17.2. Крупный оптовик и сетевое развитие: уроки развития фирмы SELA

Достаточно крупный оптовик, безусловно, как и крупнейшие сети (например, опыт IKEA) вполне может взять на себя все управление прода­жами и стать центральной фигурой канала в целом. Или иначе: с одной стороны, развитая сетевая розница позволяет видеть и постоянно изучать конечного потребителя, с другой стороны, на основе такого рода данных, давая четкие задания производителю, оптовик как раз и становится «цен­тром притяжения» всех участников канала. Именно оптовая фирма в этом случае и берет на себя всю полноту «ответственности» перед конечным покупателем со всеми вытекающими отсюда экономическими, социальны­ми, политическими и иными последствиями.

В этом смысле оптовое звено обладает достаточно серьезными преиму­ществами, поскольку оно изначально ориентировано на «равноактивную» работу и с производителем, и с розницей; привыкло управлять серьезны­ми финансовыми потоками, осуществлять необходимую логистику, и, ес­тественно, оптовое звено изначально «регионализировано».

Таким образом, если нет препятствий ресурсного характера, то, в принципе, любая достаточно крупная оптовая структура может стать ро­доначальником розничной сети крупного масштаба.

Для примера рассмотрим практику петербургской фирмы ЗЕЬА. Сеть магазинов одежды для всей семьи ЗЕЬА, которая уже в 2004 г. насчиты­вала более 350 магазинов в Петербурге, Москве и во всех крупных реги­онах России, была создана в Петербурге в начале 1990-х гг. Оптовая фир­ма изначально сформировалась как международная. Ее штаб-квартира, осуществляющая управление продажами, находится в Санкт-Петербурге, основная группа дизайнеров и модельеров работает в Израиле, а пошив всей одежды в разное время осуществлялся в различных азиатских стра­нах, а в настоящее время сосредоточен в Китае. Еще раз подчеркнем, что ЗЕЬА — оптово-розничная торговая фирма, которой не принадлежит ни одна производственная единица ни за рубежом, ни тем более в России. И на этой тенденции к международности необходимо остановиться особо, поскольку именно она лежит в основе успеха, которого добились многие фирмы во всем мире.

Суть заключается в том, что фирма рассматривает практически весь мир и как свою исследовательско-разработческую базу, и как производ­ственную площадку, и как рынок сбыта. Для нее не существует границ как таковых, поскольку на ее знаменах написано главное слово — «эф­фективность». Если эффективно моделировать — в одной стране, произво­дить — в других странах, а продавать — в третьих, то такой вариант ее деятельности и будет осуществляться.

Другой вопрос, что включается в понятие эффективности, насколько оно включает в себя чисто финансовые показатели либо содержит в себе социальную, а возможно, даже и политическую составляющие. В любом случае именно эффективность (в той трактовке, которая приемлема для выживания, развития и побед фирмы на рынке) становится ключевой концепцией развития.

Возможно, изложение опыта ЗЕЬА следовало бы начать с более формальных вещей, но выделим важнейшую концептуальную основу де­ятельности фирмы, которую Аркадий Пекаревский, один из двух вла­дельцев и руководителей ЗЕЬА, еще три года назад определил следую­щим образом: «...термин „коллекция" подразумевает особый уровень об­щения с покупателем — ты комплексно воспринимаешь его потребности и несешь ответственность за каждое изделие...» [Маркетинг— иголка, производство — нитка, 2003, с. 40-43]. Это не просто точное, а, на наш взгляд, практически идеальное определение своего рода «центра интере­са», вокруг которого строится и вся деятельность фирмы, пошивающей и продающей одежду. И, скажем прямо, это пока удел не очень многих российских фирм. Рассматривать свой товар, в данном случае — кол­лекцию не просто как некий комплекс лучше или хуже пошитых еди­ниц одежды, обуви и т. д., но именно как форму общения с покупате­лем, особый уровень общения с ним, форму ответственности перед по купателем — это и есть неколебимый фундамент концепции управле­ния продажами.

На то, чтобы коллекция стала тем, о чем А. Пекаревский говорил выше, у фирмы ушло почти шесть лет. И все это время фирма занималась тем, что создавала свой собственный, неповторимый бренд.

Когда возникает вопрос о том, следует или не следует сетевикам конкурировать в вещевыми рынками, как правило, звучит стандартный ответ: у нас — другой покупатель. Но за рамками этого ответа остается тот непреложный факт, что в зависимости от вида товара и/или услуги на рубеже 2003 г. от 40 до 70-80% всего, что покупалось, продавалось именно на вещевых рынках. Это было естественным следствием беднос­ти страны и ее населения и не может быть просто проигнорировано по­зицией типа: сети — для среднего класса и состоятельных, вещевые рынки — для всех остальных. Опыт таких сетей, как «Эльдорадо» и той же ЗЕЬА, убедительно свидетельствуют о том, что разумное форми­рование товарной матрицы и грамотное управление издержками позво­ляет даже и крупным оптово-розничным игрокам конкурировать с ве­щевыми рынками. Тем самым мы ни в коей мере не отрицаем того оче­видного факта, что «Перекресток», «Седьмой континент» и другие по­добные сети ориентированы на средний класс и потребителей с уровнем доходов выше среднего. Это — позиционирование сетей.

Возможно, наиболее серьезное испытание, которое пока прошла кон­цепция ЗЕЬА, как и для многих других российских производителей и торговцев, — кризис 1998 г. Именно тогда сработало то, что А. Пекарев- ский назвал «эффектом лифта». Стабильные долларовые цены, с одной стороны, уже не позволяли обнищавшим бедным слоям пользоваться ус­лугами фирмы. Эти посетители «вернулись» на вещевые рынки, а с дру­гой стороны, в ЗЕЬА пришли те, кто уже привык к европейской одежде и обуви в «хорошие годы», но сейчас вынужден был довольствоваться более дешевыми изделиями. Именно тогда сформировалась еще одна сто­рона бренда ЗЕЬА — лояльность к семье. И это проявляется не только в том, что ЗЕЬА предлагает одежду для всей семьи, но также и в ином характере шопинга в этих магазинах, поскольку все без исключения чле­ны семьи могут найти там что-то для себя. Наконец, последний этап раз­вития фирмы добавил к бренду и еще одну черту — одежда для энергич­ных и активных людей. В этом смысле своего рода законченность и мно­гоплановость бренда стали основой привлечения к магазину семей из сег­ментов с доходом средний и ниже среднего и формирования вокруг нее лояльного контингента покупателей тех возрастных групп, которые явля­ются наиболее перспективной и динамично развивающейся группой рос­сийского населения.

Именно в этот период проявилось и далее постоянно развивалось внимание ЗЕЬА к тому уровню сервиса, который получают в ее магазинах традиционные покупатели фирмы. Согласимся, что для фирмы, торгую­щей относительно недорогим товаром, такого рода внимание к сервису — не столь очевидная (нередко говорят — не столь необходимая) часть ее деятельности и имиджа. Но именно этот момент, безусловно, учли владель­цы и менеджеры фирмы, сосредоточив свое главное (после коллекции) внимание на адекватном сервисе.

Начиная свою экспансию в Москву, а затем и в регионы, фирма взя­ла для себя за правило ни в коем случае не повторять уже найденные решения. И каждый раз внимательно приглядываться, анализировать и оценивать специфику местных рынков и только затем делать выводы и практические шаги по развитию очередных звеньев сетевой структуры. Например, изменение мягкого, камерного дизайна магазинов на яркий и динамичный в Москве точно отражало специфику именно московского населения. Поскольку соответствующие группы населения схожи в разных городах, то, например, и ряд питерских магазинов SELA был переделан в том же ключе.

Выходя в регионы, фирма приняла для себя практику работы с мест­ными дилерами, которую так или иначе используют и некоторые другие предприятия России (в частности, в пищевой отрасли), а именно: все ре­гионы были разделены на дилерские и свободные. Во-первых, одежда SELA продавалась только в фирменных магазинах авторизованными диле­рами, а во-вторых, завозившие ее посредники могли торговать этой одеж­дой где угодно. Однако, как только в том или ином городе появлялись два наиболее серьезных и активно работавших дилера и открывались фирменные магазины, все другие поставки в данной регион прекращались. И здесь открывается исключительно важный аспект нашего франчайзин­га, на котором следует остановиться особо.

Из практики хорошо известны случаи полного неприятия такого подхода и даже серьезных провалов в попытках его внедрения в раз­личных российских регионах и в различных отраслях. По понятным причинам не называя автора, напомним высказывание одного из руко­водителей некой крупной столичной сетевой розничной структуры: «...давать кому-то франшизу и потом два года судиться за положенные тебе деньги, а в конце концов отсудить 1000 руб., — вряд ли это кого- то устроит... » Однако согласимся, что нет более быстрого способа торго­вой экспансии, нежели предоставление франшизы, не говоря уже об ог­ромном положительном опыте сотен зарубежных сетей, работающих на основе франчайзинга, или Россия вновь демонстрирует свой особенный путь развития?!

Думается, что дело здесь в уровне менеджмента самой фирмы, осу­ществляющей франчайзинг. И здесь пример SELA — как нельзя более кстати. В одном из своих интервью А. Пекаревский приводил забавный, но очень показательный диалог. Одного из франчайзи ЗЕЬА спросили: «...Слушай, зачем ты под это подписался, ты же никогда ничем не умел торговать, ты же обычно сам ничего не делал». А он ответил: «А мне и не надо уметь, за меня ЗЕЬА все сделает!» Таким образом, ЗЕЬА обеспечива­ет своего франчайзи не просто товаром и регулярной логистикой, торго­вым оборудованием, обустройством помещений, обучением продавцов и т. д., вопрос ставится гораздо более масштабно. ЗЕЬА постоянно говорит своим франчайзи: «Мы несем за вас персональную ответственность перед покупателем, который приходит в ваши магазины. Ведь вы можете даже и уйти из этого бизнеса, а мы и наша марка останемся». Именно поэтому бренд ЗЕЬА всегда сопровождается жесткой технологией продаж и управ­лением ими: от места открытия магазинов, одежды продавцов и до техни­ки упаковывания покупки. Скорее всего, именно поэтому темпы роста ЗЕЬА, особенно за прошедшие годы, весьма впечатляющи: в среднем за год открывалось более 50 новых магазинов. (Интересно отметить актив­ную работу ЗЕЬА с будущими франчайзи, которых постоянно консульти­руют по всем вопросам управления и технологии продаж специальные менеджеры фирмы, регулярно выезжающие в регионы.) И все же возни­кает один вопрос: почему все-таки фирма шьет в Китае, неужели все то же самое или почти то же самое нельзя пошить в России?!

Конечно, можно, но мешает неповоротливость менеджмента наших швейных предприятий: подписание договора, на которое в Китае уходит дни и даже часы, у нас по разным причинам может затянуться на меся­цы; явная неориентированность наших предприятий (точнее, их менедж­мента!) на долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения. Ру­ководитель ЗЕЬА с горечью замечал, что у него складывается впечатле­ние, будто зачастую наше предприятие хочет решить все свои проблемы за счет относительно скромного по объему заказа ЗЕЬА. Понятно, что такая политика не располагает к сотрудничеству. Конечно, была и оста­ется очень серьезной проблема технологической базы и особенно гибко­сти производства, которая все в большей мере становится наиболее важ­ной характеристикой, обеспечивающей успех производителя и продавца на рынке. В то же время многие российские предприятия четко доказа­ли, что при грамотном управлении и готовности идти на разумные жер­твы и уступки в пользу партнера получить необходимые инвестиции, новые технологии и иные составляющие эффективной деятельности все­гда можно. Для этого необходимо только одно: соответствующий уровень менеджмента.

Достаточно серьезный анализ и оценки, проведенные фирмой, пока­зывают, что после открытия примерно 500 магазинов нынешнего формата емкость рынка, на который может рассчитывать ЗЕЬА, будет в основном исчерпана. Естественно, фирме приходится думать о выходе в СНГ и в дальнее зарубежье. Что особенно интересно: владельцы фирмы видят пер­спективное развитие ЗЕЬА отнюдь не в Европе, а прежде всего в Китае, поскольку тамошний рынок растет очень динамично. И тем не менее ба­зовый рынок ЗЕЬА был и остается в России, и здесь фирма видит те ос­новные и безусловные слабости, которые имеет элегантная «трехстрано- вая» структура ЗЕЬА сегодня. Ключевых проблем здесь две.

Как бы ни были хорошо отлажены международные связи фирмы, проблема быстроты и гибкости остается. И если в той или иной сезонной коллекции имеют место существенные ошибки (не угадали ряд фасонов, те или иные виды фурнитуры, аксессуары и т. д.), то исправить все это быстро по цепочке «Россия — Израиль — Китай» уже не представляется возможным. Соответственно, все еще актуален вопрос о том, когда и как можно основную долю пошива переносить в Россию?

Но этот вопрос с особой остротой возникнет уже в ближайшее время, когда наше таможенное законодательство так или иначе начнет более се­рьезное давление на дешевый импорт швейных изделий и текстиля из-за рубежа. Конечно, тогда решать эти проблемы будет поздно. И именно поэтому ЗЕЬА начала думать об этом еще два-три года назад, пытаясь преодолеть все те проблемы взаимодействия с отечественным производи­телем, о которых речь шла выше. По словам А. Пекаревского, «...в целом же сотрудничество российских предприятий с такими компаниями, как наша, — просто вопрос времени. Постепенно мы друг для друга созреем». Что следует из рассмотрения опыта ЗЕЬА?

Первый и очевидный вывод, на наш взгляд, заключается в том, что достаточно мощные оптовые структуры вполне способны взять на себя центральную роль в управлении продажами и обеспечить эффек­тивную цепочку этого управления от производителя до конечного поку­пателя. Далее, по-видимому, нет никакого иного пути развития, кроме формирования под руководством оптовой фирмы ее собственной сетевой структуры с масштабным охватом если не всех, то большинства россий­ских регионов. При этом имеется в виду и широкое использование франчайзинга как основного подхода, позволяющего наиболее быстро захватить рынок и интенсивно увеличить продажу. Третий вывод зак­лючается в том, что для такого рода действий необходим достаточно сильный бренд, различные стороны которого хорошо продуманы и увя­заны между собою. При этом «внутри» бренда и практически во всей работе оптовика и развиваемой им сети должен быть единый концепту­альный стержень управления продажами, который в ЗЕЬА сформирован вокруг центрального для фирмы понятия «коллекция» и постоянной неразрывной связи с покупателем и ответственностью перед ним. Еще один важнейший вывод — абсолютная необходимость адекватного высо­кого уровня менеджмента, которым должна характеризоваться взявшая­ся за решение такой задачи фирма. Грамотная увязка стратегической перспективы с текущими задачами и соответствующим образом расстав­ленным персоналом, по-видимому, будут важнейшими составляющими этого уровня. Только высокий уровень регулярного менеджмента в фир­ме и может обеспечить высокоэффективный франчайзинг, поскольку и само формирование крупномасштабной технологии продаж, и тем более ее внедрение под силу такому и только такому менеджменту. И конечно же, всеохватывающая «философия услужливости», которая ставит во главу угла любой технологии продаж предельное внимание к покупате­лю и его нуждам до, в момент и после совершения им покупки.

Итак, именно ЗЕЬА в прямом смысле этого слова может сегодня счи­таться международной фирмой с сетевой структурой в России. Она не боится прихода к нам международных сетей?

А. Пекаревский в свое время выделил три главных элемента, опреде­ляющих уверенность ВЕЬА:

• Прежде всего он разделяет глубокое убеждение Томаса Гэда [Мар­кетинг — иголка, производство — нитка, 2003, с. 42] о том, что «сегодня крупные компании могут проигрывать местным игрокам». Полностью со­глашаясь с этой позицией Т. Гэда и А. Пекаревского, добавим от себя: сегодня достаточно много примеров во всех странах мира, когда именно это и происходит. Идеология уверенности в том, что можно выиграть у «больших», определяет настрой не только владельцев и высшего менедж­мента, но и всего персонала фирмы.

• Фирма очень хорошо знает местную специфику и все значитель­ные трудности, которые будут сопровождать любого торговца на рынке России.

• Временная монополия (терминология К. Нордстрема и Й. Риддер- страле), безусловно, дает серьезные преимущества, пусть даже и времен­ного характера [Нордстрем, Риддерстрале, 2000].

Таким образом, можно с достаточной долей уверенности предполо­жить, что фирмы, схожие с ЗЕЬА в основных элементах стратегии и так­тики, а главное — в подходе к решению проблем, достойно встретят экс­пансию зарубежных сетей на российский рынок.

Сегодня ЗЕЬА располагает примерно 500 магазинами в России, на Украине, в Казахстане, Армении, Латвии, Грузии, Киргизии. Оборот ком­пании в 2005 г. составил около 130 млн долл. Или, другими словами, концептуальные основы управления развитием фирмы в целом и ее про­дажами целиком и полностью оправдали себя.

В своих интервью А. Пекаревский особо подчеркивал, что у ЗЕЬА в ближайшей перспективе нет планов приобретения каких-либо произ­водственных предприятий для пошива одежды. И тем не менее он не исключил такую возможность по мере того, как ЗЕЬА будет накапли­вать позитивный опыт, размещая заказы на российских швейных и смежных предприятиях и развивая деловые отношения с ними. Следо­вательно, не исключены возможности создания своего рода вертикаль­ных структур, полностью контролирующих цикл, который начинается от покупателя, «проходит» через розничную систему, в оптовой системе трансформируется в задания дизайнерскому или исследовательскому центру и практически производится в своем же промышленном звене, затем совершая «обратный» путь. Насколько эта перспектива будет при­влекательна для наших предприятий? Именно здесь и начинаются ис­ключительно сложные проблемы, связанные с тем самым уровнем парт­нерских отношений и готовностью пойти на некие жертвы и преферен­ции в пользу партнера.