<<
>>

2.4.РЕАЛИЗАЦИЯ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА, МАТРИЧНЫХ МЕТОДОВ И GАР-АНАЛИЗА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Для конкретизации целей маркетинга и управления портфелем стратегий (см. разд. 2.1, 2.2) маркетолог может использовать систему МЕ, а среди программно-реализуемых задач такие, как

• задача анализа внешней среды;

• задача формирования решений по портфелю стратегий.

МЕ применяется для поддержки принятия решений маркетолога и автоматизации следующих составляющих вышеперечисленных за­дач: конкурентный анализ, используемый для решения первой задачи, и матричный анализ - для решения второй.

При формировании решений по портфелю стратегий, для выбора портфельной стратегии используются матрицы ВСв и БРМ, а при оп­ределении стратегии роста - матрица Ансоффа и процедура ОАР-ана- лиза (см. рис. 2.8, разд. 2.2).

В качестве первичной информации, которая необходима пред­приятию для продуктивной работы с Картой рынка при проведении конкурентного и матричного анализа ее элементов, должны исполь­зоваться данные рис. 2.20.

Для проведения матричного анализа с помощью системы МЕ на­ряду с первичной информацией маркетолог должен обладать вторич­ными (производными) данными, полученными в результате выпол­нения определенных процедур самой программы (рис. 2.21).

Ниже рассматриваются сущность и порядок решения перечислен­ных задач с использованием системы МЕ.

При реализации сравнительного конкурентного анализа в системе МЕ для любого сегмента рынка (объекта Карты рынка) в начальный и конечный периоды стратегического планирования используется так называемый SWOT-aнaлиз (рис. 2.22), по сути являющийся по­строением профиля конкурентных преимуществ фирм, работающих на анализируемом сегменте. Данный вид анализа может проводиться как на этапе анализа внешней среды для разработки стратегии, так и в конце планового периода во время аудита.

Для проведения сравнительного конкурентного анализа в системе МЕ необходимо на Карте рынка для выбранного сегмента установить связь с объектами типа "Конкурент", которые работают на рассматри­ваемом сегменте.

После изучения специфики отрасли, конкуренции в ней и особенностей рынка маркетолог должен выделить для данного сегмента рынка основные ключевые факторы успеха (КФУ), а затем методом экспертного анализа проставить вес (значимость) каждого КФУ и его соответствующие оценки для своей компании и для конку­рентов по десятибалльной шкале. Вес, т. е. важность КФУ, рекомен­дуется нормировать так, чтобы в сумме значения составляли 100%.

Сила бизнеса (СБ) - по сути, конкурентоспособность фирмы на данном сегменте - это взвешенная оценка компании и конкурентов

Задачи

стратегического

планирования

маркетинга

Автоматизи­руемые подзадачи Первичная входящая информация, необходимая для формирования результатов ситуационного анализа Подразделение

предприятия,

обладающее

данной

информацией

Анализ

внешней

среды

Конкурентный анализ Перечень ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия на данном сегменте (рынке) Руководство фирмы Отдел стратегического управления Отдел маркетинга
Экспертно оцененная значимость каждого КФУ в стратегической перспективе Отдел стратегического

управления

Отдел маркетинга

Экспертно оцененные значения КФУ, которыми обладает фирма и ее конкуренты на данном сегменте до и после осуществления маркетинговой стратегии Отдел стратегического

управления

Отдел маркетинга

Решения по портфелю стратегии (портфельные стратегии) Матричный анализ

с ПОМОЩЬЮ

матрицы ВСв

Данные о производственных и маркетинговых издержках фирмы на анализируемых сегментах Производственный отдел

Отдел маркетинга

Объемы продаж продукции (в натуральном выражении) на анализируемом сегменте Производственный отдал

Отдел сбыта

Цены продукции, реализуемой на анализируемом сегменте Отдел сбыта Отдел маркетинга
Данные о динамике изменения емкости рынка Отдел стратегического

управления

Отдел маркетинга

Матричный анализ

с ПОМОЩЬЮ

матриц ОРМ

Данные о производственных и маркетинговых издержках фирмы на анализируемых сегментах Производственный отдел

Отдел маркетинга

Объемы продаж продукции (в натуральном выражении) на анализируемом сегменте Производственный отдал

Отдел сбыта

Цены продукции, реализуемой на анализируемом сегменте Отдел сбыта Отдел маркетинга

Рис.

2.20. Пример первичной информации для анализа Карты рынка

по списку КФУ, выполненная по обычным правилам линейной сверт­ки (оценки умножаются на вес и суммируются):

СБ (вес),, х КФУ,.

Относительная сила бизнеса (ОСБ) - отношение силы бизнеса компании к силе бизнеса сильнейшего на этом сегменте кон­курента:

КФУ ОСБ= ■

КФУ

гл.конк.

Задачи

стратегического

планирования

маркетинга

Автоматизи*

руемые

подзадачи

Вторичная (производная) входящая информация, необходимая для проведения анализа Процедуры системы МЕ, на выходе которых может быть получена д анная информация
Решения по портфелю стратегий (стратегии роста) (ЗАР-анализ с помощью матрицы Ансоффа Прибыль компании за каждый период времени по каждой из анализируемых стратегий Ввод и анализ операционных данных
Доход компании за каждый период времени по каждой из анализируемых стратегий Ввод и анализ операционных данных
Решения по портфелю стратегий (портфельные стратегии) Матричный анализ с помощью матрицы ВСО Относительная доля рынка фирмы на данном сегменте Конкурентный анализ
Матричный анализ с помощью матриц 0РМ4 Относительная сила бизнеса фирмы на анализируемом сегменте Конкурентный анализ
Матричный анализ с помощью матриц ОРМ9 Сила бизнеса фирмы на анализируемом сегменте Конкурентный анализ

Рис. 2. 21. Пример вторичной информации для анализа Карты рынка

Доля рынка (ДР) - это экспертная прогнозная оценка доли рынка, основанная на значениях силы бизнеса:

СБ,-•(% рынка) 2СБ.

Общий процент рынка, который занимают все конкуренты вместе с нашей компанией, задается в окне Общий процент рынка. Полученная таким образом оценка доли рынка может не совпадать с реальной долей, являющейся отношением величины объема продаж фирмы к емкости всего рынка. В условиях недостатка информации можно воспользоваться экспертной оценкой доли рынка.

Относительная доля рынка (ОДР) - является отношением нашей доли к доле сильнейшего конкурента:

ОДР- ДР|ЮМП • ДР

гл.конк

Все оценки конкурентоспособности в системе МЕ можно прово­дить для начального и конечного периодов планирования. Для повыше­ния наглядности результатов по введенным данным может быть авто­матически построен профиль конкурентных преимуществ фирм на дан­ном сегменте, а также созданы диаграммы по доле рынка (рис. 2.23).

I----------------------------------------------------------------------------------------------------- 1

I Задание временных интервалов I

I I

Рис. 2.22. Процедура реализации конкурентного анализа в системе МЕ

График профиля конкурентных преимуществ позволяет фирме на­глядно представить свои позиции по отношению с конкурентами, причем с учетом относительной важности этих позиций.

Для осуществления задач прогнозирования и стратегического пла­нирования маркетинга в системе МЕ наряду с конкурентным анали­зом широко используются различные матричные методы анализа, та­кие, как матрицы ВСв и "Дженерал электрик" (вЕС).

Матричные модели портфолио-анализа являются наглядными и удобными средствами выдачи стратегических рекомендаций по но­менклатуре продукции или сегментам рынка в зависимости от их рас­положения в матрицах.

Типовые схемы проведения матричного анализа в системе МЕ представлены на рис. 2.24-2.26.

Модель матричного анализа с помощью ВСв, реализованная в сис­теме МЕ, не только предоставляет рекомендации по ассортиментной политике для разных фаз жизненного цикла продукта ("знаки вопро-

Нжгцмк» Стая»»;, V 'С'-,

Рис.

2.23. Пример результата конкурентного анализа в системе МЕ в виде профиля конкурентных преимуществ по вертикали - %, по горизонтали - показатели продаж по основным торговым группам (см. разд. 6.2, табл. 6.26)

са", "звезды", "дойные коровы", "собаки"), но и предлагает' консульта­ции по комплексу Магкейп§ М1х (Товар, Цена, Сбыт, Продвижение).

Процедура матричного анализа имеет широкий набор инструмен­тальных средств, позволяющих произвести гибкую настройку пара­метров моделей:

• получить рекомендации по результатам матричного анализа;

• увеличить визуальный размер матрицы;

• уменьшить визуальный размер матрицы;

• показать матрицу целиком;

• настроить цвета матрицы;

• печать матрицы.

С помощью элементов данной процедуры маркетолог может регу­лировать параметры отображения объектов Карты рынка внутри мат­ричной модели. По умолчанию объекты в матричной модели отоб­ражаются с одинаковым радиусом, но есть возможность отображать объекты с радиусом, пропорциональным величине прибыли.

Решения по выбору стратегии роста предприятия могут быть ав­томатизированы с помощью процедуры вАР-анализа, реализованной в системе МЕ.

вАР-анализ начинается с прогноза текущего состояния фирмы на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Прогноз дает ли­нию А на графике вАР-анализа (рис. 2.27).

Начиная с первого периода претворения в жизнь намеченной стра­тегии, предприятие стремится достичь к моменту Г точки Е (целевого значения прибыли или дохода). Чтобы ликвидировать возникшее рас­хождение между планом и результатом, т. е. закрыть щель до точки В, необходимо улучшить продуктивность операционной деятельности компании без изменения ее стратегии.

Чтобы подняться выше точки В на графике, необходимо изменить стратегию действий фирмы на рынках и перейти к освоению новых

Рис.

2.24. Процедура построения Бостонской матрицы и проведения матричного анализа в системе МЕ

Рис. 2.25. Процедура построения матрицы ОРМ4 и проведения матричного анализа в системе МЕ

рынков, не меняя при этом ассортимент продукции. Возможные стра­тегии развития фирмы иллюстрирует матрица Ансоффа "Товар-Рынок" (см. разд. 2.2) (рис. 2.28).

Из матрицы следуют основные стратегические рекомендации. Обработка рынка - усиление мероприятий маркетинга для имею­щихся товаров на имеющихся рынках с целью стабилизации, или рас­ширения доли рынка, или увеличения объема рынка. Возможные пути достижения увеличения потребления - это снижение цен, увеличение объема упаковки; привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация рекламы и т. д.

Развитие рынка — выход со старыми товарами на новые рынки. Возможные варианты:

• сбыт на новых региональных, национальных или интернациональ­ных рынках (интернационализация и глобализация);

• расширение функций товаров; новые области применения для ста­рого товара;

Рис. 2.26. Процедура построения матрицы ОРМ9 и проведения матричного анализа в системе МЕ

Е О
Уровень риска
А Низкий
Рис. 2.27. вАР-анализ
£ Высокий
Время

Объем продаж (прибыль)

• вариация товара с целью его приспособления к требованию оп­ределенных потребителей.

Развитие товара (инновации) - продажа новых товаров на ста­рых рынках: инновации, вариации или модификации товара.

Диверсификация - предприятие отдаляется от исходных сфер дея­тельности и переходит к новым. Различают три формы диверсифика­ции: связанная, несвязанная и международная.

В системе МЕ вАР-анализ реализован с помощью специального диалога в отдельном меню программы и проводится по типовой схеме (рис. 2.29).

-"--^Товар Рынок Старый товар Новый товар
Старый рынок Обработка рынка Развитиетовара (инновации)
Новый рынок Развитие рынка Диверсификация

Рис. 2.28. Матрица Ансоффа "Товар-Рынок"

I Задание временных интервалов ' I _ ' Т

Построение Карты рынка

Задание корпоративных целей и выбор основных вариантов стратегического развития (см. рис. 2.18)

Задание операционных данных для всех объектов Карты рынка по каждой из выбранных стратегий роста (см. рис. 3.14)

(или функциональная кнопка

ПРОЦЕДУРА ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ (ДО-АНАЛИЗА

(Меню "Анализ" - "бАР-анализ" или функциональная кнопка

1. Установление флага в поле полного пересчета результатов всех выбранных стратегий роста (А,В,С.О).

2. Автоматический расчет отклонений результатов стратегий от поставленных корпоративных целей по прибыли и доходу.

3. Автоматическое построение графика,иллюстрирующего результаты вАР-анализа.

Рис. 2.29. Процедура формирования результатов вАР-анализа в системе МЕ

Для проведения ОАР-анализа с помощью переключателей А, В, С, Б, находящихся в основном окне процедуры, производится пере­ключение вариантов данных по стратегиям роста: А - прогноз; В - продуктивность; С - развитие рынка; Б - новые товары/рынки.

Выбор конкретной стратегии в диалоге фактически означает вы­бор варианта исходных данных, т. е. в одном проекте можно хранить четыре варианта исходных данных, определяемых положением пере­ключателя на диалоговой панели О АР-анализа. Выбор конкретного варианта отражается в названии стратегии, присутствующем в заго­ловке основного диалога по любому объекту Карты рынка.

Диалог О АР-анализа предоставляет следующие возможности по автоматизации стратегического анализа:

• выбор текущего периода;

• анализ объемов продаж (в количественном выражении) по всему ассортименту товаров для каждой стратегии;

• расчет результатов и построение графиков по прибыли и доходу для каждой стратегии либо по всем временным интервалам, либо только по отчетным.

Выбор текущего периода необходим для задания текущей точки на временной шкале. Данные и результаты О АР-анализа по всем страте­гиям попадают в "Отчет", начиная с текущего периода (включительно).

Пример графического результата проведенного О АР-анализа для производственного предприятия представлен на рис. 2.30.

Рис. 2.30. Результат вАР-анализа для производственного предприятия: по горизонтали - период времени, по вертикали - показатели в %

На выходе системы, после проведения конкурентного, матричного и ОАР-анализов, маркетолог получает определенную информацию (рис. 2.31).

Автоматизируемые

подзадачи

стратегического

планирования

маркетинга

Информация на выходе системы, получаемая после проведения конкурентного и матричного анализа Подразделение предприятия, являющееся пользователем данной информации
Конкурентный анализ Сила бизнеса фирмы и ее конкурентов на анализируемом сегменте (рынке) Отдел стратегического управления Отдел маркетинга
Относительная сила бизнеса фирмы и ее конкурентов на анализируемом сегменте (рынке) Отдел стратегического управления Отдел маркетинга
Оценка доли рынка фирмы и ее конкурентов на анализируемом сегменте (рынке) Отдел стратегического управления Отдел маркетинга
Оценка относительной доли рынка фирмы и ее конкурентов на анализируемом сегменте (рынке) Отдел стратегического управления Отдел маркетинга
Профиль конкурентных преимуществ фирмы и ее конкурентов на анализируемом сегменте (рынке) Отдел стратегического управления Отдел маркетинга
Матричный анализ

С ПОМОЩЬЮ

матрицы ВСй

Матричное представление информации о перспективах ассортиментной политики с учетом ЖЦТ на различных рынках Отдел стратегического управления Отдел маркетинга
Матричный анализ с помощью матриц ОРМ Матричное представление информации о перспективах инвестирования в зависимости от конкурентных позиций фирмы и возможностей развития рынков Производственный отдел Отдел сбыта
(лАР-анализ с помощью матрицы Ансоффа Значение расхождений результатов выбранных стратегий роста по прибыли и доходу компании и корпоративных целей Отдел стратегического управления Финансовый отдел
Графическое представление "щели" расхождений Руководство фирмы

Отдел стратегического управления

Отдел маркетинга

Рис. 2. 31. Пример информации, получаемой на выходе системы

<< | >>
Источник: Моисеева Н.K., Конышева М.В.. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. пособие / Под ред. Н.К. Моисеевой. —М.: Финан­сы и статистика, — 304 с.. 2002

Еще по теме 2.4.РЕАЛИЗАЦИЯ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА, МАТРИЧНЫХ МЕТОДОВ И GАР-АНАЛИЗА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ:

  1. 2.4.РЕАЛИЗАЦИЯ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА, МАТРИЧНЫХ МЕТОДОВ И GАР-АНАЛИЗА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ