ГЛАВА 16 Аналитическая схема Майкла Портера

Альберт Эйвори, Джек Траут

В середине 70-х гг.

Рис. 16.1. Пять сил Портера: общий вид

Угрозы проистекают от пяти сил*, действующих на «поле» любой компании:

• имеющихся участников рынка, реальных конкурентов;

компаний, которые пока не являются участниками рынка, но могут прийти на него, привлеченные его объемом, доходностью или темпами роста;

• компаний, способных предложить товары и услуги, которые могли бы

пить в качестве субститутов (заменителей) тех, что сегодня предлагают фирма и ее реальные конкуренты;

• компаний, осуществляющих поставки необходимой продукции,будь ^то сырье, оборудование, комплектующие, готовая продукция и т. п.;

• компаний (или физических лиц), являющихся потребителями наших товаров или услуг.

Поэтому эту схему иногда называют «Пять сил Портера», Для полного ознакомления _с концепцией Портера рекомендую прочесть его книгу «Конкурентная стратегия»- (Альпина.

Угрозы со стороны имеющихся конкурентов — постоянно действующий фактор. Конкурентная борьба не прекращается ни на минуту. Она может протекать в более острой или более мягкой форме, она может вестись открыто или латентно, она может принимать весьма жесткие формы или вестись по «джентльменским» правилам. Но она всегда есть. Наиболее остро она ведется на стагнирующих или вялорастущих рынках, поскольку, за редким исключением, ведущие производители всегда плани­руют расширение производства, рост сбыта, а следовательно — увеличение своей доли рынка за счет конкурентов.

Единственный способ противостоять этой угрозе состоит в постоянном отслежи­вании действий конкурентов и активном ведении конкурентной борьбы с исполь­зованием всех законных методов и приемов современного маркетинга и менедж­мента.

Нас должна интересовать вся информация о конкурентах. Ключевые вопросы, предложенные Портером, приведены ниже.

1. Их текущая стратегия — как осуществляют конкуренцию в настоящее время. Что они делают?

2. Их будущие цели — на всех уровнях управления и по множеству параметров. Что ими движет?

3. Их представления относительно себя и отрасли. Их Видение.

4. Их потенциальные возможности: анализ преимуществ и слабых сторон. Что способны делать?

Кроме того, к приведенному выше списку можно добавить еще несколько вопросов.

• Удовлетворен ли конкурент своей текущей позицией?

• Какие вероятные действия или изменения стратегии может предпринять?

• Каковы его уязвимые места?

• Что может вызвать наиболее сильные и эффективные ответные меры с их стороны?

• И т. д. и т. п.

Угрозы проникновения на рынок новых конкурентов также относятся к числу постоянно действующих факторов. Особенно высока эта угроза в отраслях с высоким уровнем рентабельности (они привлекают инвесторов), высокими темпами роста, низкими входными барьерами*.

Противостоять этой угрозе можно, заняв все имеющиеся сегменты и ниши рынка — тактика «выжженной земли», а также повышая уровень входных барьеров на рынок.

¹ Под «входными барьерами» понимают прежде всего необходимый размер капитало­вложений для организации дополнительной бизнес-единицы: завода, фабрики, магазина, компании и т. п. К числу барьеров также относят: получение лицензий (и прочих разрешений), возможности аренды земельных участков (и доступа к другим ограниченным ресурсам: воде, частотам и т.д.), патенты, необходимый уровень рекламной поддержки, наличие квалифи­цированных кадров.

Проанализировать стоит не только барьеры входа, но и барьеры выхода из отрасли (с рынка).

Настоящие субституты для целых отраслей или категорий появляются на рынке редко. Однако их появление, как правило, приводит к «отмиранию» товарных кате­горий, которые они замещают.

• Через 60 лет после появления первого парохода завершилась эпоха парусных судов, продолжавшаяся несколько тысячелетий.

• Через 40 лет после того, как Даймлер собрал первую «самодвижущуюся повозку*, завершилась эпоха транспортных средств на конной тяге и начался «век авто­мобиля».

• Через 25 лет после появления первых бытовых магнитофонов завершился жизненный цикл виниловых дисков и устройств для их проигрывания. Сегодня мы наблюдаем, как компакт-диски «добивают» обычные кассеты. Последние 25 лет назад «убили» катушечные магнитофоны.

• Крупные торговые центры: гипермаркеты, «моллы», «каньоны» — «убивают» бизнес специализированных независимых магазинов, и последним приходится объединяться в сети.

Противостоять процессу появления субститутов очень трудно. Но отдельные удачные примеры такого противостояния можно привести. Так, производители принад­лежностей для бритья: станков, лезвий, кремов и т. п. — вот уже более 40 лет успешно отбивают атаки на свой рынок со стороны производителей электрических бритв.

Производители фотоаппаратов и пленки, требующей проявки, вместе с сетями фотолабораторий в 80-е и 90-е rr.

Угрозы со стороны поставщиков относятся к числу внезапно возникающих. Они тем более реальны, чем менее наши поставщики зависят от нас (чем меньше доля наших покупок в их совокупных продажах) и чем более мы зависим от них (чем больше доля их поставок в наших закупках).

Профилактическая работа по отражению этой угрозы состоит, с одной стороны, диверсификации поставщиков: в идеальном случае покаждой поставляемой позиции или группе компании следует иметь не менее 4 поставщиков, на долю каждого из которых приходилось бы не более 40 % объема поставок. С другой стороны, следует стремиться «привязать» к себе каждого поставщика, обеспечивая ему максимальную возможную долю сбыта. В идеальном случае она может достигать 100 %.

Угрозы со стороны потребителей, напротив, не относятся к числу внезапно возни­кающих. Большинство потребителей характеризуются достаточно высоким уровнем лояльности к однажды выбранным маркам или компаниям, хотя бы в силу инерции и трансакционных издержек (и рисков), связанных со сменой поставщика. Отказ от потребления продукции той или иной компании редко бывает связан со сменой настроения или внезапным изменением вкусов. Чаще всего это результат последо­вательной цепи ошибок и просчетов, допущенных самой компанией: невнимания в сигналам, которые явным или чаще косвенным образом рынок и потребители посылают своим поставщикам. Это относится как к потребителям — физическим лицам (домохозяйствам), так и к потребителям от имени юридических лиц (снаб­женцам).

Как отразить угрозу утраты потребительской лояльности? Внимательно изучать потребности, вкусы, запросы, ожидания, образ жизни, систему ценностей и мате­риальные возможности своих потребителей! И тогда наметившиеся изменения будут замечены заблаговременно, и компания получит время для их учета в своей поли­тике.

Вот как выглядел анализ по схеме Портера для концерна «Группа Союз» в конце 2000 г.

Угрозы со стороны поставщиков носят весьма незначительный характер. Это связано с тем, что компания предлагает очень большой ассортимент продукции в своих фирмен­ных магазинах. Только по крупным товарным группам — около 10: аудио и видео на раз­личных носителях, книги, музыкальные инструменты и аксессуары, фототовары и т. д. И по каждой из товарных групп существует не менее 5 поставщиков, доля самого крупного из которых не превышает 30 % в объеме поставок по товарной группе. Следовательно, от­каз от поставки или несвоевременная поставка со стороны даже нескольких поставщиков одновременно не приведет к каким-либо серьезным последствиям. Естественно, имеется оперативный товарный запас, способный покрыть сбой в поставке. «Группа Союз» явля­ется крупным и весьма надежным потребителем. Поставщики считают большой удачей работу с этой компанией. Между ними ведется жесткая конкуренция за этот канал сбыта. Так что замена выбывшего или увеличение числа поставщиков не составит серьезной про­блемы для компании.

Угрозы со стороны изменения тематических вкусов потребителей или спроса на те или иные виды носителей, в силу специфики бизнеса, относятся к числу постоянно действующих фак­торов.

Компания внимательно следит за всеми изменениями и оперативно реагирует на них пу­тем сокращения или увеличения торговых площадей, отдаваемых под те или иные товарные группы. В частности, в 2002 г. планируется увеличить площади под торговлю компакт-диска- ми (сократить — кассеты) и DVD (сократить — VHS).

Угрозы со стороны новых участников рынка также весьма реальны. Возможен приход на российский рынок крупных западных музыкальных ритейлеров, например Virgin, с площа­дью магазинов от 5000 i . Также не исключен приход на рынок Москвы и Санкт-Петербурга региональных ритейлеров, которые ранее занимались сбытом пиратской продукции. В связи с этим планируется строительство нескольких крупных магазинов, площадью от 5000 М^г, а также экспансия на другие рынки, возможно книготорговый.

Угрозы со стороны субститутов состоят прежде всего в расширении кинопрокатных сетей, таких как «КарО-фильм», «Империя КИНО», дальнейшем развитии видеопрокатных сетей, а также в переходе части аудио- и видеоконтента в Интернет.

В связи с этим предполагается открытие собственной сети пунктов видеопроката, а также отладка технологии передачи, трансляции и продажи аудио- и видеоинформации через Ин­тернет.

А так выглядел анализ ПО схеме Портера для компании «Дарья» в конце 2001 г.

Угрозы со стороны поставщиков в целом расцениваются как слабые. Компания является надежным потребителем. Еб доля в закупках у 10-i 5 основных поставщиков весьма высока. Так что зависимость носит обоюдный характер. Единственное, чего следует ожидать, — это сокращения срока кредитования со стороны поставщиков. В связи с этим компания намере­на сократить сроки оплаты за поставленную продукцию, а для этого необходимо увеличить оборотные средства.

Угрозы со стороны потребителей состоят в постоянно растущей требовательности с их сто­роны. Сегодня недостаточно просто иметь хороший товар. Он должен быть лучшим. К тому же изменяется структура спроса: по одним позициям он снижается, по другим — растет.

«Дарья» постоянно работает над качеством и имиджем своей продукции. Приобретено спе­циальное оборудование для дефростации мяса, что положительно сказывается на вкусовых качествах фарша. Проводится постоянный мониторинг спроса. Ведутся (финансируются) ис­следования стиля жизни потенциальных потребителей.

Угрозы со стороны новых потенциальных участников рынка расцениваются как весьма вы­сокие. Барьеры входа в отрасль достаточно низки. В принципе начать производство можно, имея сумму в 50-100 тыс. долл.

Противостоит этой угрозе компания с помощью инвестиций в свой бренд, стоимость которо­го уже составляет несколько миллионов долларов*.

Ключевой угрозой со стороны субститутов является переключение части потребителей (наи­более обеспеченной, что самое неприятное) на «фаст-фуд» и «рэди-МИЛЗ» — готовые блю­да, которые требуется только разогреть в микроволновке за 2-3 минуты. •Компания внимательно следит за развитием этих рынков и готовится к возможности выхода на них.

Так выглядел анализ по схеме Портера для компании «Русский бисквит в 2002 г.

Угрозы СО стороны имеющихся конкурентов. Благодаря относительной стабилизации рынка, ожидать усиления конкурентной борьбы не стоит. Производственные мощности конкурен­тов полностью загружены. Дестабилизирующим фактором может стать резкое увеличение одним из конкурентов своих производственных мощностей, что в 2003 г. маловероятно. Це­новой войны в межсезонье с целью поддержать продажи вследствие низкой рентабельности не ожидается.

Угрозы появления новых участников рынка. Угроза проникновения на рынок новых конку­рентов чрезвычайно мала вследствие низкой рентабельности отрасли, наличия «закрытых» технологий производства и отсутствия на рынке оборудования конкурентоспособных пред­ложений.

Угрозы со стороны поставщиков. Угрозы невелики вследствие существенного превалирова­ния в рецептуре производства продукции биржевых товаров — муки и сахара. Цены на им­портные ингредиенты находятся на стабильном уровне, и уровень поставщиков — крупных мировых компаний — позволяет рассчитывать на отсутствие перебоев в поставках и соблю­дение контрактных обязательств.

Угрозы со стороны потребителей. В перспективе рассматриваются как наиболее серьезные в связи с возможным изменением вкуса потребителей. Если экстраполировать ситуацию на подобном рынке в Европе, можно констатировать, что жизненный цикл продукции составит около 10 лет и вскоре возможна коррекция вкусов в сторону другой продукции. К изменению вкусов будет также подталкивать, возможно, быстрое развитие в регионах России малых предприятий по производству кондитерских (бисквитных) изделий по мере роста экономики, что спровоцирует переход потребителей на продукцию с бопее высокими потребительскими характеристиками.

Угроза появления субститутов. Основной угрозой считается появление широкого ассорти­мента свежей выпечки.

Так выглядел анализ по схеме Лортерадля компании «АльтерВест» в 2003 г.

Угроза появления новых участников рынка. Возвращение после кризиса мировых лидеров на рынке мороженого. В частности, компании Юнилевер» которая после 1998 г. покинула рынок мороженого в России как производитель. В настоящее время ведется активная рек­ламная кампания ряда марок компании. Компании «АльтерВест» пока неизвестно, где раз­мещает свои заказы на производство ' Юнилевер». но до кризиса часть заказов выполнял именно «АльтерВест».

Угрозы со стороны поставщиков. На рынке поставщиков достаточно высок уровень конку­ренции, и угрозы с их стороны достаточно малы. Можно говорить о положительных тен­денциях для производителей мороженого, а именно о снижении цен на сырье, что позво­ляет повысить рентабельность производства. Угрозы, исходящие со стороны поставщиков упаковки, напрямую связаны с курсом национальной валюты по отношению к евро, так как большая часть упаковки производится в Европе.

Угроза появления субститутов. О появлении принципиально новых товаров-заменителей пока говорить не приходится, но явно чувствуется влияние рынка пива на рынок мороже­ного, о чем свидетельствуют данные мониторинга розницы, проведенного компанией в мае

2003 г.: в морозильных прилавках для мороженого оное отсутствовало, поскольку продавцы заполнили их емкостями с пивом.

Угрозы со стороны потребителей. Угрозы со стороны потребителей вытекают из возможного появления субститутов, что описано выше.

Угрозы со стороны конкурентов. Лидеры отрасли активно ведут рекламные кампании. «ИнмарКО» сдает свои фирменные прилавки в безвозмездное пользование. «Русский холод» расширяет 0В0Ю розничную сеть. Самый крупный в Москве розничный продавец мороженого «Рамзай» строит сеть ресторанов и расширяет сеть своих фирменных кио­сков. В компании «АльтерВест» разработана программа по отражению вышеназванных угроз.

Так выглядел анализ по схеме Портера для компании «Сайрус Системе» в 2005 г.'¹

Интенсивность конкуренции в отрасли контрольно-измерительного оборудования сильная, что также обусловлено высокой конкуренцией производителей измерительной техники в мире.

С либерализацией рынка в начале 90-х гг. мировые лидеры отрасли устремились в Россию осваивать новый потенциально перспективный рынок. Поскольку телекоммуникационный рынок России в силу своей молодости, неопределенности и отсутствия "правил игры» таил множество подводных камней, производители измерительной техники выбрали модель ве­дения бизнеса через российских партнеров-дистрибьюторов. Таким образом, со временем острая глобальная конкуренция мировых лидеров рынка контрольно-измерительного обору­дования отразилась и на степени конкуренции данной отрасли на российском рынке, которая в настоящее время является весьма острой.

При этом компании используют следующие методы конкурентной борьбы: ценовая конкуренция;

конкуренция по характеристикам товара: полная зависимость от производителей, т. е. глобальная конкуренция производителей в мире, напрямую влияет на данный метод кон­куренции в России;

конкуренция в области уровня обслуживания клиентов: техническая поддержка, обуче­ние, проведение семинаров и презентаций и т. п.

Вместе стем высокая доходность бизнеса для компаний — производителей техники не имеет прямого соответствия с уровнем доходности конкурентов отрасли контрольно-измеритель- ного оборудования в России, поскольку практически все компании являются локальными дистрибьюторами производителей со всеми вытекающими ограничениями.

Вероятность вхождения на рынок новых компаний достаточно невелика, что обусловлено следующими причинами: высокая конкуренция; средний уровень доходности отрасли;

^: Данный пример любезно был предоставлен Автору слушателем программы М ВА- марке- г"нг Высшей Школы Экономики (ГУ-ВШЭ) Сергеем Некрасовым; за что ему большое спасибо.

необходимость обладать сильным интеллектуальным потенциалом из-за высокотехно­логичного характера отрасли, что непременно потребует значительных начальных инве­стиций нового конкурента в обучение своих специалистов (наличие эффекта обучения) и налаживание связей с поставщиками данной высокотехнологичной техники;

« ярко выраженная приверженность покупателей к определенным типам и маркам обору­дования, уже представленным на рынке России;

государственное регулирование отрасли «Связь» предъявляет жесткие требования к во­просам сертификации оборудования в России, что является достаточно серьезным барье­ром для вхождения в отрасль, поскольку данный аспект связан с достаточно серьезными расходами, что для нового конкурента будет являться очень серьезной трудностью на пути к становлению;

очень серьезным барьером служат установление контакта с производителем и отладка работы с ним в вопросах ценовой политики, логистики и формирования маркетинговой политики продвижения оборудования;

необходимость изучения и установления контактов с клиентами, так как успех бизнеса в данной отрасли во многом зависит от качества взаимоотношений с заказчиками; как следствие из перечисленных выше факторов, на начальном этапе действий нового конкурента у него возникнут проблемы в части экономии на масштабе, когда низкий уро­вень продаж не дает возможности договориться о преференциях с поставщиком обору­дования.

Давления со стороны товаров-заменителей практически не существует ввиду почти пол­ного отсутствия таковых. Однако с развитием телекоммуникационных технологий и в силу сильной конкуренции производителей телекоммуникационного оборудования начинает появляться оборудование связи со встроенными системами контроля и тестирования, а также чисто программные продукты, претендующие на роль средств измерений. Сейчас это влияние невелико, однако данную тенденцию необходимо учитывать при разработке стратегии.

Рыночная власть поставщиков находится на минимальном уровне в силу сильной конкурен­ции в отрасли, возможности покупателей приобрести схожий товар другого производителя, а также из-за того, что контрольно-измерительное оборудование не является одной из прио­ритетных статей расхода потребителей, поскольку сети связи могут в принципе функциони­ровать и без него.

Влияние компаний-потребителей в отрасли трудно переоценить, особенно если речь идет о крупных операторах связи, на долю которых приходится порядка 85-90 % бизнеса. При этом все крупные закупки измерительной техники проходят через тендеры, и потребители жестко диктуют условия относительно технических ценовых характеристик интересующего их оборудования. При этом чем крупнее заказчик и чем больше оборудования он закупает, тем больше его влияние на поставщиков. Соответственно, очень важной составляющей ве­дения бизнеса компаний в данной отрасли является установление особых условий работы с крупными клиентами, чего можно добиться, только будучи крупным поставщиком высокока­чественной надежной техники по приемлемым ценам и предлагая различные дополнитель­ные преимущества по обслуживанию заказчиков. Безусловно, этого можно достичь только при реализации тщательно проработанной стратегии развития бизнеса и предлагая на рынке Дифференцированную от других модель предоставления услуг.

Так выглядел анализ по схеме Портера для компании «Империал вин» в 2005 г.

Угрозы со стороны конкурентов. Высокие. Конкурентов много. Некоторые из них ведут весьма агрессивную политику: демпингуют. выпускают вино с похожими на ведущую марку («Душа монаха) названиями. Противостоять этим угрозам можно, только укрепляя имидж и репутацию кампании и ее продукции, увеличивая расходы на продвижение, укрепление отношений сдилерами.

Угроза появления новых участников рынка. Постоянно. Барьеры входа в отрасль низкие. Так что это даже не «угроза», а просто постоянно действующий фактор. Противостоять ему мож­но и нужно так же, как и в случае с имеющимися конкурентами. Появление крупного (с допей более 7-8 % рынка) игрока оценивается как маловероятное.

Угрозы со стороны поставщиков. Низкие. Две трети продукции поставляется с собственного завода в Молдавии. Остальное — покупки на мировом рынке, по мировым ценам. Доли отде­льных внешних поставщиков в обороте компании составляют 1-2 %. Эти поставщики могут очень легко и быстро быть заменены другими. В Европе — перепроизводство вина. Любой производитель с удовольствием будет поставлять его в Россию, надежному платежеспособ­ному дистрибьютору.

Угроза появления субститутов. Высока. Это прежде всего слабоалкогольные коктейли (в алюминиевых банках), а также пиво, но оно уже почти достигло своего пика. А вот кок­тейли — растущий сегмент, и он «отъедает» у вина по несколько процентов годового роста, особенно в возрастной группе 16-27 лет. В качестве ответа на эту угрозу компания прора­батывает возможность выпуска под своим брендом слабоалькогольного напитка на основе натурального виноградного вина.

Угрозы со стороны потребителей. Высокие. Потребители — это прежде всего мелкоопто­вые торговцы и предприятия розничной торговли. За вход в розничные сети необходимо оплачивать '«входной билет». Его цена с каждым годом растет. Лояльность со стороны мел­кооптовых торговых компаний низкая. Требуется перманентное стимулирование. В качестве реакции на эту угрозу компания прежде всего рассматривает увеличение расходов на про­движение (трейд-маркетинг и укрепление бренда компании и продуктовых брендов у конеч­ных потребителей.

А как выглядит анализ по схеме Портера для Вашей компании? Угрозы со стороны поставщиков:

Ваши действия:

Угрозы со стороны потребителей:

Ваши действия:

Угрозы си стороны новых участников; Ваши действия:

Угрозы со стороны субститутов: Ваши действия: