16.2. Тенденции развития российской сетевой розницы и задачи отечественного производителя

Напомним, что соответствующие обороты таких американских сетей, как Vanator Group, BJ's Wholesale, Dollar General, longs & Noble, Ames, Intimate Brands, ShopKo, Neiman Marcus, Consolidated Stores, PayLess ShoeSource, Borders Group, занимающих в перечне крупнейших сетевых структур места с 18-го по 29-е, также колеблются в пределах 2-5 млрд долл. США. Добавим к этому, что каждая из фирм, входящих в первую десятку наших сетей, практически ежегодно открывает от семи до пят­надцати и более новых магазинов в столице, Санкт-Петербурге, городах- миллионниках и других достаточно крупных региональных центрах.

Еще в 2001 г. такая сеть, как «Арбат-Престиж», открыла за год 15 магазинов, каждый из которых имел площадь от 1500 кв. м; аналогич­ные цифры были у «Пятерочки» — 15 магазинов только в Москве; тогда же «Перекресток» открыл 10 новых магазинов, а сеть «СВ» — 6 супер­маркетов и т. д. Все эти цифры достаточно убедительно свидетельствуют об интенсивности роста сетей, поэтому ни у кого не вызывает сомнения не только сам факт наличия рассматриваемой тенденции, но и его все более возрастающее значение.

Немалый толчок такого рода развитию давали серьезные инвестиции со стороны различного рода финансовых структур. Достаточно отметить широко освещенную в деловой прессе покупку ЕБРР 20% акций питер­ской «Пятерочки», хотя есть интереснейшие примеры того же рода, свя­занные с отечественными инвесторами. Феноменально выглядят и факты исключительно успешного размещения акций наших сетей на мировых фондовых биржах. Последние два года характеризуются еще более бурным ростом сетей, их оборотов и инвестиций. Но насколько велики резервы этого роста?

Ответ на этот вопрос в свое время дало известное исследование, про­веденное AC Nilsen. Из него следовало, что количество супермаркетов в Москве за 2002 г. практически удвоилось, но их доля в розничных прода­жах столицы составляла всего лишь 6%, в то время как в Польше этот показатель составляет 2 5%, а в Венгрии — 50%. В Москве на миллион жителей приходилось в 2002 г. около 30 магазинов «цивилизованной тор­говли» всех форматов, в то время как в Чехии только супермаркетов — 50. По тогдашним данным AC Nilsen, на полное насыщение Москвы ци­вилизованной розницей понадобилось бы еще около 5 лет. Заметим, что это минимальная оценка, а многие эксперты куда более осторожны и оце­нивали этот период в 10 и даже в 20 лет. Таким образом, резервы этого роста будут исчерпаны еще не очень скоро. Для фирм-производителей это означает, что их внимание к одноуровневым каналам и в первую очередь к работе с развивающимися сетями должно постоянно возрастать, а уси­лия по переструктурированию каналов в этом направлении постоянно уве­личиваться. Для того чтобы маркетинг и сбыт фирмы-производителя гра­мотно решали эти важнейшие задачи, необходимо уметь анализировать и проецировать современные тенденции на конкретные варианты работы с определенными розничными сетями.

При работе с серьезной сетью общероссийского масштаба существенно меняются роли производителя и дистрибьютора. Управление продажами в конечном итоге осуществляется наиболее сильным участником канала, если он готов принять на себя значительную долю ответственности за товар.

Следовательно, если к соотношению «средний российский производи­тель — крупная розничная сеть» применить технические приемы оценки и отбора дистрибьюторов, они, по существу, работать не будут или будут работать лишь их отдельные элементы. Поскольку позиции сторон карди­нальным образом меняются, то возникает ситуация, когда оценку и отбор производит дистрибьютор, и именно он может применить достаточно же­сткую систему такого рода. Так для чего же нужна модель, которую мы собираемся построить на основе выявления и систематизации тенденций развития российской сетевой розницы?

Серьезная польза от этой модели могла бы быть получена фирмой- производителем на этапе предварительной «внутренней оценки» вероятных партнеров — сетевиков. Термин «внутренний» подразумевает прежде все­го работу с этой моделью, которую внутри фирмы-производителя осуще­ствляют маркетологи, сбытовики, финансисты и другие специалисты ра­бочей группы. Здесь нужен взгляд на вещи на основе обычного коммер­ческого здравого смысла: если серьезная сеть приглашает к сотрудниче­ству «среднего» производителя, то в большинстве случаев он, не раздумы­вая, соглашается на такое партнерство. Оно для него не только выгодно и полезно, но и весьма престижно. Это одна сторона дела, но есть и другая, и о ней также никогда не следует забывать.

Нормальный регулярный менеджмент не должен уходить от вопро­сов оценки партнера в любом случае, даже если изначально есть решение о начале работы с ним. Такого рода оценка может в значительной мере помочь предвидеть нюансы будущей работы с этим партнером и специфи­ки построения отношений с ним; более того, в некоторых случаях можно сделать и своего рода прогноз вариантов развития партнерства.

Усиление сегментации и мультисегментный рост. Существенно важ­ной, но достаточно противоречивой тенденцией сетевого развития следует, с одной стороны, считать более жесткую сегментационную ориентацию продаж, а с другой — довольно четко проявляющееся «обратное движе­ние»: некоторые сети стараются захватить сразу несколько перспективных сегментов, располагая в своих залах товары, ориентированные на группы с различной доходностью, и в известной мере «перемешивая» покупате­лей тех сегментов, которые к ним приходят. Так, если сопоставить питер­ские розничные сети, торговавшие на тот момент бытовой электроникой («Алеко», «Альтернатива синицы» и другие), и основные московские, оперировавшие на этом же рынке и вышедшие, например, тогда в Санкт- Петербург, то, очевидно, что первые были жестко ориентированы в основ­ном на средний и отчасти верхний средний покупательские сегменты, в то время как московские сети представляют на своих полках продукцию, ориентированную и на менее состоятельные слои населения. Разумеется, здесь есть опасность, что такого рода «перемешивание» может привести к оттоку от соответствующих магазинов более состоятельных, капризных и разборчивых покупателей, для которых весьма важен «круг общения» в торговом зале. Тем не менее опыт московских сетей показывает, что эта опасность не столь велика.

Переход к разноформатным магазинам. В тесной связи с тенденци­ей, отмеченной выше, идет и такая линия развития, как формирование в рамках сети разных форматов магазинов.

Выше мы достаточно подробно рассмотрели опыт питерской «Ленты». Напомним только, что владельцы «Ленты» планируют использовать раз­личные форматы магазинов для захвата рынков в центре Санкт-Петербур­га, поскольку там не могут быть использованы традиционные форматы гипермаркетов «Ленты». Нашим ритейлорам, пытающимся развивать ма­газины различных форматов, хорошо известен термин «проклятие муль- тиформатности», которым теоретики и практики характеризуют исключи­тельно сложные задачи, встающие перед торговым менеджментом в усло­виях использования магазинов разных форматов. Именно по этой причи­не значительное число крупнейших мировых сетей и предпочитают иметь дело с «одноформатными» магазинами. Но западный опыт свидетельству­ет о том, что сети, которые все же пошли по пути использования разных форматов магазинов в интересах захвата разных территорий и сегментов рынка, в ряде случаев добились весьма впечатляющих успехов.

Расширение рыночной ориентации. Сегодня достаточно четко выяв­ляется жестко проявившая себя на Западе тенденция расширения рыноч­ной ориентации за счет выхода не только в смежные, но и в непрофиль­ные и неродственные рынки. Яркий пример тому — развитие розничной сети «Старик Хоттабыч». Было объявлено о планах создания сети магази­нов, которую ее автор и основатель назвал «dream house» и которая будет заниматься широким ассортиментом элитной мебели, а также отделочных материалов, электротехники и иных аксессуаров для дома, рассчитанных на покупателей с высоким достатком.

В этом контексте весьма интересен тот проект, который еще в 2003 г. «Старик Хоттабыч» развернул по эксклюзивной дистрибьюции с компа­нией Linvosges, широко известным европейским торговцем постельным бельем по каталогам. Во-первых, речь шла о развертывании более чем ста магазинов в России для продажи постельного белья этой марки, а во-вто­рых, о вхождении «базовой сети» в принципиально новую для себя не только товарную группу и рынок, но и форму торговли. (При всем опти­мизме создателя новой сети, полагавшего, что через два-три года торговля по каталогу в России выйдет на уровень около одного млрд долл. в год, нельзя не признать рискованность этого интересного проекта, тем более с учетом пока еще невысоких доходов значительной массы населения и его ориентации на предельно дешевые виды постельного белья.) Вернемся, однако, к проекту dream house и отметим исключительно важную для наших производителей информацию.

Как свидетельствовала деловая пресса, в dream house будет пригла­шено около пятидесяти арендаторов, производителей и продавцов мебели и других товаров для обустройства интерьера. Автор проекта планирует развернуть указанную сеть, помимо Москвы, также в Петербурге и в пер­спективе — в регионах. Накопив достаточный потенциал развития и необ­ходимые финансовые ресурсы, отечественные сети могут эффективно ис­пользовать так называемую поплавковую стратегию, которая, в свою оче­редь, станет во многих случаях отличной стартовой площадкой для адек­ватного развития производственных возможностей в соответствующих рос­сийских фирмах.

Современное состояние дел показывает, что множатся примеры рас­ширения рыночной ориентации сетевых ритейлоров, вплоть до того, что питерская сеть «Лента» стала своего рода проводником на российский рынок для известнейшей британской сети DIY, такой как Castorama.

Региональная экспансия столичных сетей. Приход крупных сетеви- ков из центра в региональную торговлю несет с собой как возможности, так и опасности, которые должны учитывать фирмы-производители. Что будет с достаточно серьезно развившимися местными сетями, значитель­ную часть товарного наполнения которых формируют как местные, так и другие отечественные производители? На наш взгляд, здесь возможна уже знакомая ситуация с проникновением зарубежных сетей на российский рынок, а именно: скорее всего, будут реализованы все те же три пути развития. Отчасти выживут региональные сети, уже сегодня имеющие достаточно мощную финансовую, организационную и партнерскую базу (их будет меньшинство); часть сетей войдет в стратегический альянс с москов­скими и питерскими сетями, и, как представляется, большая часть регио­нальных сетей на тех или иных условиях будет поглощена либо вытесне­на сетевиками из центра России.

В любом случае фирмы-производители в разных регионах и прежде всего их маркетологи должны постоянно иметь в виду такого рода опасно­сти и отслеживать соответствующие направления развития сетей и состо­яния их региональных сетевых партнеров. Заметим, кстати, что, выходя в регионы (о чем неоднократно упоминалось выше), крупнейшие сети, такие как «Рамэнка», «Перекресток», «Седьмой континент», «Л'Этуаль» и другие, постоянно подчеркивают свою готовность работать на условиях франчайзинга с местными розничными структурами и сетевиками. Более того, эти подходы рассматриваются в некоторых сетях как абсолютно предпочтительные. А это, в свою очередь, серьезно расширяет возможно­сти предварительного анализа и оценки ситуации для местных фирм-про­изводителей.

Франчайзинг как стратегический инструмент экспансии. До сих пор мы не рассматривали такой инструмент дистрибьюции, как франчайзинг. Сам по себе франчайзинг, в принципе, не добавляет что-либо принципи­ально нового в инструментарий управления продажами. Вместе с тем его примеры в практике розничного сетевого развития заслуживают опреде­ленного внимания, поскольку они показывают возможности использова­ния данного инструмента в стратегии региональной экспансии крупней­ших российских розничных сетей. Отметим в связи с этим два интерес­ных примера, характеризующих именно стратегическую составляющую использования данного подхода в практике сетевого развития. Сам тот факт, что этим примерам уже несколько лет, говорит только о том, что практически все наиболее интересные подходы в управлении продажами концептуально формировались в России на рубеже начала века.

Понимая, что франчайзинг используется весьма широко и его тра­диционные формы не в полной мере отвечают стратегическим замыслам интенсивной экспансии, столичная сеть «Копейка» разработала так на­зываемую программу «облегченного франчайзинга». Руководство «Ко­пейки» обкатывает эту программу прежде всего на столичных магази­нах и совершенно правомерно упрощает условия франчайзинга, посколь­ку на московском рынке осталось довольно мало «неподеленных магази­нов». Остановимся вкратце на основных условиях «облегченного фран­чайзинга» для сети «Копейка»:

• Основная цель использования новой программы — довести в 2003 г. оборот по франчайзингу до 15%-го уровня всех продаж сети.

• Специально запускается новый формат магазинов — «Копейка- мини» площадью 450 кв. м. Основание понятно: владельцы оди­ночных магазинов в 90% случаев не обладают столь большими пло­щадями, как стандартный формат «Копейки».

• Магазины нового формата будут обеспечиваться на условиях лизин­га, причем это будет комплексное оснащение всего магазина, стои­мость которого может доходить до 200-300 тыс. долл. США.

• «Копейка» предполагает заметно снизить роялти за использование марки и технологии. (Размер роялти в Москве в зависимости от формата магазина колебался от 1,5 до 5%.)

Рассматривая франчайзинг как единственный способ развития без покупки новых объектов, «Копейка» планировала открыть на этих ус­ловиях в московском регионе 15-20 франчайзинговых объектов. Разуме­ется, «облегченный франчайзинг» таит в себе и существенные опасно­сти, поскольку строгое соблюдение франчайзинговых договоров — не са­мая сильная сторона сегодняшней российской бизнес-действительности. Тем не менее можно привести немало примеров эффективного и дина­мично развивающегося франчайзинга. «Копейка» имеет такой положи­тельный опыт, когда, проработав с сетью один-два года, франчайзи по­казали оборот на 30~40% выше планового, а что самое интересное — они вышли на уровень собственных магазинов «Копейки», т.е. на обо­рот примерно 7 млн долл. США в год.

Принципиально иной и весьма интересный опыт использования фран­чайзинга показывала «Пятерочка», у которой сейчас в регионах несколь­ко сот партнеров-франчайзи, но на период 2003 г. их было не более 15­20. И пример, который описан ниже, принципиально иной по отношению к рассмотренной выше франчайзинговой практике сети «Копейка».

«Пятерочка» решила резко увеличить стоимость своей франшизы. Вместо 300-400 тыс. потенциальный партнер должен был заплатить те­перь 750 тыс. долл. США. Что особенно интересно — пакет услуг, предла­гаемых франчайзи, остается без изменения. С чем связано такое решение?

По мнению экспертов, «Пятерочка» надеялась заинтересовать во франчайзинге крупные компании, желающие инвестировать в розничную торговлю продовольственными товарами. Как указывали официальные представители «Пятерочки», обязательное условие продажи франшизы — открытие партнером не менее 30 магазинов. Выполнение этого условия сегодня в России под силу только компаниям, способным вложить в та­кой бизнес как минимум несколько десятков миллионов долларов. Уже в те годы отмечался большой интерес целого ряда крупнейших нефтегазо­вых, сталелитейных и иных компаний к развитию собственного рознич­ного бизнеса — прежде всего продовольственного. В этом смысле вложить несколько десятков миллионов долларов, получив в качестве пакета по франчайзингу исключительно ценный опыт такой сети, как «Пятерочка», было весьма привлекательным делом для многих серьезных партнеров.

Совместные проекты, поглощения и слияния розничных сетевиков. Еще одной «зарождающейся» в те годы тенденцией можно назвать совме­стные проекты розничных сетевиков. Одна из крупнейших наших сетей — «Перекресток» еще в 2002 г. объявила о покупке ею «Службы 77», одно­го из лидеров на рынке дистанционной торговли. Эта служба в России тогда не имела себе подобных в регионе, хотя постоянно нарабатывала и формировала новые конкурентные преимущества даже перед ее «скрыты­ми конкурентами» — сетями. Так, каждый клиент уже с первой покуп­кой узнавал имя своего оператора, тем самым активно «включался» в игру личный контакт службы со своими покупателями. И оператор в дальней­шей работе с клиентом полностью отстаивал его права и интересы перед дистанционной службой. Активно использовался в продажах метод «снеж­ного кома», следовательно, большая ставка делалась именно на развитие и поддержание положительной репутации компании в глазах покупателей (до 80% потребителей приходило в службу по совету знакомых). Добавим к сказанному еще несколько фактов.

Так, промышленно-финансовая компания «Бин» приобрела еще в 2002 г. известную сеть супермаркетов «Магнолия». В свое время это было первое крупное поглощение, зафиксированное в розничной сетевой сфере. Купив «Магнолию», «Бин» на тот момент практически удвоил размер своей сети. Эта сделка в значительной мере была осуществлена благодаря хорошо известному факту — один из совладельцев «Магнолии» на этот момент развернул сеть салонов элитного женского белья «Дикая орхидея», куда, кстати, и ушла значительная часть высшего менеджмента из «Маг­нолии». В свое время аналитик Алексей Кривошапко подчеркнул, что, по его мнению, в 2002-2003 гг. пройдет целей ряд сетевых поглощений, и дело здесь не только в естественной экспансии более сильных и желании завладеть рынком конкурента.

Немаловажное значение имеет тот факт, что по средним российским меркам от момента приобретения прав на землю и начала строительства нового магазина до его реального открытия проходит, как правило, год, в то время как аналогичный срок для начала работы в магазинах куплен­ной сети — не более трех месяцев. Здесь вновь есть смысл отметить вре­менные координаты для фирм-производителей: будучи вооружены инфор­мацией своей службы маркетинга, они могут в течение короткого срока эффективно среагировать на такого рода перемены. Но, по нашему мне­нию, гораздо более интересно выглядит тенденция, которую мы условно определили как суперконцентрация.

Суперконцентрация. Одним из наиболее ярких ее примеров стало создание пула «Шесть семерок», в которую вошли крупнейшие московские сетевики, такие как «Седьмой континент», «Перекресток», «М.видео», «Спортмастер», «Старик Хоттабыч» и одна из московских автофирм-диле­ров. Не вдаваясь в подробности взаимодействия внутри альянса, отметим лишь создание общего рекламного бюджета и формирование совместных программ, например по строительству общих крупных торговых центров. Конечно, и здесь не все так просто, и лишнее свидетельство тому — вы­ход буквально в последний момент из «Шести семерок» единственного представителя автобизнеса в этом пуле. Изначально было ясно, что специ­фика работы в этой сфере существенно отличается от особенностей дея­тельности других участников альянса. Но главное в том, что неподдель­ный интерес к пулу проявляли довольно многие владельцы и высшие менеджеры целого ряда российских сетей. И это не случайно, поскольку такого рода концентрация — естественный «спасательный механизм» пе­ред «наступлением» западных сетей. И это не единственный пример.

То же самое происходило, например, в среде петербургских универ­самов. Несмотря на то что один из проектов объединения универсамов, в свое время выдвинутый компанией «Юниленд — Нева» окончился прова­лом, эту идею подхватила ассоциация «Союз предприятий розничной тор­говли», и в период 2002-2003 гг. она активно реализовывалась. По свиде­тельству печати, согласие войти в сеть на момент публикации дали как минимум пять достаточно крупных питерских универсамов. Заметим, что такая суперконцентрация проходит и в гораздо более мягких формах, которые с определенной долей условности можно назвать даже «клубны­ми». Речь идет о широко известном пуле нескольких десятков сетевых, розничных, гостиничных, автозаправочных и иных структур, которые ввели единую дисконтную карту и дают возможность своим покупателям получать скидки при покупке товаров и приобретении услуг во всех фир­мах пула.

Выделенные нами основные, реально подтвержденные практикой тен­денции развития сетевой торговли в розничном секторе достаточно очевид­но показывают своего рода «вектор развития» сетевых структур, который сегодня определяет эволюцию крупнейших российских розничных сетевых структур. Понимание этого развития и умение анализировать соответству­ющую информацию дает в руки менеджмента наших предприятий-произ­водителей уникальные возможности использовать данные этого анализа в интересах развития и роста своего производственного и сбытового потен­циала. Все это с учетом того, что в одноуровневом канале роль «главного участника» так или иначе принадлежит крупным розничным сетям. Но от этого возможности управления движением товара, его продажей и эф­фектами у потребителя для производителя не уменьшаются, а просто при­обретают иную, более сложную форму и требуют от менеджеров по прода­жам и маркетологов производственной фирмы более квалифицированной работы с адекватной отдачей в случае ее успеха.

Попытаемся представить ту своеобразную модель внутренней оценки сетевика, на которую может ориентироваться фирма-производитель, име­ющая потенциальные возможности организовать эффективный сбыт своей продукции в одноуровневом канале, контролируемым указанным сетеви- ком. Эта модель будет представлять некий перечень характерных черт эффективного сетевика и выделенных выше тенденций, которые должны проявляться и в стратегии, и в планах, и в текущей деятельности этого сетевика:

• Четкое провозглашение и следование обоснованной и хорошо про­работанной концепции деятельности и развития сети и, соответ­ственно, эффективное позиционирование.

• Стремление выйти на уровень оборотов, сопоставимых с западны­ми и средними американскими сетями, в течение ближайших не­скольких лет.

• Наличие развитой сетевой торговой структуры в Москве и отдель­ных магазинов в Санкт-Петербурге и городах-миллионниках.

• Постоянная экспансия в регионы.

• Стремление к постоянному увеличению капитализации фирмы.

• Наличие (активный поиск) серьезных инвесторов с адекватными финансовыми возможностями.

• Четкое прокламирование позиции в отношении возможностей про­дажи структуры крупной западной фирме или предпочтительного сохранения самостоятельности сети.

• Жесткая ориентация на современный уровень регулярного менедж­мента и особый контроль за основными характеристиками эф­фективности^[9] .

• Рост фирмы как минимум быстрее роста рынка, а как максимум — быстрее роста ближайших конкурентов.

• Исключительно серьезное внимание, уделяемое логистике.

• Постоянное участие в совместных проектах, пулах и иных того же рода совместных начинаниях крупных сетевых структур.

• Эффективное использование современных инструментов стимулиро­вания покупательского спроса и прежде всего — финансовых (дис­контные карты, кредит, системы различного рода скидок в увязке с характеристиками активности покупателя и т. д.).

• «Многомерное развитие» и широкое использование «поплавковой стратегии», которые выражаются в формировании в рамках и вок­руг сети различного рода сервисных, логистических, нередко про­изводственных и иных фирм и подразделений.

• Достаточно значимые в региональном (иногда — в национальном) масштабе рекламные кампании.

• Активное участие фирмы и ее высшего менеджмента в обществен­ной жизни региона (страны) и участие в различного рода позитив­ных социальных акциях.

• Достаточно широкое освещение в деловой прессе как деятельности компании в целом, так и отдельных сторон ее работы и развития.

• Уже сегодня выход фирмы на фондовый рынок и ее работа с ценны­ми бумагами — абсолютно сложившаяся составляющая тенденции.

Этот момент весьма важен для фирм-производителей. При работе с ценными бумагами, прежде всего с акциями розничных сетей на рынке, у производителей появляются хотя и ограниченные их финансовыми ресур­сами, но тем не менее реальные возможности получить некие права соб­ственности в рамках соответствующих частей акционерного капитала. Использовать или не использовать такие возможности — вопрос более тонкого анализа и учета специфики конкретной ситуации, но важно, что­бы в конце концов эти возможности появились.

Таким образом, данные, представленные выше, свидетельствуют о в целом здоровом и интенсивном развитии отечественных сетевых рознич­ных структур. Они, безусловно, являются лидерами рынка и не только захватывают все большую и большую часть «торгового пространства», но и заставляют всю прочую розницу в меру ее сил и возможностей следо­вать по своему пути и «выравнивать» свою культуру торговли по стандар­там, устанавливаемым этими сетями.

Именно крупные сети с учетом происходящих в них процессов кон­центрации и межсетевой самоорганизации в значительной мере выступа­ют «гарантом» самостоятельного и эффективного развития российской розницы в условиях активного выхода на наш рынок крупных зарубеж­ных сетевых структур. Добавим и ту роль, которую крупные сети играют в одноуровневых каналах распределения. Главный смысл и значение этой роли совсем не в том, что сеть чувствует себя абсолютным хозяином в канале и своего рода диктатором условий работы для других участников канала, прежде всего — для фирм-производителей и ее поставщиков.

Очевидно, речь должна идти об особой ответственности сетей, точнее, их менеджмента за строгое соблюдение тех «правил игры», которые в концентрированном виде мы определяем как концепцию управления про­дажами. Фирма-производитель, признавая ведущую роль сетевика в кана­ле, определяет и совместно с сетевым лидером реализует те новые возмож­ности управления движением товара и/или услуги по каналу, которые в конечном итоге и определяют эффективность деятельности канала в це­лом.

Конечно, здесь есть серьезная проблема и своего рода ограничения в том, что данный производитель и его локальный товар в подавляющем большинстве случаев не могут определять особенно большую часть эффек­тивности деятельности сетевого оператора. Но именно это и накладывает особую ответственность и формирует особые требования к профессионализ­му менеджмента фирмы-производителя, в первую очередь к менеджменту маркетинга и службы продаж в том смысле, что они должны адекватным образом выстроить структуру отношений с сетевиком, ориентируя ее на поиск взаимоприемлемых компромиссов и в любом случае — на максими­зацию удовлетворенности конечного покупателя и постоянный рост его лояльности не только к своему товару (услуге), но и к той сетевой рознич­ной структуре, которая их практически реализует. По-видимому, если говорить о работе в одноуровневом канале и с сетевой розницей, то это и будет эффективным менеджментом продаж.