16.3.ЛОГИКА ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

16.4. Процесс изменения организационной культуры

Как следует из схемы Бекхарда и утверждений Кантор, при подготовке и осуществлении изменений нужно рассматривать три состояния предприятия. Первое—осознанное представление буду­щего состояния организационной культуры фирмы и ее конкрет­ных форм (системы отношений), которое следует отразить в ее мис­сии и в регламентирующих документах. Второе — всесторонне взвешенное и оцененное настоящее состояние организационной культуры. И третье — ее состояние в переходном периоде. Причем переход всегда представляет собой некий процесс — динамичное состояние, определяемое процедурами изменений. Остановимся на каждом из них в отдельности. Миссия фирмы — О миссии фирмы, о требованиях к ней речь уже шла в разде- начало всех начал ле V. Несмотря на это, не будет лишним еще раз вернуться к этому в организационных вопросу и взглянуть на миссию фирмы с позиции маркетинговой изменениях организационной культуры, обусловливающей кардинальные изме­нения в системе производственных отношений людей. Это оправ­данно еще и потому, что, смеем утверждать, мало в России най­дется предприятий, которые бы имели хорошо подготовленную миссию, согласованную со всеми работниками и, что самое важ­ное, воспринятую каждым из них как моральный кодекс внутри­фирменных отношений, как руководство к действиям, направлен­ным не просто на производство продукции, а на решение проблем реальных потребителей.

Задание 16.4. В рабочей тетради к разделу V вы уже сформулировали миссию фирмы. Переосмыслите ее с учетом того, что ваша организация меняет свою культуру, ориентируя ее на потребителя. Второй этап преобразований в области организационной куль­туры — разработка документов, регламентирующих деятельность маркетинговой службы. Содержание этих документов изложено в главе 15. Обращаем ваше внимание на то, что регламентирую­щие документы в своей содержательной части должны корреспон­дироваться с миссией организации. В образцах документов, приве­денных в предыдущей главе, такой корреспонденции, естественно, нет. Ваша задача заключается в обеспечении такой взаимосвязи между миссией фирмы и положением о ее службе маркетинга, а так­же должностными инструкциями работникоаэтой службы, кото­рая смогла бы обеспечить согласование интересов между самой организацией (фирмой) и как минимум руководством и работай- ками службы маркетинга, а в идеале — и между работниками дру­гих функциональных подразделений.

Задание 16.5.

■ результаты оценки должны ориентировать команду на до­стижение поставленной цели и непременно сказываться на эконо­мическом положении всей команды и каждого ее участника.

Рис. 16.5. Квалификация характеристик изменений ния затрагивают всю организацию в целом (уровень вмешатель­ства самый высокий) и весь спектр ее деятельности (степень вме­шательства самая высокая). Такое положение вещей однозначно вызывает самое мощное сопротивление изменениям — практиче­ски в каждом подразделении найдутся люди, которые явно или неяв­но своими действиями или демонстративным (возможно и скрыт­ным) бездействием будут мешать осуществлению внедрения элементов маркетинговой организационной культуры. Квалифици­рованно проведенный на прошлом этапе сбор информации помо­жет выявить такие очаги сопротивления, установить причины их появления и существования, найти конкретные для каждого слу­чая решения по преодолению сопротивления намечаемым измене­ниям в каждом функциональном подразделении. В целом же мож­но дать только самые общие рекомендации. В частности, команда интеллектуалов, осуществляющая изменения, должна стремиться (и предпринять все зависящее от нее) не к принуждению всех функциональных структур к участию в проведении изменений, а к заинтересованному их вовлечению в процесс, причем с взаимо­действием подразделений друг с другом. Делать это следует через мно­жество зависимых интересов и обязательств, а не только (и не столь­ко!) с помощью распоряжений, приказов, формальных методик и инструкций (хотя обойтись полностью без них тоже невозможно). Суть еще одной общей рекомендации по вовлечению всех ра­ботников в процесс создания маркетинговой организационной куль­туры сводится к открытию возможно заблокированных каналов коммуникаций. Другими словами, все мероприятия по изменени­ям организационной культуры должны осуществляться гласно и при наличии каналов обратной связи, благодаря которым руко­водители и участники команды интеллектуалов могли бы следить за откликами людей на те или иные элементы изменений. Содержание третьей общей рекомендации заключается в убе­дительной аргументации по поводу личной выгоды каждого работ- иика (каждой службы) от ориентации организационной культуры предприятия на потребителя. Не последнее место для вовлечения людей в процесс измене­ний занимает массовое обучение их элементам новой культуры. Наиболее эффективной формой могут быть двухдневные семина­ры, организуемые в выходные дни за пределами предприятия (жела­тельно в местах отдыха). Сначала к участию в таких семинарах следует привлечь высшее руководство предприятия, а затем и дру­гих его работников. В обучении работников среднего и низшего уровней могут принять участие и руководители высшего звена, первыми прошедшие такую переподготовку. Безусловно, для каждого предприятия набор средств, обеспе­чивающих вовлечение работников в процесс изменений, будет сво­им, но, несмотря на специфику, они будут вытекать из приведен­ных рекомендаций. Вопрос формулирования целей так же, как и миссии фирмы, подробно рассматривался в разделе V. Многие его положения впол­не могут быть применены и здесь, при определении целей измене­ния организационной культуры, но с некоторыми корректировка­ми и дополнениями, обусловливаемыми как спецификой решаемой задачи (переориентацией на иную организационную культуру), так и особенностями предприятия. Так, одной из оперативных целей может быть достижение определенного процента вовлеченности работников конкретного предприятия (подразделения) в процесс изменений к конкретной дате после начала всех мероприятий.

Этап самих изменений — один из всех, мероприятия которого наиболее сильно определяются спецификой предприятия. Но и в его содержании можно найти общее, на что следует обратить внима­ние каждому предприятию, осуществляющему переориентацию своей организационной культуры с производственной на марке­тинговую. Речь идет о конвертации зарубежных теорий и методов бизнеса в структуру российской ментальности, о чем упоминалось в разделе I, и об изменении самой организационной культуры как о некоем диалектически едином процессе. В чем конкретно про­слеживается здесь диалектика? В направлении движения, которое должно быть двунаправленным, как это представлено на рис. 16.6.

С одной стороны, следует изменять созданные за рубежом методы, приемы, подходы и т.п., приспосабливая их к нашим людям, с другой стороны, нужно изменять и наших людей, приспосабли­вая их к параметрам новой организационной культуры. При этом изменяться, прежде всего, должны участники команды изменений и руководители предприятия. Задача не из простых, и ответа на нее пока еще никто не нашел. Да, наверное, однозначного ответа на нее и не может быть, поскольку речь касается людей, каждый из кото­рых — личность со своим характером, устоявшимися привычка­ми, сформировавшимися интересами. Но решать ее, безусловно, надо каждому предприятию. Последним этапом в соответствии с рис. 16.4 является оценка изменений, закрепление их результатов. Его суть, с формальной точки зрения, сводится к публичному отчету каждого сотрудника, принимавшего участие в изменениях. Если оценивать результаты неформально, то новый стиль поведения можно определять по тому, насколько благожелательно или неблагожелательно восприняты в каждом подразделении новые, непривычные для них нормы пове­дения. Если отношение к ним негативное, то изменения следует продолжать, произведя некоторые корректировки в процедурах, если есть положительные моменты в отношениях людей к измене­ниям, то их следует закреплять посредством поощрений, которые могут носить как материальный, так и моральный характер.

Задание 16.6. Готовы ли вы лично к изменениям? Попробуйте обозначить свое участие в переориентации вашей организации на маркетинговую культуру. ■ Перечислите конкретные действия, в которых вы можете принять участие. ■ Как вы можете изменить свои взаимоотношения с вашими руководителями? ■ Как вы можете изменить свои взаимоотношения с подчиненными? ■ Какие знания и навыки вы будете использовать на этапе изменений? ■ Какие обстоятельства могут вызвать у вас затруднения? Как вы будете их преодолевать? Из изложенного можно заключить, что изменение организа­ционной культуры, переориентация ее с производственной на мар­кетинговую представляет собой всеобъемлющий, последователь­ный процесс, который потребует много времени и должен опираться как на поддержку руководства предприятия, так и на вовлечение в изменения всего персонала, всех работников. Ибо эти измене­ния касаются не просто организационных структур, они касаются взаимоотношений людей, их подхода к делу и, самое важное,— к потребителям. Создание на предприятии службы маркетинга еще вовсе не означает, что предприятие исповедует теперь маркетин­говую организационную культуру. Служба маркетинга на