3.1.УПРАВЛЕНИЕ ТОВАРНОЙ И ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКОЙ ФИРМЫ

В процессе формирования товарной стратегии предусматривается решение следующих задач:

• определение позиции предлагаемых товаров (специфический то­вар, ассортиментная группа товаров, совокупность товаров) для обслуживания целевых рынков;

• установление стратегических целей для предлагаемых (выпускае­мых) товаров;

• выбор марочной стратегии;

• разработка и внедрение стратегии для новых и существующих то­варов.

Товарная стратегия определяет позицию каждого вида товара или комбинации товаров по отношению к конкурентам, что предполагает принятие решений по качеству, цене и перспективам предложения то­варов. Эти решения кладутся в основу разработки новых товаров и расширения производственной деятельности, что, в свою очередь, требует выявления внутренних взаимосвязей между товарным пози­ционированием, торговой маркой и реализацией выбранной товарной стратегии.

Товарная стратегия должна учитывать цели и концепцию разви­тия предприятия: развитие рынка, получение прибыли, установление репутации производителя высококачественной продукции и др. Яв­ляясь необходимым элементом бизнес-стратегии, товарная стратегия, даже хорошо разработанная, не гарантирует абсолютного успеха, если она не увязывается со стратегиями распределения и продвижения то­варов.

В 1973-1988 гг. неизменный лидер компания Procter & Gamble потеряла приблизительно четверть миллиардов долларов, пытаясь завоевать японский ры­нок. В связи с этим выдвигались возможные причины провала: маркетинговая стратегия компании не приняла в расчет систему ценностей, восприимчивость и особенности поведения потребителей; не вписалась в существующие каналы реа­лизации товара; не откликнулась на озабоченность общественности проблемами охраны окружающей среды и недооценила своих клиентов.

Процент ответов О 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Соответствие товара потребностям рынка

Соответствие товара сильным функциональным аспектам организации

Технологическое преимущество товара Поддержка высшего уровня

Использование нового производственного процесса

Благоприятная конкурентная среда

Соответствие структуры организации выпускаемому новому продукту

Рис. 3.1. Составляющие успеха нового товара

На разработку товарной стратегии предприятия оказывает значи­тельное влияние рыночная ситуация. Можно выделить три основных аспекта этого влияния. Первый аспект состоит в том, что иссле­дование рынка следует проводить на всех стадиях существования то­вара; анализ получаемой при этом информации позволяет выявить по­требности покупателей при разработке новых товаров. Второй ас­пект связан с основными характеристиками товара. Информация о потребностях покупателей преобразуется в форму спецификаций то­вара, т. е. описания основных его свойств. Третий аспект воз­никает в связи с выбором целевого рынка и стратегий позициониро­вания. Позиционирование продуктовых свойств в соответствии с по­купательскими нуждами необходимо как для существующих товаров, так и для создаваемых новых. Позиционирование распространяется не только на отдельные товары или товарные марки, но и на разно­образные ассортиментные группы товаров и услуг.

Одним из важнейших этапов разработки товарной стратегии явля­ется стратегический анализ выпускаемых товаров, для которого тре­буется предварительный сбор диагностической информации.

Стратегический анализ выпускаемых товаров предусматривает соблюдение определенной последовательности при изучении товар­ного портфеля.

Прежде всего устанавливаются оценочные критерии товаров. В качестве критериев могут выступать финансовые и прочие показате­ли. Поскольку переменные спроса и затрат для товаров взаимосвя­заны, требуется полная информация для определения ситуации по каждому виду товаров. Цель анализа - установление и обеспечение информацией о существующих проблемах с товарами и выбор стра­тегии для их решения. В качестве аналитического инструментария ис­пользуются концепция жизненного цикла товара (ЖЦТ), портфель­ный анализ и позиционный анализ [9, 14, 16].

Для определения стадии жизненного цикла продукции предприя­тия в данный период времени применяется анализ степени роста, тен­денций изменения продаж, времени внедрения, интенсивности кон­куренции, практики ценообразования, входной и выходной информа­ции о конкурентах. Наиболее сложно установить момент перехода

Рис. 3.2. Особенности составляющих товарных стратегий

товара из стадии роста в стадию зрелости.

Стратегический анализ товаров позволяет на основе ограничен­ного числа используемых критериев выявить сильные и слабые сто­роны товарного портфеля.

Завершив стратегический анализ, руководство фирмы может пе­рейти к разработке совокупной товарной стратегии, которая вклю­чает в себя возможные действия в отношении существующих товаров, новых товаров и модифицированного набора товаров.

Первым этапом разработки товарной стратегии является анализ приоритетов для выпускаемых товаров. Учитывая различную значи­мость товаров для предприятия в будущем, следует установить стра­тегическую важность каждого вида товара или группы товаров. Ус­тановление приоритетов необходимо для размещения ресурсов при разработке и внедрении товара.

Второй этап в разработке товарной стратегии - определение по­литики ассортимента, а завершается работа формированием товар­ного портфеля (см. разд. 2.2).

Возможные изменения стратегии для выпускаемых товаров опре­деляются с учетом ситуации, сложившейся в отношении этих товаров. Самостоятельную проблему составляет управление маркой товара.

Марки, марочные названия, марочные эмблемы и товарные знаки, используемые для идентификации товаров, приобретают особое зна­чение в условиях конкуренции.

По мнению Т. Бонома, формирование приверженности потреби­телей к марке включает три этапа: опознание марки, предпочтение марки и настойчивое требование марки. Исследования, выполненные отечественными авторами [7, 27] применительно к российскому рын­ку, позволяют выявить ряд особенностей этого направления в управ­лении маркетингом.

Стратегический характер управленческих решений по торговым маркам (ТМ) определяет необходимость их увязки с общей стратегией и системой управления фирмы.

Формирование управленческих решений по торговым маркам фирмы предполагает следующие стадии:

I. Осознание потребности в ТМ по мере развития маркетинга фир­мы и конкуренции марок на товарном рынке.

III. Стратегические и тактические управленческие решения в облас­ти ТМ.

IV. Реализация принятых решений, организация и контроль выпол­нения.

Особенностью процесса создания и управления ТМ является не­обходимость учета его двойственной природы: с одной стороны, он тесно связан с анализом и управлением, а с другой - с творческим процессом создания и продвижения марки. Имея внешнюю направ­ленность, марка в то же время является важным элементом корпо­ративной культуры.

В процессе управления маркой можно выделить три крупных бло­ка: создание концепции ТМ, текущее управление и развитие ТМ. Для каждой марки должен быть разработан собственный план развития, увязанный с общей стратегией фирмы, планом маркетинга, техноло­гией производства и сбыта, который определяет круг управленческих задач.

Разнообразие работ в процессе создания ТМ требует участия раз­личных специалистов. Например, распределение функций между брэнд-менеджером (стратегическая цель - повышение ценности ТМ фирмы) и менеджером по продажам (тактическая цель - увеличение объема продаж продукции) (табл. 3.2) происходит в соответствии с целью их деятельности.

В обязанности брэнд-менеджера входят:

• вывод ТМ на новый рынок/сегмент рынка;

• определение реальной позиции ТМ на рынке, ее известности;

• разработка стратегии развития ТМ и мероприятий по ее выпол­нению;

• реализация мероприятий по развитию марки. Менеджер по продажам осуществляет следующие функции:

• контроль ассортимента товаров в сбытовой сети определенного региона;

• предложения по расширению продаж марочных товаров;

• мерчандайзинг.

Управление ТМ предполагает координацию работ разной направ­ленности, в том числе в области маркетинга, сбыта, логистики, цено­образования, управления качеством товара. В процессе выбора ма­рочной стратегии следует учитывать достоинства и недостатки имею­щихся альтернатив (табл.

Обязанности по реализации и внедрению товарной стратегии из­меняются в соответствии с организационными уровнями управления.

Можно выделить три управленческих уровня, отвечаю­щие за отдельные этапы производства, отдельные группы ассорти­мента или отдельные товары внутри ассортиментных групп.

Основными задачами на низшем уровне являются: анализ рынков, установление целевых рынков, выбор позиционной стратегии, анализ товаров и стратегий, определение новых товарных потребностей, уп­равление и координация маркетинговой деятельности по товару или марке. На этом же уровне разрабатывается план для товара или марки. Функции управления направлены на защиту товара, координацию с

другими службами (продаж, исследования и разработки товаров, мар­кетинговых исследований и рекламирования).

Управление товарными группами предусматривает возложение ответственности за группы товаров на управляющего производством или на руководителя маркетинговой службы. Эти лица координируют деятельность и дают необходимые рекомендации для всех участников производственной деятельности. При этом функции управляющих данного уровня отличаются от функций тех лиц, которые управляют отдельными товарами, в основном тем, что первые координируют и принимают решения в целом для предприятия.

Функции по управлению всей номенклатурой выпускаемой про­дукции возлагаются на высшее руководство компании. Основные на­правления его деятельности связаны с принятием решений относи­тельно исследований и разработки приоритетных товаров, новых то­варов и размещения ресурсов, а также оценки действующего товар­ного портфеля.

Товарная стратегия играет также важную роль в позиционной стра­тегии маркетинга предприятия и должна сочетаться с системой рас­пределения, ценообразования и стратегией продвижения (рис. 3.3).

Являясь центральным звеном бизнеса и маркетинговой стратегии, товарная стратегия определяет миссию и цели предприятия. Тем са­мым стратегический маркетинг и его товарная составляющая стано­вятся главенствующими факторами при решении задач стратегичес­кого управления фирмой.

Однако товарная стратегия и, в частности, вопросы конкуренто­способности товара не могут рассматриваться в отрыве от ценовой политики фирмы.

Ценовая стратегия прежде всего должна учитывать все требова­ния и ограничения, сформулированные в товарной стратегии и стра­тегии распределения. Анализ ситуации на товарном рынке по затра­там и конкуренции, анализ законодательных и этических факторов создают основу для разработки гибкой ценовой стратегии и способст­вуют корректной постановке ее целей и оценке альтернативных це­новых позиций. В процессе отбора ценовых стратегий уточняется роль цены в маркетинговой программе, далее решается вопрос о раз­витии ценовой политики и определяется структура цены для установ­ления конкретных цен на товары данного ассортимента. Заключитель­ный этап предполагает координацию работ по принятой стратегии це­нообразования.

Ценовая стратегия и, следовательно, цена товара обусловлены та­кими факторами, как его качество, тип канала распределения, функ-

Рис. 3.3. Взаимосвязи и составляющие инструментальных стратегий маркетинга [4]

ции посредников и т. д. Если, например, используется прямое рас­пределение, то канал распределения перестает быть решающим фак­тором в процессе определения ценовой стратегии.

Цена выступает как средство проникновения на рынок и как инст­румент позиционирования. Одновременно она отражает процесс кон­куренции и предпочтение покупателей и служит индикатором исполь­зуемой стратегии маркетинга.

Наиболее отчетливо связи стратегии ценообразования со страте­гией маркетинга просматриваются на первом этапе ЖЦТ при выводе его на рынок. В табл. 3.3 представлены четыре основных случая этой взаимосвязи. В правой ее части (слева от косой черты) приведены условия, при которых эта стратегия приемлема (Е - емкость рынка, Ос - осведомленность потребителя о товаре, К - конкуренция), а так­же (справа от косой черты) - стратегия в отношении цены (Ц) и общих затрат на маркетинг (З_м), в том числе затрат на продвижение и сбыт.

При определении цены товара используется несколько ориентиров:

• на затраты;

• на спрос (учет эластичности);

• на конкуренцию (учет типа рыночной структуры, в которой функ­ционирует фирма: совершенная конкурентная среда, монополия, монополистическая конкуренция, олигополия).

Стратегии, используемые в ценообразовании, различаются в зави­симости от ряда критериев:

• дифференцированное ценообразование (пространственное, пер­сонифицированное, количественное и т. д.);

• конкурентное;

• ассортиментное (ценовые линии, неокругленные цены и т. д.);

• географическое (с учетом расположения точек производства и реализации);

• стимулирующее (различные виды скидок).

Особенности стратегий конкурентного ценообразования пред­ставлены на рис. 3.4.

Многие компании, особенно работающие на международном рын­ке, разрабатывают разные цены для разных стран, что служит им вер­ным оружием тактического удара по каждому рынку.

Хотя правила ценообразования (в том числе международного) по­стоянно меняются, ценообразование всегда остается ключевым эле­ментом комплекса маркетинга. Цена оказывает непосредственное воз­действие на получаемый доход. Следовательно, именно цена должна использоваться в качестве активного стратегического инструмента при принятии маркетинговых решений.

При выборе определенной стратегии ценообразования базисным моментом всегда выступает покрытие ценой всех издержек. Установле­ние цен требует различных расчетов, включая пошлины и надбавки по­средникам. Учитывается также влияние таких неизвестных факторов внутренней конкуренции, как демпинг, серый и черный рынок и т. д. Надо быть готовым и к неожиданным поворотам конкурентной борьбы, вызванным действиями государственных организаций, зачастую мало соответствующими законам логики и затрат, а также капризам валют­ных колебаний.

В сфере компьютерной индустрии такие американские компании, как Sun Microsystems, Hewlett-Packard и IBM, снижая цены в национальной валюте, за­воевывали большие доли рынка и подавляли своих европейских конкурентов. Существовавшие ценовые различия позволяли, например, компьютерному дилеру, расположенному в Брюсселе, покупать компьютеры американского производства, добавлять 20% прибыли и при этом выигрывать по отношению к своим евро­пейским конкурентам. Наравне с крупными экспортерами, такими, как IBM, Boeing и Caterpillar, сотни мелких и средних американских компаний также извлекли выгоду из сложившейся ситуации, занимая рыночные ниши, утраченные европейскими конкурентами из-за ценовых отличий.

Однако многие компании, работавшие на обменной разнице, оказались сов­сем не готовыми к изменению ситуации, возникшей в результате неожиданного роста доллара. В итоге некоторые из них пострадали от усыпленной бдительнос­ти, связанной с ложной уверенностью в своей конкурентоспособности (что, соб­ственно, и представляет собой значительную опасность в международном мар­кетинге) [31].

Среди стратегий ценообразования при выходе на внутренний и международный рынок различают: "снятие сливок", "следование за рыночной ценой" и "проникновение".

о

Рис. 3.4. Стратегии конкурентного ценообразования (в зависимости от типа рыночных структур)

А

Целью стратегии снятия сливок является извлечение максималь­но возможной выгоды за короткий период времени. Для успешности такого подхода необходимо иметь действительно уникальную продук­цию, за которую достаточно емкий рыночный сегмент готов заплатить высокую цену. Такой сегмент должен быть заблаговременно опреде­лен и тщательно изучен, поскольку в случае недобросовестного или неутешительного исследования стратегия снятия сливок может быть чрезвычайно рискованной.

Данная стратегия подразумевает также постепенное снижение це­ны по мере увеличения объемов продаж уникального вначале товара и заполнения им различных сегментов рынка. Ключевой параметр ус­пеха в рассматриваемой стратегии - это скорость и точность реакции конкурентов (если проведенное исследование рынка показывает, что конкуренция на нем быстра и эффективна, то использование страте­гии снятия сливок представляется нелучшим вариантом).

В случае стратегии следования за рыночной ценой выход на рынок с уже известной продукцией характеризуется стандартным подходом к ценообразованию, т. е. следованием за рыночной ценой. При этом цена продажи ограничена диапазоном цен конкурентов, а произ­водство и маркетинг должны подстраиваться под эту негибкую цену. Выбор этой стратегии должен базироваться на точно известном уров­не затрат фирмы-производителя и на уверенности в том, что ЖЦТ об­ладает резервом, достаточным для получения отдачи от вложений в него.

Маркетологи, исследуя рынок, выбирают лучшую, с их точки зре­ния, цену, но впоследствии часто оказывается, что под нее просто не­реально подогнать реальные затраты на производство.

Следование за рыночной ценой - это адаптивная стратегия. Она может привести к неудаче, если объемы продаж не поднимаются до уровня, способного обеспечить приемлемую для компании отдачу от вложенных средств.

На практике компания, выходящая, в частности, на международ­ный рынок, зачастую не имеет другого выбора, кроме как принять цену, уже утвердившуюся на нем.

Стратегия проникновения на рынок подразумевает установление намеренно низких цен с целью достижения больших объемов продаж и захвата солидных долей рынка. Сфера работы данной стратегии - обширные массовые рынки, эластичные по цене. Резерв успеха при таком подходе зависит от возможностей снижения затрат на произ­водство и маркетинг при увеличивающихся объемах.

Правительственные органы всех стран борются с тем, что именуется как ма­нипулирование внутрифирменным ценообразованием с целью максимального из­бежания уплаты соответствующих налогов. Япония ввела специальную регист­рацию трансфертного ценообразования, которая подразумевает штрафование мар­кетинговых служб за несвоевременное предоставление требуемой правительством информации. Немецкие налоговые службы тщательно контролируют основные моменты, связанные с ценообразованием в компаниях. Американская Служба внутреннего контроля доходов (Internal Revenue Service) завела целый судебный процесс против сотни фирм, основанный на обвинении в мошенничестве при трансфертном ценообразовании.

Международные компании должны быть готовы подстраивать свою политику трансфертного ценообразования под правительство нескольких стран. Многие го­ды фирма Dixie-Narco позволяла иностранным покупателям управлять транспор­тировкой. Компания Williston, расположенная в Южной Каролине, - ведущий про­изводитель автоматов, торгующих газированной водой, - работает с множеством стран, от России до Аргентины. Несколько лет назад Dixie-Narco модифицировала свою транспортную систему, введя порядка двадцати собственных дистрибью­торов, осуществляющих доставку в каждую страну. В настоящее время фирма отвечает за экспортирование своих машин непосредственно с завода в Южной Каролине до порта заказчика, где теперь и происходит переход права собствен­ности на продукцию к иностранным покупателям. Посредством таких изменений в системе перевозок Dixie-Narco удалось снизить цены практически на одну треть.

Такой резерв цены оказался решающим в успехе бизнеса, особенно в при­обретении новых клиентов. Например, в сделке с Австралией Dixie-Narco смогла понизить свою цену доставки до 1800 долл. на сумму партии 29 ООО долл. Это помогает фирме выигрывать в сделках по сравнению со своими европейскими и японскими конкурентами [31].

Решая вопрос о ценовых стратегиях, необходимо учитывать не только деление их по степени интенсивности маркетинговых усилий, но и по рыночным характеристикам, которые сказываются на методах определения цены. С этой точки зрения различают следование за при­нятой мировой ценой; двойное ценообразование, разделяющее внут­ренние и экспортные цены; рыночно-дифференцированное ценооб­разование. Первые два метода основываются на затратах и достаточно легки для использования и понимания. Третья же стратегия ориен­тирована на спрос и, следовательно, более зависима от маркетинговой концепции. Однако даже она упирается в затраты при использовании в долгосрочном периоде.

Стратегия следования за принятой мировой ценой подразуме­вает использование одной цены для всех покупателей (если затраты на маркетинг и объем подобных зарубежных товаров незначительны) либо строится исходя из средних удельных затрат.

При стратегии двойного ценообразования внутренние и экспорт­ные цены различны. Существуют два подхода к двойному ценообразо­ванию: метод "затраты плюс" и метод предельных затрат. Метод "зат­раты плюс" полностью учитывает внутренние и зарубежные затраты на продукт и соответственно отражает реальные затраты в кратко­срочном периоде. Цена, установленная таким образом, иногда оказыва­ется настолько высокой, что покупатели просто не покупают товар.

Из-за этого некоторые экспортеры используют гибкий вариант стратегии "затраты плюс", позволяющий варьировать цену в зависи­мости от особых обстоятельств (например, скидки). Внесение изме­нений в цены позволяет также реагировать на колебания валютного обмена.

Успех фирмы на международном рынке зависит от выбора верного подхода и от своевременного переключения на другой, когда того требуют обстоятельства. Ниже приводятся примеры выбора ценового подхода, сделанного тремя различ­ными фирмами.

Autotrol - Висконсинский производитель оборудования для обработки и кон­троля со штатом работников более 80 человек, Экспортные продажи составляют около 60% ежегодных продаж на сумму 14 млн долл. Рабочие рынки компании включают Западную Европу, Японию, Австралию, Новую Зеландию и Венесуэлу. Autotrol использует жесткий подход "затраты плюс", устанавливая экспортные цены на 3—4% выше внутренних для покрытия расходов иа зарубежную рекламу, зарубежные поездки и перевозку продукции. Согласно Businees Horizons, Autotrol, используя такую стратегию, уже 15 лет наслаждается своим успехом.

Badger Meter - производитель промышленных жидкокристаллических изме­рительных приборов. Компания содержит 700 работников, обеспечивает ежегод­ные продажи иа сумму 60 млн долл. и уже более 50 лет успешно работает в между­народном маркетинге. Главные рынки компании включают Европу, Канаду, Тай­вань и Филиппины. Badger Meter использует гибкий подход "затраты плюс", ис­пользуя специальную систему скидок для завоевания долей рынка или адаптации к колебаниям валютного обмена.

Ray-O-Vac - производитель батареек и других товаров потребления, успешно экспортирующий свою продукцию более 30 лет. Отделение компании его Power насчитывает 250 работников и имеет ежегодные продажи на сумму 100 млн долл. Экспорт занимает 20% общего бизнеса; главные рынки - это Европа, Дальний Восток и Япония. Ray-O-Vac использует стратегию динамичного повышения цен. В соответствии с ней отраслевые менеджеры могут корректировать цены изо дня в день, в зависимости от обменных ставок. Компания часто корректирует экспорт­ные цены, исходя из текущих цен на серебро [33].

Черту, ниже которой цены не должны опускаться, устанавливает метод предельных затрат путем задания затрат с учетом расходов на маркетинг и продажу экспортной продукции. Постоянным же затра­там фирм, внутренним накладным затратам и внутренним расходам на маркетинг не придается особого значения. Экспортер должен сни­жать экспортные цены для того, чтобы быть конкурентоспособным, чего, однако, сложно добиться, если не затрагивать все составляющие себестоимости.

Маневры в ценовой конкуренции, являющиеся неотъемлемой час­тью метода предельных затрат, часто приводят к использованию дем­пинговых цен. Определение демпинга строится на средних общих за­тратах, которые включают элементы упущенных возможностей дан­ной стратегии (неявные затраты) и которые в действительности ока­зываются значительно выше.

На рис. 3.5 представлена последовательность работ при устано­влении цены на товар, поставляемый за рубеж.

Как правило, при подобном расчете необходимо учитывать сле­дующие затраты:

• на подготовку продукции к новому рынку;

• операционные затраты, связанные с обеспечением экспортного процесса: на персонал, маркетинговые исследования, перевозку, страховку, коммуникации, продвижение за рубежом;

• на вход на зарубежный рынок: тарифы и налоги; риск, связанный с зарубежным покупателем (особенно риск коммерческих креди­тов и политический риск); риск валютного обмена.

Среди перечисленных видов затрат расходы на перевозку - очень важный эле­мент ценообразования. Иногда небольшие фирмы сталкиваются с тем, что пе­ревозчики предлагают им менее выгодные условия по сравнению с фирмами боль­ших размеров. Выход - присоединение к ассоциации грузоотправителей.

Например, расположенная в Лос-Анджелесе Ассоциация грузоотправителей по рационализации перевозок (БЗА), предоставляющая полный набор услуг и яв­ляющаяся при этом некоммерческой организацией, объединяет грузы своих клиентов с целью достижения максимальной гибкости перевозок и минимальных штрафов. Один из импортеров признался, что ЭЭА экономит ему от 20 до 30% ежегодных затрат на фрахт. ББА тоже помогает своим клиентам обосновываться на новых рынках. Ьа Раїаяиііа, техасский торговец-импортер, говорит, что ББА была чрезвычайно эффективна в идентификации выгодных сделок, когда Ьа Ра^иііа только разворачивала свою деятельность в Бангкоке.

Рэй Кэмеро, президент ассоциации ввА, констатирует тот факт, что произ­водители материалоемкой продукции с низкой стоимостью зачастую сталкивают-

Рис. 3.5. Порядок расчета исходной цены

ся с проблемами, когда пытаются найти подходящую фирму по услугам перевозки. Перевозчики, особенно большие фирмы, предпочитают работать с дорогим и вы­сокодоходным грузом. Небольшие же независимые фирмы-перевозчики часто предоставляют лучшие условия для продукции в большом объеме и с низкой стоимостью. Поэтому многие фирмы выбирают независимых перевозчиков, ког­да ориентируются на лучшую цену, и картельные организации по перевозке, когда наиболее актуальны скорость и время перевозки [31].