16.1. Влияние проникновения зарубежных сетевых структур на состояние и развитие сетевой розницы в России

Привлекая к себе наиболее перспективные покупательские слои (в первую очередь российский средний класс), с одной стороны, и жестко диктуя «правила игры» производителям — с другой, лучшие российские розничные сети не просто реформируют, но революционизируют россий­ский рынок и делают его все более похожим на рынки развитых зарубеж­ных экономик. А это, в свою очередь, означает, что и наша экономика в той ее части, которая реально управляется рынком, все в большей мере «подчиняется» тенденциям развития сетевой розницы. Как выглядят се­годня эти тенденции (а они начали складываться еще в 2001-2002 гг.) в контексте управления продажами? Что следует иметь в виду фирмам-про­изводителям, в первую очередь ориентирующимся на одноуровневые ка­налы, и тем, которые работают в многоуровневых каналах, но хотят при­держиваться концепции управления продажами?

Внешне дело выглядит таким образом, что сетевые структуры пока еще не играют ведущей роли в продажах, если брать только статистиче­ский подход к оценке. По оценкам разных аналитиков, даже в обеих сто­лицах и крупнейших городах-миллионниках еще в 2003 г. сети контроли­ровали не более 10% розничных продаж, а в малых городах эта цифра была еще меньше. Тем не менее и практики, и исследователи вопроса глубоко убеждены в том, что развитие сетей является определяющей тен­денцией в рознице не только по причинам их больших возможностей с финансовой и торговой точек зрения, но еще и потому, что большинство сетей жестко ориентируются на быстро растущий в России средний класс, который в будущем будет определять экономическое, социальное и поли­тическое лицо страны.

Конечно, ряд сетей (особенно региональных) ориентировался и ори­ентируется на менее состоятельные слои населения. Даже если говорить о лидере современного сетевого развития в России, каковым является «Пя­терочка» , то и здесь до последнего времени четко видна ориентация на людей с весьма скромными доходами. В продовольственной торговле обе­их столиц доля сетей уже перевалила за половину емкости рынка, а в Москве, по оценкам ряда аналитиков, она достигает 70-80%. Отсюда по­нятен все более возрастающий интерес прежде всего фирм-производителей, но в равной мере — крупных и средних оптовиков и дистрибьюторов к работе с розничными сетями. Они в любом случае должны постоянно от­слеживать развитие сетевой розницы и оценивать возможности и ограни­чения работы с ней. На ряд аспектов такого рода анализа и оценки мы обратим внимание чуть позже.

Анализируя развитие, о котором идет речь, следует прежде всего задать вопрос: какие факторы наиболее существенно влияют (а отчасти и во многом определяют) это развитие? Исключительно важно ответить на этот вопрос еще до начала анализа тенденций, поскольку правильно изу­чать и анализировать их можно только в контексте влияния такого рода факторов.

Около пяти лет назад в одном из интервью руководитель известной сети продаж бытовой электроники «М.видео» господин Тынкован очень точно заметил, что российские сетевые структуры в сфере розничной тор­говли находятся «между двух огней»: с одной стороны, интенсивно при­ходящие в Россию зарубежные сетевые структуры, с другой — потреби­тельские рынки. Что касается последних, то в исторической перспективе их судьба предрешена: чем интенсивнее и позитивнее будет идти развитие нашей экономики, тем быстрее исчезнет с торговой арены этот «признак» бедной страны.

Для этого достаточно напомнить, что за период 2000-2003 гг. число потребительских рынков в Москве сократилось в несколько раз. И хотя формально это выглядит как определенное направление административных действий московского правительства, но, по сути, эти действия только отражают реалии развития Москвы как рыночного развития страны в целом.

Отметим одно обстоятельство, важное для фирм-производителей: от­носительно дешевая продукция, попадающая на потребительские рынки, не обладает высокими стандартами качества. Поэтому вряд ли можно счи­тать перспективной стратегию тех предприятий, которые пытаются выпус­кать товары для наименее обеспеченных слоев населения и одновременно «осваивать другие сегменты рынка». Вряд ли эту стратегию следует при­знать перспективной.

Что же касается прихода на наш рынок западных сетей и их влия­ния на тенденции развития российской сетевой розницы, на этом следует остановиться особо. Нередко и в деловой прессе, и на различного рода экономических и бизнес-форумах высказываются и обсуждаются две фор­мально противоречащие друг другу точки зрения. Одна из них звучит так: приходя в Россию, западные сети вначале «душат» нашу розницу, а затем и нашего производителя. Другая позиция заключается в том, что, интен­сивно проникая в Россию, западные сети устанавливают достаточно высо­кие стандарты работы, которые и должны являться своего рода образцом для подражания нашим сетям и постоянно учитываться отечественным производителем.

Наиболее наглядно показали себя в этом отношении за последние несколько лет такие сетевые структуры, как немецкая «Метро», француз­ская «Ашан», шведская ИКЕА, итальянская «Бенеттон».

Открытие около пяти лет назад первого магазина «Метро» площадью 10 тыс. кв. м, имевшего в наличии до 17 тыс. наименований товаров, было своего рода революцией в системе СазИ&Саггу, которая имеет место у нас сегодня. Добавим к этому, что магазины «Метро» (объем продаж каждого московского центра «Метро» составлял в то время 80 млн долл. США в год, а окупаемость с момента открытия — 8-9 лет), по некоторым дан­ным, имеют до двух тысяч поставщиков (а что особенно важно — фирма утверждает, что большая часть ее поставщиков — российские фирмы) и десятки тысяч зарегистрированных клиентов.

Прежде чем рассмотреть более подробно описанные выше ситуации, сделаем одно замечание относительно такого крайне проблемного орудия выхода сетей на зарубежные рынки, как демпинг. Хорошо известно, что, выходя на иностранный рынок, крупная сеть всегда это орудие использу­ет. При этом на сегодня крайне противоречиво выглядит ситуация, сло­жившаяся в нашем законодательстве по вопросам регулирования цен и случаев демпинга.

Соответствующие законодательные акты находились (отчасти нахо­дятся) в стадии разработки и прохождения экспертизы. Что же касается формальной стороны дела, то напомним, что, по версии Генерального со­глашения о тарифах и торговле (ГАТТ), демпинг все-таки относится к об­ласти внешнеэкономической деятельности и определяется как «распрост­ранение продуктов одной страны на рынке другой по цене, ниже нормаль­ной, что причиняет или угрожает причинить значительный вред нацио­нальному производству».

Мы согласны с теми отечественными бизнесменами, которые четко указывают на то, что главный вопрос здесь — эффективная сегментация рынка и грамотное позиционирование фирмы и ее товара. В этом случае возможно частичное решение проблемы: в конце концов, если товар име­ет соответствующее качество, продается с необходимой предпродажной подготовкой и сопровождается адекватным сервисом, вряд ли можно бу­дет говорить о каких-то супернизких ценах на него. И это хорошо пони­мают покупатели соответствующих сегментов.

Подытоживая приведенные ранее соображения, отметим, что даже в случаях, имевших место выше, многие российские сети достаточно спокой­но восприняли эти «демпинговые ходы» своих зарубежных конкурентов. Так, в период упомянутого выше конфликта с «Метро» сеть «М.видео» объявила о том, что она вносит в свой список конкурирующих фирм и немецкую сеть. Этот шаг интересен тем, что проводимая «М.видео» кам­пания «Если вы найдете товар дешевле, то мы компенсируем вам 110% стоимости», как раз и опиралась на упомянутый выше список конкурен­тов. Иными словами, крупнейшие российские сети не были чересчур на­пуганы такого рода резкими действиями своих иностранных конкурентов и следят за их работой на российском рынке достаточно пристально.

Отметим также тот факт, что и сами отечественные сети нередко можно было бы обвинить в такого же рода шагах. Хорошо известно, что несколько лет назад, в период проведения кампании по продвижению продукции фирмы «Моторола», известный сетевой продавец мобильных телефонов «Евросеть» (на тот момент — примерно 15% московского рын­ка этой техники) не скрывал факта продажи этих телефонов по суперниз­ким ценам.

Помимо наиболее острых ценовых вопросов проникновения западных сетей на российский рынок, безусловно, должен привлекать внимание фирм-производителей и сам факт достаточно интенсивного роста сетей. Если говорить о широте проникновения и охвата региональных рынков, то безусловным чемпионом здесь является итальянская фирма «Бенеттон». Хотя российский оборот группы на сегодня, по оценкам аналитиков, не превышает нескольких процентов от объема его мировых продаж, «Бенет- тон» вкладывает десятки миллионов долларов в открытие магазинов в российских регионах и, соответственно, в достижение своей главной цели: удержать весьма высокую долю рынка одежды для среднего класса, кото­рую она до настоящего времени завоевала в России.

Здесь интересен тот факт, что «Бенеттон» весьма широко использует в регионах франчайзинг. Кстати, ту же линию ведут и французская сеть «Наф-наф», и известный немецкий гигант производства спорттоваров «Адидас». Все они ориентированы на то, чтобы удовлетворять потребно­сти постоянно возрастающего сегмента российских покупателей, ориен­тированных на приобретение различного рода товаров в фирменных ма­газинах. Еще в 2000 г., когда только начинался подъем после дефолта, РУМИР опубликовал данные, согласно которым 5-7% российских поку­пателей были ориентированы именно на это. Вполне понятно, что за про­шедшие пять-шесть лет эта цифра увеличилась как минимум втрое, со­ответственно, выросли и потенциальные возможности развития сетей. До­статочно интенсивно занималась и занимается развитием своей сети на российском рынке и известная немецкая сеть гипермаркетов отделочных материалов и товаров для дома «Оби». Правда, здесь речь идет о партнер­стве с российскими фирмами.

«Движение вширь» у различных сетей захватывает не только терри­торию собственно России, но и стран СНГ. Так, «Метро» планировало создать сеть из примерно десяти гипермаркетов на Украине. Наконец, особого упоминания заслуживает и широко известная практика ИКЕА. Здесь интересно отметить тот факт, что ИКЕА, помимо открытия своих магазинов, вкладывает значительные средства в создание торговых цен­тров, в которых работает и ряд сетевых структур с достаточно раскру­ченными как зарубежными, так и российскими марками. Таким образом, шведский мебельный гигант реализует хорошо известную из маркетинга идею создания искусственного денежного потока, которую американские производители и торговцы реализовали в виде хорошо известных моллов с обязательным присутствием основных, или «якорных», продавцов.

Усиливается активность сетей в отношении различных сегментов российских покупателей. Здесь особенно интересна практика все той же сети «Метро», которая, проникнув на российский рынок, привела вслед за собой широко известную европейскую сеть «Реал», свою дочернюю фирму. Обратим внимание на тот факт, что еще в первых публикациях на эту тему называлась почти ошеломляющая цифра в 900 млн долл. США, которую «Реал» намерен вложить в развитие сети своих гипермаркетов в России. Что из всего этого следует для российских фирм-производителей?

Прежде всего разделим все проникающие в Россию сети на две кате­гории: те, которые закупают товары отечественных производителей, и те, которые ввозят товары иностранного производства. Что касается первых, то естественная забота маркетологов фирмы-производителя — отслеживать товарную гамму этих сетей и искать возможности работы с ними для сво­их сбытовиков. Что же касается управления сбытом, то оно должно быть серьезно ориентировано на работу с зарубежными сетями и не смущаться тем фактом, что отечественные производители зачастую имеют не очень широкую известность и не очень известные марки (или вообще пока не имеют таковых).

Опыт фирм в развивающихся странах однозначно показывает, что это отнюдь не препятствие для работы с мировыми розничными сетями. Во многих случаях последние охотно идут на деловые контакты с неболь­шими и малоизвестными предприятиями, если, конечно, те готовы прила­гать усилия к тому, чтобы работать по жестким стандартам, устанавлива­емым сетью. Блестящий пример здесь — та же ИКЕА, на которую и в России сегодня работают уже десятки предприятий, не говоря уже о мощ­нейшей производственной базе, которую ИКЕА построила в Восточной Европе, прежде всего в Польше. Не будем особо останавливаться на том очевидном факте, что и работа по этим стандартам, и тем более проник­новение в сеть европейского и/или мирового уровня дают возможность предприятию-производителю выйти на качественно новый уровень дея­тельности.

Безусловно, сложнее обстоит дело с теми сетями, которые пока по разным причинам не продают продукцию российских производителей. Но здесь-то и начинается наиболее интересная прежде всего для маркетинга работа: представляется, что она должна идти под лозунгом известной французской поговорки: «Что отложено, то еще не потеряно». По мере закрепления в России и серьезного расширения операций на нашем рын­ке практически все сети должны будут включать в свой ассортимент това­ры российских производителей. А это, в свою очередь, означает, что ис­ключительно плодотворное поле деятельности маркетинга — это анализ и оценка товарно-ценовой политики сетей, причем в равной степени как в центральных городах, так и в регионах, а также формирование на базе этой оценки перспективных «проектов замещения». Вряд ли серьезная сеть откажется от возможностей сотрудничества с соответствующим рос­сийским предприятием, если таковые будут реально обоснованы и убеди­тельно показаны. Здесь уместны два заключительных замечания.

Крупные мировые сети только начали свое движение в Россию. И хо­тя наиболее активные из них (вспомним «Метро», «Ашан» и др.) уже имеют по десятку и более магазинов, потенциал этого развития во много раз больше. Обратим в связи с этим внимание на исключительно интерес­ный факт, опубликованный в печати: сообщалось, что лидер мировой се­тевой розницы «Уол-Март» обменивается маркетинговой информацией с российской сетью «Седьмой континент», а если к этому добавить, что «Уол-Март» уже открывает несколько своих магазинов в Китае, то общая тенденция, по-видимому, не вызывает сомнения. Столь же интересен факт, о котором упоминалось в деловой прессе в связи с расширением сети «Бе- неттон» в 2002-2003 гг. Аналитики отмечали, что сеть стремится в мак­симальной мере укрепить свои позиции до того момента, пока в Россию не пришли ее наиболее серьезные европейские конкуренты: испанская Industrie de Diseno Textil (марка Zara) и шведская Hennes & Mauritz. И здесь вновь весьма интересны, хотя и менее реалистичны пока, ходы для маркетологов отечественных фирм-производителей: если не получается по каким-то причинам работа с уже проникшей в Россию иностранной сетью, то, возможно, следует быть готовым к будущей работе с ее конкурента­ми?! А для этого как минимум нужно делать пока все то, о чем говори­лось выше.

Второе замечание касается того, как будут вести себя отечественные розничные сети в связи с приходом и активной работой на российском рынке их зарубежных конкурентов? Если не уделять внимание этому важ­нейшему вопросу, то при определенной ситуации производитель может остаться без дистрибьюторов. Гипотетически возможны три варианта их поведения, тем более что все три уже имеют реальное подтверждение в практике. Первое и, по-видимому, наиболее интересное для российского бизнеса предположение — наши сети «приняли бой» и достойно конкури­руют с зарубежными аналогами. На первый взгляд этот вариант для мно­гих сетей довольно труден, поскольку даже самые крупные наши сети, пока не могут по масштабам продаж сравниться с оборотами зарубежных компаний, не имеют их финансовых возможностей, отработанной десяти­летиями технологии и т. д. Однако опыт показывает, что все эти препят­ствия при определенных усилиях реально преодолимы.

Второй вариант — сотрудничество наших сетей и иностранных в виде реальных стратегических и тактических альянсов, совместных проектов и т. д. Яркий образец такого рода дает «Оби», которая еще в 2002-2003 гг. развивала совместные проекты с Игорем Сосниным (одним из создателей сети «Старик Хоттабыч»). В настоящее время «Оби» реализует проект строительства нескольких гипермаркетов в Санкт-Петербурге в сотрудни­честве с известным сетевым ритейлором отделочных материалов петербург­ской фирмой «Искрасофт». Здесь очень интересно сочетается опыт россий­ских партнеров в соответствующей сфере продаж и возможности крупной европейской сети в части финансирования реализации проекта и техноло­гии менеджмента и продаж. Почему это особенно важно сейчас, в частно­сти, для «Оби»? Из публикаций хорошо известно, что проникновение «Оби», например, в Латвию сопровождалось довольно крупной неудачей: открытый там сетевой гипермаркет обанкротился, так как франчайзи не смог поддержать ассортимент и сервис в магазине на достойном уровне. Иными словами, теперь «Оби» хочет быть более осторожной и заручиться серьезным опытом местного солидного партнера.

Этот пример — отнюдь не единственный, и из него следует как ми­нимум один немаловажный вывод для отечественного производителя, а именно: если у фирмы есть опыт работы и наработанный ассортимент в рамках сотрудничества с отечественными сетевиками, появляются интерес­ные возможности работы в рамках совместных проектов и стратегических и тактических альянсов. А это, в свою очередь, означает, что службы маркетинга и продаж фирм-производителей должны отслеживать адекват­ную информацию и в полном соответствии с концепцией, развиваемой в настоящем учебнике, быть полностью в курсе развития партнера.

Наконец, третий вариант развития предполагает возможность погло­щения зарубежной сетью отечественного сетевого оператора. Ряд россий­ских сетей отнюдь не исключает для себя такую возможность и серьезно готовится к рассмотрению возможных предложений в этом роде. Более того, когда некоторые руководители наших сетей говорят о решающем значении показателя капитализации перед всеми остальными показателя­ми деятельности их фирм, а также уделяют пристальное внимание оцен­кам эффективности продаж, то в ряде случаев как раз и имеется в виду, что именно эти цифры станут основными объектами анализа и оценки в случае предложения о продаже сети западному сетевику.

Мы уже отмечали, что характеристики капитализации за рубежом в основном коррелируют с оборотами фирмы. Так, известно, что капитали­зация «Уол-Март» на рубеже 2001 г. составляла примерно 270 млрд долл. США при годовом обороте около 220 млрд долл. США. Между тем для российских фирм такого рода корреляция далеко не однозначна. И наши сетевики весьма упорно работают над тем, чтобы этот показатель интен­сивно рос. Не вдаваясь далее в подробности этой темы, отметим только, что для фирмы-производителя, работающей с данным сетевиком, есте­ственное требование — все то же «лидирование» и систематизация, а так­же анализ информации, относящейся к перспективным планам партнера. И основания — реальная угроза потерять основной канал распределения. Заметим, кстати, что неоднократно отмечавшееся выше правило японско­го менеджмента— «имей нескольких партнеров по продажам»,— здесь как нельзя более уместно.

Таким образом, проникновение зарубежных розничных сетей на оте­чественный рынок достаточно сильно влияет на его состояние в целом и деятельность отечественных сетевых операторов в частности и, в свою оче­редь, ставит ряд серьезных, хотя и достаточно очевидных, задач перед фирмами-производителями.