2.6.2. ДИАГНОСТИКА КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ В СИСТЕМЕ МАРКЕТИНГА

Конкуренция рассматривается как фактор, регулирующий соответствие част­ных и общественных интересов, как «невидимая рука» рынка (А. Смит), уравни­вающая нормы прибыли в целях оптимального распределения труда и капитала. Конкуренция — один из сущностных признаков рынка, форма взаимного сопер­ничества субъектов маркетинговой системы и механизм регулирования осуще­ствленного производства. Как общественная форма взаимодействия субъектов конкуренция выступает предпосылкой реализации индивидуальных экономиче­ских интересов каждого субъекта, вовлеченного в борьбу между двумя более или менее четко обозначенными соперниками по бизнесу.

Конкуренция выступает также инструментом в устранении и предотвращении монополий.

Для маркетолога важно видеть в конкуренции процесс соперничества между субъектами рынка (юридическими или физическими), которые осуществляют предпринимательскую деятельность и заинтересованы в достижении аналогич­ных целей. В маркетинге такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителей. Смысл конкурентной борьбы заключа­ется в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурен­тов, а не в действиях против предприятий-соперников. Но, чтобы выиграть в кон­курентной борьбе, нужно обладать определенным преимуществом на рынке, уметь создать факторы превосходства над конкурентами в сфере потребительских ха­рактеристик товара и средств его продвижения на рынке.

В целях своевременного наличия приоритетов и эффективной стратегии, в наи­большей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и основанной на сильных сторонах деятельности предприятия, любая фирма долж­на постоянно осуществлять текущий контроль и анализ конкурентного преиму­щества (превосходства) на рынке, на котором она и конкурирующая фирма пред­лагают аналогичные по потребительскому спросу товары или услуги.

Распознавание, определение характера, признаков, выявление причин откло­нений в состоянии конкурентной среды осуществляются с помощью диагности­ки, которая является средством, методом и инструментарием всестороннего ис­следования маркетинговых, и в частности конкурентных, отношений. Как отрасль знаний диагностика включает теорию и методы организации процессов диагноза, а также принципы построения средств диагноза, классификацию возможных от­клонений характеристик, конкурентной среды. Выделяют три формы организа­ции процесса установления диагноза — аналитическую, экспертную и диагности­ку на модели, т. е. имитационную.

Аналитической диагностикой называют процесс установления диагноза с по­мощью бесконтактных методов при использовании маркетинговой, статистиче­ской информации и методов конкурентного анализа, типологий, анализа конку­рентных карт (ретроспективных и перспективных).

Экспертная диагностика базируется на информации для целей диагноза, по­лученной контактными методами, посредством проведения специальных эксперт­ных и социоэкономических опросов в ходе полевых исследований.

Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования. В условиях активной информатизации маркетинговых решений на базе Интернета имитационное мо­делирование может получить более широкие возможности. Хотя моделирование конкурентной ситуации — достаточно сложная задача.

Результатом, диагностики должен быть диагноз, т. е. определение и описание те­кущего и перспективного состояния конкурентной среды. На основе установленно­го диагноза маркетолог разрабатывает маркетинговые мероприятия для улучше­ния или усиления потенциала конкурентного преимущества фирмы. Организация и проведение диагностики конкурентной среды осуществляются с использованием методов и инструментария маркетинговых исследований (разд. 2.2). Постановка диагноза конкуренции среды должна базироваться на сравнении. Результаты диаг­ностики необходимы для формирования маркетинговой информации и разработ­ки политики конкуренции фирмы.

Диагностика как процесс выявления сильных и слабых сторон как своей фир­мы, так и фирм конкурентов дает возможность избежать антагонистических кон­фликтов в процессе взаимодействия конкурентов и более эффективно планиро­вать и использовать свои силы и ресурсы.

Концепция конкурентного преимущества должна базироваться на упреждаю­щем, превентивном характере тактических и стратегических действий фирмы в конкурентной среде. Пассивная стратегия, т. е. стратегия следования за конку­рентами, обычно, как показывает практика, является началом ухода с позиций прямой конкуренции, а значит, ухода на сегменты рынка, малопривлекательные для конкурентов. В отдельных случаях пассивный путь, т. е. проявление во взаи­моотношениях с конкурентами принципа «не мешать друг другу», может быть оправдан. В то же время не следует забывать, что отсутствие конкурентных пре­имуществ — верный путь к банкротству.

Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества фирмы являются: концентрация ресурсов фирмы для упреждения действий конкурен­тов, удерживание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей, разработка гибкой системы планирования деятельности фирмы на рынке путем обоснования эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами.

Диагностика конкурентной среды включает следующие этапы:

1) выявление перечня фирм, находящихся на целевом или новом рынках;

2) сбор исходной информации;

3) приведение стоимостных и финансовых показателей к сопоставимому виду;

4) определение типа выбранного рынка (рынок продавца, рынок покупателя);

5) расчет характеристик, отражающих состояние рынка;

6) определение рыночных долей фирмы на конец базисного и анализируемого периодов;

7) построение таблицы рыночных долей фирм и расчет средней рыночной доли, приходящейся на одну фирму;

8) расчет обобщенных характеристик интенсивности конкуренции;

9) оценка степени монополизации рынка;

10) факторный анализ динамики рыночных долей конкурентов;

11) выбор вида статистического распределения рыночных долей;

12) формирование групп фирм, находящихся на рынке, и расчет средней рыноч­ной доли, приходящейся на группу;

13) расчет темпа прироста рыночной доли каждой группы фирм;

14) построение конкурентной карты рынка;

15) выявление типовых стратегических положений фирм на рынке;

16) ситуационный анализ и прогнозирование стратегии конкуренции фирмы на данном рынке.

Диагностику конкурентной среды, деятельности конкурентов следует считать важнейшим звеном всего процесса маркетинговых исследований, так как она яв­ляется условием, гарантией успеха товара, технологий, услуг, предлагаемых фир­мой на рынке.

Методические рекомендации по анализу рыночной доли конкурентов, всей процедуры диагностики конкурентных преимуществ изложены в работах отече­ственных и зарубежных ученых и специалистов. Наиболее четко, упорядоченно и концентрированно они приводятся в работах профессора Г. Л. Азоева [3].

Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках раз­личные соперники (конкуренты), является существенным фактором климата, или конкурентной ситуации, на рынке товара. Конкурентное преимущество оп­ределяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [Ж.-Ж. Ламбен, 1996].

Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, поло­жением фирмы по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Оно может быть внешним и внутренним.

Конкурентное преимущество является внешним, если оно основано на отли­чительных качествах товара, которые образуют «ценность для покупателя» вви­ду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее конкурент­ное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т. е. способность фирмы заставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (са­мых опасных) конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличитель­ного качества. Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосход­стве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или това­ром, которое создает «ценность для изготовителя» и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество может создаваться благодаря проведению стра­тегии доминирования по издержкам за счет внедрения организационного и про­изводственного нововведения фирмы.

Таким образом, соотношение «рыночной силы» и «производительности» мо­жет характеризовать уровень конкурентного превосходства фирмы над конкурен­тами.

Диагностика конкурентной среды требует не только анализа состояния различ­ных методов и стратегий конкуренции, но и исследования имиджа товара и имид­жа фирмы. Действительно, снижая цену на свой товар или услугу, фирма приоб­ретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. По­вышение цены товара или услуги приводит к понижению уровня ее конкурентного преимущества. Улучшая качественные характеристики продукта, компания по­лучает значительное превосходство перед конкурентами, что, в свою очередь, мо­жет быть основанием для назначения более высокой цены. Если же предприятие удерживает цену своих товаров на уровне цен конкурентных товаров, то более высокое качество создает ему лидирующее положение на рынке, позволяет уве­личить численность потребителей и соответственно размер занимаемой фирмой рыночной доли.

В условиях развитого рынка, когда сеть конкурентов велика и насыщенна, ког­да на рынке имеются товары-конкуренты, близкие и практически аналогичные по качеству и цене, характер конкуренции тяготеет к использованию преимуществ имиджа предприятия, т. е. тех социопсихологических характеристик, которые формируют благоприятное отношение покупателей и положительное обществен­ное восприятие фирмы.

Фирма, ориентирующаяся на успех, должна ставить своей целью не только удовлетворение спроса потребителей на товары или услуги. В центре ее внима­ния должна быть и цель разработки и реализации собственной конкурентной стра­тегии. Эта стратегия должна учитывать характер и потенциал конкурирующих сил рынка, которые формируют и отслеживают динамику рынка, диффузию по­требителей и конкурентов в маркетинговой среде.

При разработке конкурентной стратегии используют различные модели, кото­рые были предложены американскими учеными И. Ансоффом (матрица «продукт- рынок»), М. Портером (модель Портера), американской консультационной фир­мой «Бостон консалтинг груп» (портфолио-модель), а также специалистами фирм «Дженерал электрик компани» и «Маккинзи» (модель «Привлекательность рын­ка — преимущества в конкуренции») как развитие портфолио-модели.

Выбор модели зависит от конкретной ситуации, сложившейся в условиях ры­ночной среды.

В условиях растущего рынка для разработки стратегий используется модель Ансоффа, дающая рекомендации по поиску новой стратегии поведения на рынке с учетом мероприятий маркетинга по обработке и развитию имеющегося рынка и мероприятий по развитию и диверсификации нового рынка. Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов фирмы и готовности нести риск. Простота исполь­зования и наглядность моделирования сложной реальности определяют досто­инства этой модели, тогда как исходный принцип ориентации на рост и ограни­ченность рассматриваемых характеристик (продукт-рынок) делают ее малопри­годной в других условиях жизненного цикла функционирования рыночной экономики.

В моделях портфельного анализа фирма рассматривается как совокупность так называемых стратегических производственных единиц (СПЕ). Эти модели, не­смотря на свои недостатки, являются наиболее часто применяемыми инструмен­тами стратегического планирования деятельности на рынке. Наибольшее прак­тическое применение получили модели «рост рынка — доля рынка» и «привлека­тельность рынка — преимущества в конкуренции». Концепции обеих моделей определяют стратегическое положение СПЕ с помощью двухмерной матрицы, которая образуется характеристиками «доля рынка» и «рост рынка» (рис. 2.23). По позиции в матрице различают четыре типа СПЕ, которые принято называть «знак вопроса», «звезды», «дойные коровы» и «бедная собачка». Для каждого типа СПЕ имеется маркетинговая стратегия. Так, для стратегии «знак вопроса» реко­мендуется интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка. Маркетин­говая стратегия СПЕ типа «звезды» включает интенсификацию маркетинговых усилии для поддержания или увеличения доли на рынке. По мере замедления развития отрасли «звезды» превращаются в «дойных коров». В условиях медлен­ного роста отрасли «дойные коровы» занимают лидирующее положение. Марке­тинговая стратегия ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические скидки к ценам, стимулирование повторных покупок, на использование прибыли для помощи растущим СПЕ, для поддержания существующего положения. СПЕ типа «бедная собачка» характеризуются ограниченным объемом сбыта, отстава­нием от конкурентов, большими издержками и незначительными возможностя­ми роста. Маркетинговая стратегия для «бедной собачки» — ориентация на умень­шение усилий, попытка выйти на специализированный рынок или ликвидация.

Рис. 2.23. Типология рынков — модель «Бостон консалтинг груп»

Модель «Маккинзи» («Привлекательность рынка — преимущества в конкурен­ции») представляет собой развитие предыдущей модели. Матрица этой модели включает девять позиций фирмы, в зависимости от уровня привлекательности рынка и преимущества на рынке по отношению к конкурентам. Наиболее харак­терные положения стратегий находятся по углам матрицы. Ж.-Ж. Ламбен пред­ложил многокритериальную матрицу для интерпретации стратегических пози­ций в условиях динамики привлекательности и конкурентоспособности рынка (рис. 2.24) [67].

В зоне С рекомендуется стратегия агрессивного роста, в зоне А — стратегия продолжения деятельности без инвестиций (деинвестирование), в зоне В — стра­тегия селективного роста, в зоне Д — стратегия низкой активности. Промежуточ­ные зоны дают характеристику менее четким стратегиям, которые могут иметь место на рынке.

Индикаторами привлекательности и конкурентоспособности рынка могут вы­ступать различные критерии, а не только относительная доля рынка и темпы ро­ста рынка (рис. 2.25).

Рис. 2.24. Многокритериальная матрица

Выбор индикаторов — тонкий процесс, требующий не только знаний, но и опы­та маркетинговой деятельности при соблюдении следующих условий:

• при оценке конкурентоспособности фирмы следует ориентироваться на уро­вень преимуществ фирмы по сравнению с самым опасным конкурентом;

• при сравнении индикаторов следует приводить их к сопоставимому виду с по­мощью весовых коэффициентов;

• оценки конкурентоспособности должны отражать не только текущий, но и ожи­даемый уровень индикаторов;

• анализ должен заканчиваться итоговой оценкой привлекательности рынка то­вара и конкурентной позиции фирмы на этом рынке.

М. Портер предложил концепцию учета пяти конкурирующих сил рынка (рис. 2.26). Эта концепция соперничества исходит из того, что способность фир­мы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от уровня прямой конкуренции, но и от роли конкурентных сил. Проявле­ние конкурентных сил определяется действиями потенциальных конкурентов на этом рынке, появлением или наличием продуктов-заменителей, потребителей, по­ставщиков и действиями конкурентов внутри отрасли. Именно взаимодействие пяти сил, по М. Портеру, определяет потенциал рентабельности товарного рын­ка. Однако степень проникновения в отрасль, на рынок, кроме этих сил зависит еще и от политики в области регулирования конкуренции, которую проводит го­сударство.

Поэтому при анализе конкурентной среды целесообразно учитывать влияние на нее шести сил, включая в их состав и силу государственной политики в обла­сти регулирования конкуренции. Примером организации такой политики явля­ется создание в 1991 г. Антимонопольного комитета РФ, который призван осуще­ствлять государственную политику по развитию товарных рынков и конкурен­ции, мероприятия по ограничению монополистической деятельности в стране. Исследования М. Портера показали, что:

• как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприятия имеют возможность достичь требуемого уровня рентабельности;

Рис. 2.25. Индикаторы привлекательности (а) и конкурентоспособности (б) пяти рынков товаров в секторе текстильной промышленности [67]

• наиболее опасно пребывание в средней позиции на рынке;

• предприятиям, не имеющим возможности для достижения лидерства на рын­ке, следует сконцентрировать деятельность на определенном сегменте и искать способы увеличения своих преимуществ применительно к этому сегменту.

В соответствии со стартовыми позициями фирмы может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий: снижение себестоимости продук­ции, дифференциация продукции, сегментирование рынка, внедрение новшеств, ориентация на потребность рынка.

Содержание этих стратегий, их достоинства, границы применения и недостат­ки достаточно полно изложены в имеющейся литературе [3; 67; 53; 63; 116].

Методологической основой анализа конкурентной ситуации является идея рыночной доли, которая рассматривается как часть ресурсов, обращающихся на рынке. Размер доли определяет возможность влияния компании на рынок и на конкурентов. Чем выше доля, тем шире доступ к ресурсам, тем выгоднее их раз­мещение и выше степень свободы в деятельности фирмы. В зависимости от вели­чины рыночной доли фирма может быть на рынке лидером или аутсайдером, иметь

Рис. 2.26. Концепция конкурирующих сил на товарных рынках

сильную или слабую конкурентную позицию. Для анализа состояния конкурен­ции могут использоваться и другие показатели (например, динамика рынка, ди­намика рыночной доли фирмы). Динамика доли достаточно объективно характе­ризует:

• круг конкурентов, чьи интересы затрагивает деятельность фирмы;

• цели, которые реально могут быть поставлены и достигнуты фирмой на рас­сматриваемом рынке.

Дополнительные сведения о мере привлекательности рынков могут быть по­лучены с помощью агрегированных коэффициентов, отражающих динамику, рен­табельность и конкурентную активность (табл. 2.20) [3].

Для анализа поведения фирмы на рынке, постановки стратегических задач мар­кетинга товаров и услуг, разработки плана маркетинга строятся конкурентные кар­ты рынка. Построение конкурентных карт осуществляют в виде матрицы, в кото­рой по строкам откладываются темпы роста рыночной доли, а по столбцам разме­щаются фирмы в зависимости от занимаемой ими рыночной доли (лидер, сильная конкурентная позиция, слабая конкурентная позиция, аутсайдер).

Для оценки степени монополизации рынка, которая обратно пропорциональна интенсивности конкуренции, используются:

• CR4 — четырехдольный показатель концентрации, который характеризует об­щую долю четырех фирм с максимальным объемом товаров на анализируемом рынке;

• CR10 — десятидольный показатель концентрации, который характеризует об­щую долю десяти фирм с максимальным объемом товаров на анализируемом рынке;

• 1НН — индекс Херфиндаля-Хиршмана, оценивающий равномерность распре­деления рыночных долей фирм-операторов анализируемого рынка.

Для диагностики и прогнозирования перспективной конкурентной ситуации может быть использован следующий подход (рис. 2.27).

Рис. 2.27. Схема диагностики конкурентной среды

Изначально формируется перечень фирм, действующих на рассматриваемом рынке и образующих его конкурентную среду на конец анализируемого периода. Осуществляется сбор исходной информации за анализируемый и базисный пе­риоды. Следует иметь в виду, что в случае невозможности получить сведения об объемах тех или иных ресурсов, имеющихся на целевом рынке, принимается рав­номерное распределение ресурсов между конкурентами. Все объемные показате­ли приводятся к сопоставимым значениям по курсу Центрального банка РФ на конец анализируемого и базисного периода. Затем экспертным методом устанав­ливается состояние выбранного рынка, т. е. определяется вид рынка: рынок про­давца или рынок покупателя.

Для определения динамики рынка рассчитывается показатель динамики рын­ка (Т_т) по объемам рынка в конце анализируемого и базисного периодов (V_т и У_т) и длительность периода (Ґ):

V' _-¥ 12

т^ _ * т ^ут^, , л 1_т — __ х +1.

V г

г _т ь

Считают, что темп роста, его максимальная и минимальная границы лежат в пределах 140 и 70% в год. Поэтому если Т_т > 1,4, то рынок находится в состоянии ускоренного роста; при изменении Т_т от 1,4 до 0,7 рынок проходит состояние позиционного роста, стагнации и сворачивания; если Т_т < 0,7, то ожидается кри­зис рынка.

По динамике рынка рассчитываются показатели интенсивности конкуренции ( и). Можно принять, что если Т_т > 1,4, то и₁ = 0; при 0,7 < Т_т < 1,4 и₁ = (1,4 -

- Т_т)/ 0,7; если Т_т = 0,7, то и₁ = 1. Показатель интенсивности конкуренции в данном случае характеризует остроту конкуренции: так, при и₁ = 1 конкуренция максимальна.

Оценка рентабельности рынка (Я_т) возможна, если мы располагаем данными о прибылях, которые имели или имеют конкуренты на данном рынке. Распола­гать такими данными не всегда возможно, однако, имея ретроспективные отчет­ные данные фирмы, а также сведения бенчмаркинга, можно оценить активы и прибыль фирм-конкурентов. В этом случае рентабельность может быть опреде­лена:

Р_г 12 _ V^-* ~Г~'

У_т I

где Р_г — прибыль, полученная конкурентами в рассматриваемом периоде; V _т — активы кон­курентов в конце анализируемого периода; t — длительность анализируемого периода, мес.

Имея данные рентабельности, определяют коэффициенты интенсивности кон­куренции по рентабельности (V). Если имеется неравенство 0 < Я_т < 1, то V -

- 1 - Я_т; а в случае Я_т < 0 и_г стремится к 1.

Расчет рыночных долей фирмы, находящихся на рассматриваемом рынке, осу­ществляется по данным о ресурсах фирмы и объемах рынка:

а) на конец базисного периода:

с П ,

^5б = V"'

т

б) на конец анализируемого периода:

^Са _ V ■

т

По полученным результатам строится таблица распределения рыночных до­лей (табл. 2.21).

Анализ сведений, занесенных в таблицу, дает возможность выявить изменения в системе конкурентов за анализируемый период и составить список фирм, которые на данном рынке определяют основные тенденции бизнеса (рыночная доля более 0,5), а затем рассчитать среднюю рыночную долю Б_т, приходящуюся на одну фирму:

С -1 ^Ст N'

Интенсивность конкуренции (и_а) тем выше, чем ниже коэффициент вариа­ции и рыночных долей на конец анализируемого периода:

„ , [(V*) ■ Е(^у-⁵™)²]⁰'⁵

Г— хт ттхт II. — 1 _ к__ ^

т

где Б_т — рыночная доля на конец анализируемого периода.

Обобщенная характеристика интенсивности конкуренции рассчитывается по данным показателей и^ и, и_л как среднее геометрическое этих показателей:

и.

При стремлении и_с к 1 конкуренция обостряется. В случае, если и₁ или и_г не­известны, то и_с не рассматривается.

Оценка степени монополизации рынка осуществляется с учетом того, что сте­пень монополизации рынка обратно пропорциональна интенсивности конкурен­ции. Для этого могут быть использованы четырех- или десятидольные показате­ли концентрации (СЯ4, СЯЮ), а также другие, которые применяются в мировой практике.

Для оценки монополизации наиболее часто используется доля фиксированно­го числа предприятий (СЯ), или концентрированная доля предприятий. В Гер­мании, например, этот показатель устанавливает доминирующее положение на рынке, которое возникает, если:

• на одно предприятие приходится свыше 1/3 всего оборота на рынке;

• на 3 и менее предприятий приходится свыше 1/2 общего оборота;

• на 5 и менее предприятий приходится свыше 2/3 общего оборота. При этом считается, что если СЯ4 > 0,75, то рынок монополизирован. Может рассчитываться индекс Херфиндаля-Хиршмана (1НН):

п

шн=X *2,

!=1

где х_{ — доля г-й фирмы на рынке, %; п — общее число фирм на рынке.

Факторный анализ динамики рыночной доли фирм-конкурентов предполага­ет исследование изменения зависимости рыночной доли от ряда факторов (на­пример, от действий конкурентов, изменения емкости рынка, изменения объема ресурсов и т. д.).

Изменение рыночной доли фирмы (ДЛ) в данном периоде по сравнению с базо­вым можно рассчитать по выражению:

ДБ = ДБ^ + ДБ_С,

где ДЛ_Ь, ДЛ_; — факторное влияние выручки фирмы и ее конкурентов на рыночную долю фирмы.

Так как данные о ресурсах конкурентных фирм установить сложно, при расче­те факторного влияния фирмы и конкурентов на рыночную долю принимается равномерное распределение ресурсов (0,5 и 0,5). Таким образом:

ДБ_Ь = 0,5 [ДБ+У / (У + У) - У (У_ь + V')],

ДБ_С = 0,5 [ДБ+У / (У + УС') -У (У + У_с)].

Для условий ДЛ_С > 0, ДЛ_С = 0, ДЛ_С < 0 определяется влияние собственной фирмы на динамику рыночной доли соответственно при ДЛ_Ь > 0, ДЛ_Ь = 0, ДБ_Ъ < 0.

Принимая логарифмическое или нормальное распределение рыночных долей конкурентов, определяют конкурентную позицию фирмы. При этом среднеариф­метическая рыночная доля является разделяющей линией между слабыми и силь­ными позициями (рис. 2.28).

Для определения границ групп-аутсайдеров, фирм со слабой, сильной конку­рентной позицией и лидеров рынка устанавливают: минимальное и максималь­ное значение доли среди фирм; среднеарифметическую рыночную долю для всех фирм, находящихся на анализируемом рынке (Л_т = число слабых и сильных (N2) фирм.

Затем по каждой группе фирм рассчитывают средние доли в группах:

= 1/N х X Б,-, г = 1... N1;

= 1/N2 х X Б,-, I = 1...N2.

Расчет среднеквадратичного отклонения рыночной доли производят для каж­дой из групп:

IX(^{Б - Б}м1) .

N

Е ( ^{Б - Б}м2 )

⁰2 =

N

где 0₁— среднеквадратичное отклонение рыночной доли для фирм с долями на рынке мень­ше средней; 0₂ — среднеквадратичное отклонение рыночной доли для фирм с долями на рынке больше средней; Б— рыночная доля г-й фирмы на данном рынке.

Рис. 2.28. Плотности распределения рыночных долей конкурентов

Для каждой из фирм оценивается темп прироста рыночной доли (Т), опреде­ляются максимальное и минимальное значения Т среди рассматриваемых фирм (Т_тах, Т_тЬ), рассчитываются средние значения и среднеквадратичное отклоне­ние темпов прироста рыночной доли:

Т = (5'- 5) / 5;

Т = V' / V _-1-

^±1 ^УШ/ ^УШ -¹-'

IX ^{Т -} т ⁾².

^£ V N

Рассчитанные показатели являются основными для построения конкурентной карты рынка, на которой можно выделить типовые стратегические положения фирмы, а затем провести ситуационный анализ и проектирование стратегии кон­куренции фирмы на данном рынке.

В табл. 2.22 показаны 16 типовых стратегических положений фирмы, каждому положению соответствуют свои значения Б и Т (табл. 2.23).

Обозначив показатели 5 и Т для каждого состояния фирм через Т^ и 5І, конку­рентную карту можно представить в матричной форме:

Конкурентная карта позволяет относительно верно определить соотношение сил на рынке и выявить маркетинговые задачи по положению фирмы в каждой ячейке матрицы, установить текущих и перспективных конкурентов, наметить рекоменда­ции по выбору стратегии конкуренции. В табл. 2.24 приведены базовые стратегии конкуренции в зависимости от условий и преимуществ конкуренции.

Продолжение табл. 2.24

Окончание табл. 2.24

В отдельных случаях разрабатывают стратегию конкуренции с учетом динами­ки рынка (табл. 2.25) либо с учетом рыночной доли фирмы (табл. 2.26).

Прогнозирование будущей конкурентной ситуации осуществляется при усло­вии, что конкурентная среда в ближайшем будущем формируется набором неиз­менных факторов. Прогнозирование базируется на методе экстраполяции рыноч­ных тенденций и показателей (динамика рынка, динамика рыночных долей, пока­затели интенсивности конкуренции, показатели монополизации рынка, изменения конкурентных групп, движение конкурентов на конкурентной карте рынка). Точ­ность и надежность прогноза зависят от многофакторности и размера выборки показателей во времени. Прогнозированию должен предшествовать макроэконо­мический анализ факторов, которые могут оказать влияние на качество прогноза будущей конкурентной ситуации.