5.4.2. АНАЛИЗ БИЗНЕСОВ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ

конструирование одной или более матриц портфеля СБЕ для его анализа;

оценка и сравнение долговременных привлекательностей каж дой СБЕ;

оценка и сравнение конкурентной силы компании в каждой СБЕ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют от раслевым условиям;

оценка каждой СБЕ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации;

ранжирование СБЕ по приоритетам для новых инвестиций, оп ределение для каждой СБЕ генерального направления развития и стратегических действий (агрессивное развитие, защита дос тигнутого, «раздевание», «сбор урожая», ликвидация);

действия по дополнению портфеля новыми СБЕ;

действия по сокращению слабых и непривлекательных СБЕ;

оценка пропорций инвестиций в СБЕ;

оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.

В качестве инструментов управления бизнесами (СБЕ) диверсифи­цированных компаний широкое распространение наряду с матрицей BCG получили матрицы GE/McKinsey и ADL/LC.

Матрица GE/MCKINSEY (сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности).

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компани­ей McKinsey & Со. и получившая название «модель GE/McKinsey». К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью ана­лиза стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 1980-х го­дов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9-ти ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации.

Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric как попытка решить проблему сравнительного анализа ее 43-х по-своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное мето­дическое достижение, т.к. с ее помощью обеспечивалось частичное ре­шение проблемы установления общей сравнительной базы для анали­за стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной ин­формации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позициони­рования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако теперь с по­мощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядо­чивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководя­щей среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: «На­ша модель - это единственный способ сравнить яблоки и апельсины». И даже тогда, когда нечисловым факторам не присваивались опреде­ленные весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы оказывалось квазиколичественное позиционирование видов бизнеса.

В качестве факторов привлекательности отрасли разработан специ­альный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в от­расли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, струк­туры издержек в отрасли.

Устойчивость бизнеса оценивается также с использованием специ­ального индекса, который отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество това­ра, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения.

Зона А - это устойчивые товары, производство которых компа­нии следует расширять.

Зона Б соответствует товарам со средним уровнем общей прив­лекательности .

Зона В представляет товары с низкой общей привлекатель­ностью, требующие тактики перераспределения ресурсов или полного изъятия капиталовложений.

ПРИМЕР

Стратегический аиашіз ОАО «Мясокомбинат *

Матрица General Electric и McKinsey

Источник Ваганов A.C. Разработка маркетинговой стратегии в предприниматель­ской деятельности крупного розничного объединения.

По результатам позиционирования товарных групп в матрице при­нимается решение по стратегии каждой группы, а в дальнейшем и по каждой товарной позиции.

ПРИМЕР

Стратегический анализ ОАО «Мясокомбинат»

Матрица General Electric и McKinsey

.