2.3.ПОСТРОЕНИЕ КАРТЫ РЫНКА И ВЫБОР ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ С ПОМОЩЬЮ СИСТЕМЫ MARKETING EXPERT

1) задача анализа внешней среды, оценки деятельности организации и определения будущих возможностей и угроз;

2) задача определения корпоративной миссии, целей и стратегий;

3) задача установления целей и разработка стратегий для каждой хо­зяйственной единицы, входящей в организацию.

Однако не все составляющие этих задач поддаются полной авто­матизации. Так, для решения первой из них важной составляющей, ко­торая может иметь программную реализацию, служит описание инфра­структуры компании, выявление основных конкурентов. Для решения второй могут быть автоматизированы подзадачи определения периодов стратегического планирования и установления финансовой цели пред­приятия по прибыли и объемам продаж. Для решения третьей задачи стратегического планирования маркетинга в программе ME реализо­вана возможность рассмотрения направлений стратегического разви­тия компании в соответствии с матрицей Ансоффа.

Исходная информация, необходимая для решения перечисленных задач в условиях действующего предприятия, может быть первичной и производной. В качестве первичной информации для формирования результатов ситуационного анализа с помощью программы ME долж­ны быть использованы сведения, приведенные на рис. 2.17.

Выполнение процедуры формирования результатов ситуационно­го анализа в программе ME проводится по типовой схеме (рис. 2.18). Ниже рассматриваются сущность и порядок решения перечисленных на схеме задач с использованием ME.

1. Задание временных интервалов

Временные границы (интервалы) стратегического планирования определяют динамическую составляющую стратегии и плана. В про­грамме МЕ в процедуре Горизонт, находящейся в меню Модель, для установления временных интервалов осуществляются [28]:

Рис.

• установление даты начала проекта;

• определение шага проекта;

• установление длительности проекта;

• определение отчетных периодов.

Модули

Marketing Expert

Меню"Модель"- "Гориэонт" (или функцио­нальная кнопка

Меню "Модель"-

"Показать/

скрыть

инструменты" (или функцио­нальные кнопки

Меню "Анализ"- "GAP-анализ" (или функцио­нальная кнопка

Панели:

"Текст",

"Tools",

"Типы

сегментов"

Этапы решения задач

1. Задание временных интервалов

• Установление даты начала проекта

• Определение шага проекта

• Установление длительности проекта

• Определение отчетных периодов 2. Описание

инфраструктуры

компании

■ Выявление инфраструктур­ных единиц компании (отделы (отрасли^ каналы сбыта, конкуренты) и рыночных сегмен­тов (территории, товарные группы, целевые группы потребителей) * Установление междо элементами связей образование древовидной структуры 3. Задание

корпоративных

целей

по прибыли и обороту

•Установление корпоративной цели по доходу и прибыли на дату

окончания проекта • Установление целевых значений прибыли и дохода по отчетным периодам 4. Рассмотрение направлений стратегического развития

• Рассмотрение до четырех основных стратегических направлений (матрица Ансоффа "товары-рынок")

• Подготовка исходных данных для САР-анализа (см. рис. 2.29)

Рис.

Дата начала проекта указывается в формате ДД.ММ.1'111. От этой даты с шагом проекта (день, месяц, квартал, полгода, год) фор­мируются временные интервалы и, исходя из длительности проекта, автоматически определяется дата окончания планирования.

С помощью команды Отчетный период любой временной интер­вал можно объявить отчетным. За отчетный период результаты по всем операционным данным будут суммироваться по числу предшест­вующих периодов, а итоговую информацию можно получить по всем интервалам или, если это необходимо, только по отчетным.

Принцип задания временных интервалов, реализованный в сис­теме МЕ, позволяет проводить как детальный временной анализ (по дням, неделям или месяцам), так и сводный обобщенный - в соот­ветствии с принятыми периодами отчетности (по кварталам, годам). 2. Описание инфраструктуры компании Для решения задачи анализа внешней среды программа МЕ со­держит графический препроцессор, позволяющий построить так называемую Карту рынка, на которой в виде элементов отображаются характеристики внешних составляющих микросреды и внутренние компоненты фирмы (рис. 2.19). Каждый элемент Карты представляет по сути базу данных, в которую в дальнейшем будут заноситься опе­рационная информация и прогнозные оценки по различным марке-

Рис. 2.19. Пример Карты рынка для производственного предприятия Потребители: Э - внешнего рынка (часть продукции по данной техноло­гии направляется на экспорт); ВП - внутреннего рынка (госзаказ); ГП - внутреннего рынка (гражданское применение)

тинговым стратегиям. Способ построения базы данных позволяет вводить информацию о практически неограниченном количестве то­варов. Инструментальные средства формирования Карты рынка в ME позволяют моделировать предприятия любого масштаба, любой от­расли, с любой инфраструктурой.

Для проведения сегментации рынка как таковой маркетолог дол­жен обладать информацией о рынке, его структуре, обо всех взаимо­связях и сегментах, на которых работает или собирается выйти ком­пания, а также воспользоваться существующими специальными мето­дами, рассмотренными в разд. 2.2. Процедура построения Карты рын­ка предусматривает наличие результатов предварительной сегмента­ции рынка, выполненной маркетологом.

В состав Карты вводятся объекты типа "Компания" (на карте мо­жет располагаться только один объект этого типа), "Отделы (отрас­ли)", "Канал сбыта", представляющие собой элементы внутренней среды фирмы.

Результаты рыночной разведки и сегментации могут быть описа­ны также с помощью объектов, характеризующих микросреду фирмы, типа "Территория", "Товар (товарная группа)", "Потребитель (целевая группа потребителей)". В Карту рынка могут быть введены объекты типа "Конкурент", описывающие конкурентов фирмы.

В программе предусмотрена возможность создания на Карте рынка объектов, не имеющих непосредственного отношения к инфраструк­туре компании, но конкретизирующих определенные маркетинговые или инвестиционные мероприятия. Это два вида объектов: "Marketing mix" (комплекс мероприятий маркетинга для определенной стратегии) и "Инвестиционный проект" (стратегическое мероприятие), которые помогают отслеживать результативность по отдельно выделенным маркетинговым и инвестиционным направлениям.

Процесс стратегического планирования начинается с сегментиро­вания базового рынка компании, т. е. выделения целевых групп потре­бителей, обладающих общими характеристиками. Обычно для опре­деления таких групп используют либо результаты маркетинговых ис­следований, либо оценки экспертов-аналитиков. На начальном этапе анализа таких сегментов может оказаться довольно много. Их часто называют также факторами и признаками, имеющими определенное состояние. Например: фактор - демография, признак - пол, состояние - мужской.

При построении Карты рынка для решения задачи сегментации можно использовать и объекты инфраструктурного типа "Отделы" и "Каналы сбыта", если это помогает построить сегментационную це­почку "производитель-потребитель" или если объектом изучения (в сегментном анализе) являются собственно структурные подразделе­ния предприятия - это необходимо при решении задач управленчес­кого учета.

Следующим этапом построения Карты рынка после выявления инфраструктурных единиц компании является установление связей между объектами для образования древовидной структуры.

Карта рынка должна иметь строгую иерархическую структуру "дерева", в качестве вершины которого выступает компания. В про­цессе проведения расчета результатов операционной деятельности для каждого объекта Карты рассчитываются его доходы от продаж (объемы продаж каждого продукта, потребляемого рассматриваемым сегментом в заданном периоде времени, умножаются на цены с уче­том множественных скидок), затем из этой суммы вычитаются пе­ременные производственные издержки на проданные товары, затем постоянные производственные издержки и издержки маркетинга, спе­цифические именно для этого сегмента. В модели построения Карты рынка в системе ME при оценке экономических результатов по эле­ментам дерева реализован агрегированный подход.

Карта рынка, построенная с помощью инструментальных средств программы ME, является не только отражением результатов сегмен­тации, но и мощной расчетной моделью, позволяющей легко вычис­лять доходность и прибыльность любого сегмента рынка.

Заключительной задачей маркетолога-аналитика являются отбор и укрупнение целевых сегментов, на которых должны сосредоточить­ся усилия и ресурсы компании, так как процесс стратегического пла­нирования маркетинга должен завершиться разработкой целевой про­граммы мероприятий маркетинга (marketing mix) для каждого целе­вого сегмента [28].

3. Задание корпоративных целей по прибыли и обороту

Цели маркетинга должны ставиться в полном соответствии с кор­поративными целями. Они должны быть четко сформулированы в ко­личественной форме и иметь определенный финансовый эквивалент. Цель может быть представлена в виде графика изменения валового объема продаж или прибыли во времени. Точная формулировка целей необходима для того, чтобы иметь возможность оценивать эффектив­ность и действенность избранных стратегий и действий.

В системе МЕ можно задавать цель с помощью введения целевых значений для каждого интервала времени или используя специальные средства, вызываемые по меню, такие, как:

• "Копирование на период..." - экстраполяция данных с перемен­ным шагом роста.

• "Линейное распределение..." - целевые значения представляются в виде линейной функции, которая задается по двум точкам на­чального и конечного периода.

• "Загрузка из стратегии" - копирование варианта данных конкрет­ной стратегии.

4. Рассмотрение направлений стратегического развития компании

После определения корпоративных целей аналитику необходимо рассмотреть основные направления стратегического развития ком­пании, которые бы обеспечили их достижение. Для подготовки ввода данных о стратегиях используется процедура в АР-анализа (анализа щели). (вАР-анализ является самостоятельной процедурой, сущность которой более подробно описана в разд. 2.5.) На данном этапе она используется только для задания основных направлений развития, по каждому из которых для созданной Карты рынка будут вводиться раз­личные операционные данные. Окончательный выбор эффективных стратегий невозможен без предварительного проведения полного аудита маркетинга, позволяющего выявить перспективные и непер­спективные товары и рынки [28].

После формализации результатов ситуационного анализа на вы­ходе маркетолог получает построенную в графическом виде древо­видную инфраструктуру компании (см. рис. 2.19), в техническом смысле представляющую собой базу данных для ввода и обработки операционных данных по всем вариантам маркетинговых стратегий.