения альтернативных стратегий основным вопросом является; каковы возможные варианты действий по достиже­нию целей?

Выводы

1, В соответствии с уровнями стратегического планирова­ния различают маркетинговые стратегии: корпоративные, функциональные, инструментальные.

2. В соответствии с различными направлениями активно­сти компании Ешделяют стратегический и операционный мар­кетинг. Стратегический маркетинг — аналитический процесс поиска устойчивого конкурентного преимущества компании. Операционный маркетинг — активный процесс получения за данного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации

j Основными этапами процесса стратегическою план и- (тнпния маркетинга являются: формулировка миссии и опре­деление направлений деятельности компании (СБЕ), анализ иисшпнх и внутренних факторов, формулирование цели ;; зг