15.3. Концепция управления продажами на уровне представительства фирмы-производителя

Несколько слов об истории вопроса. С 1994 г. продажами техники «Филипс» занималась специальная российская компания Philips Consumer Electronics, которая, по существу, и была представительством фирмы в Рос­сии. Первые несколько лет дела шли относительно неплохо (бренд был на третьем месте по объему продаж после Sony и Panasonic). Затем на россий­ский рынок ворвались два южнокорейских электронных гиганта, и прода­жи резко снизились. Во время дефолта «Филипс» вообще собирался исклю­чить российский рынок из поля зрения, не считая его серьезной перспек­тивной площадкой, но бурный рост рынка бытовой электроники, начав­шийся в 2000 г., заставил фирму пересмотреть свои взгляды.

Понимая, что коренной пересмотр положения фирмы на рынке и достаточно необычные условия его развития требуют привлечения к ру­ководству представительством неординарного человека, руководство штаб-квартиры «Филипс» пригласило на работу Алексея Страшнова — достаточно известного в мире бытовой электроники и электротехники специалиста. Именно он в свое время возглавил продажи техники «Электролюкс» в России и отлично «раскрутил» все три ее основные марки: Electrolux, Zanussi и AEG. В итоге эффективное управление про­дажами этих малоизвестных до того в России брендов привело к тому, что по объемам продаж они делили второе место с известнейшими не­мецкими «Бош» и «Сименс».

Любая серьезная перестройка работы фирмы требует прежде всего смены лидера и команды. В свое время, формируя более или менее зна­чительную структуру в России, любая западная фирма стремилась по­ставить во главе ее «своего человека», крупного менеджера с серьезным опытом управления на Западе.

До назначения Алексея Страшнова российское подразделение «Фи­липс» функционировало, подчиняясь восточноевропейскому отделению го­ловного офиса. Или иначе: в этом отделении штаб-квартиры одновременно руководили продажами «Филипс» в Польше, Венгрии, России, Чехии и т. д. В этой структуре как бы изначально присутствовала идея о том, что постсоветские страны и экономики мало чем отличаются друг от друга. В этом смысле замечание Алексея Страшнова о том, что специфика России просто не позволяет применять к ней те же методы, что использовались, например, в Венгрии и Польше, совершенно справедливо [Эксперт, 2001, с. 31] и как бы объясняет предоставление российскому подразделению са­мостоятельного статуса с подчинением непосредственно головному офису. С нашей точки зрения, это только часть правды, и, возможно, такое утверж­дение связано с личной скромностью руководителя. Тем не менее полная правда, на наш взгляд, заключается в другом: поставить во главе дела с принципиально новыми задачами и необходимостью реализации крупно­масштабной программы уже доказавшего свою высочайшую компетент­ность руководителя и не дать ему полную свободу действий — это нонсенс по определению. Следовательно, шаг, предпринятый руководством фир­мы, — естественное следствие четкого понимания такого рода взаимосвязи.

Приведенный ниже анализ не в полной мере укладывается в предло­женную стандартизованную структуру концепции: по мере анализа практи­ческого опыта разработки и реализации концепции продаж будут расши­ряться и дополняться представления о самой структуре концепции.

Что продаем?

Речь идет о продаже широкой гаммы бытовой электроники марки «Филипс».

Исторически сложилось так, что в сознании российского потребителя лучшие японские бренды Sony и Panasonik занимают безусловное первое место. Тем не менее «Филипс» как европейскую марку уважают, хотя и в меньшей степени, чем ведущие японские марки. На это наложились осо­бенности «последефолтового» периода. Дело в том, что ни Sony, ни «Мацу- сита» не стали вступать в борьбу с южнокорейскими концернами и практи­чески без боя отдали им весь среднеценовой сегмент, уйдя при этом в более дорогие модели и цифровые технологии.

В этом смысле фирма «Филипс» оказалась в двойственном положении. С одной стороны, если следовать политике Sony и «Мацуситы», нужно было бы также «уходить» в верхнеценовые сегменты, а с другой — «Фи­липс» явно ориентирован на массовые продажи. Именно эта двойствен­ность позиций очень точно была определена вновь назначенным руководи­телем. По словам А. Страшнова, «...Sumsung и LG — это борьба за базовые сегменты, это большие объемы при низкой рентабельности. Sony и Pana­sonic придерживаются совершенно другой концепции. Понеся большие потери во время кризиса, они сейчас (кстати, это применимо не только в России, в Европе такая же тенденция) „уходят" в сегмент хай-тек, в „циф­ру". Насколько я знаю, они практически отказались от базовых телевизо­ров с неплоскими кинескопами. Для них главное — норма прибыли. На­личие таких разных конкурентов заставляет нас выбрать стратегию, кото­рая будет комбинацией этих двух. Поскольку мы имеем достаточно силь­ный европейский бренд, то идти на поводу у LG и соревноваться с ними в позиционировании было бы глупо. Мы можем зарабатывать на каждой единице больше. Но мы не можем игнорировать растущие сегменты рын­ка. Потому что для „Филипс" очень важно, чтобы в России был хороший рост.

Обратим внимание на существенную новизну постановки вопроса «что продаем?» по сравнению с теми примерами, которые разбирались выше. Классика брендинга предполагает, что определенное позиционирование марки должно достаточно строго соответствовать «обрабатываемому» сег­менту. Если же фирма работает в нескольких сегментах, существенно раз­личающихся между собой, то, следуя классике, есть смысл изменить мар­ку. Конечно, здесь есть исключения, и тот же «Мерседес-Бенц», особенно в последние годы, демонстрирует своего рода отход от классики брендинга, выпуская относительно недорогие и более простые по конструкции неболь­шие модели. Тем не менее основа классического подхода в подавляющем большинстве случаев остается. И в этом смысле уместен вопрос: за счет чего «Филипс» собирался решить столь двойственную задачу: и сохранять имидж высоко технологичной и дорогой мировой марки, и в то же время обеспечивать продажу относительно недорогих моделей телевизоров с не­большим экраном? К этому вопросу мы вернемся, обсуждая тему «как про­даем?», но в любом случае необходим именно сильный ход (точнее, ходы) в продаже и непосредственно связанных с нею областях продвижения, чтобы решить эту труднейшую задачу.

Кому продаем?

Именно в ответе на этот вопрос и сказываются принципиальные отли­чия выстраивания концепции посредника, стоящего между звеньями кана­ла. По существу, посредник находится в том же положении, что и любая служба сбыта фирмы-производителя, а именно: с одной стороны, необходи­мо в первую очередь думать о конечном покупателе, ибо он и платит деньги за товар, а с другой — о промежуточном покупательском звене.

Конечный покупатель. В качестве конечного покупателя принятая руководством российского отделения «Филипс» концепция рассматривает представителей двух сегментов. Наиболее массовые продажи относительно небольших телевизоров должны приходиться на класс ниже среднего и нижнюю часть среднего среднего, а также на средний средний и верхний средний, когда такие телевизоры покупаются в качестве «вторых» и/или «третьих» аппаратов. С другой стороны, покупателями высокотехнологич­ных аппаратов вплоть до домашнего кинотеатра выступают представители верхней части среднего среднего и, возможно, верхнего среднего сегментов. Отметим в этой связи (и это важно для дальнейшего), что если покупатели первого сегмента предъявляют относительно умеренные требования к объ­ему и уровню сервиса, то вторые в этом отношении крайне требовательны и уже в значительной мере избалованы сервисом, предоставляемым им в са­мых разных сферах работы, быта, досуга, отдыха и т. д.

Промежуточный покупатель. Именно здесь, когда мы говорим о представительстве крупной зарубежной фирмы, и выстраивается наиболее сложная структура посреднических связей.

Во многих случаях система продаж в регионах через местные отделе­ния фирм построена таким образом, что именно местное отделение имеет постоянно пополняемый склад, и оно и осуществляет продажи различным другим посредническим структурам в регионе с этого склада. В отноше­нии российского отделения «Филипс» дело обстоит принципиально иначе, а именно: отделение выполняет крайне интересную и неординарную функ­цию непосредственно управления продажами, в то время как реальные про­дажи в каналах, используемых фирмой, формально идут помимо него.

На тот момент в России существовало несколько крупных импортеров бытовой электроники, которые и закупали соответствующую технику либо у самих фирм, либо у крупнейших дистрибьюторов фирм-производителей. Именно эти импортеры (точнее, определенная их часть) закупали технику «Филипс» у европейского отделения фирмы. Далее закупленная техника покупалась отчасти крупными региональными дистрибьюторами, а отчас­ти — крупными сетевыми ритейлорами.

Оперируя внутри России, местное отделение «Филипс» должно было организовывать свою и воздействовать на чужую работу многих фирм та­ким образом, чтобы техника «Филипс» могла успешно конкурировать с основными соперничающими марками и вся работа в довольно сложной структуре этих каналов была подчинена максимальной удовлетворенности конечного потребителя. Здесь мы снова вплотную подходим к вопросу «как продаем?», который применительно к данному примеру точнее будет сфор­мулировать следующим образом: «Как способствуем продажам: через регу­лирование или мягкое управление?»

Где продаем?

Ответ именно на этот вопрос приобретает особенно важное значение в условиях сложной структуры каналов и такой гигантской по территории страны, какой является Россия. Из него вытекает вопрос о соотношении продаж в столице и в регионах, а также между отдельными регионами.

В одном из интервью президенту «Эльдорадо» Игорю Яковлеву был задан вопрос: считает ли он правильной стратегию продаж и развития «Эльдорадо», которая начинала свой бурный рост в регионах и, только до­стигнув весьма значимого объема продаж, мощно вошла в Москву? (Напом­ним цифры: на конец 2002 г. объем продаж «Эльдорадо» прогнозировался в сумме примерно 800 млн долл. США, в то время как ближайший к нему сетевой соперник «М.видео» показывал примерно половину этой суммы.) Игорь Яковлев тогда откровенно сказал, что, только начав в Москве круп­номасштабные продажи, он понял, что существование и развитие его сопер­ников («М.видео», «Мир» и других) было гораздо легче, поскольку прода­жи в Москве дают эффект во много раз быстрее, нежели аналогичная рабо­та в регионах [Цыбульский, 2002, с. 7]. Даже если сделать скидку на «стра­тегическое введение в заблуждение» конкурентов, то все равно в словах президента «Эльдорадо» есть значительная доля правды. И это доказано практикой многих фирм.

Возвращаясь к обсуждению вопроса на примере российского предста­вительства «Филипс», отметим главное в концепции Страшнова. Он очень точно отметил одну из важнейших слабостей продаж фирмы в России в период до дефолта: все продажи практически шли только через крупных московских дистрибьюторов, и присутствие структуры представительства в регионах было весьма слабым. Более того, Страшнов обратил внимание на то, что «Филипс» в период дефолта сократил свои региональные представи­тельства. Как это выглядит с точки зрения нашего концептуального подхо­да? Можно без преувеличения констатировать, что во многом стратегия «Фи­липса» в этом случае была точной копией подхода московского «Рубина», т. е., продавая технику первому посреднику (крупному импортеру), фирма- производитель впоследствии практически утрачивала какие бы то ни было рычаги управления продажами вплоть до уровня конечного покупателя.

В этом смысле формула «нужно просто знать, кому продавать» как нельзя лучше подходила к прежней практике «Филипс». Вот как это ком­ментировал сам Страшнов: «...изменение географии поставок. Раз мы долж­ны быть в верхнем и в нижнем сегментах, значит, мы должны выходить на региональный уровень. Сегодня мы знаем, что рост рынка идет в массовом сегменте, а массовый сегмент гораздо больший вес имеет в регионах, а зна­чит, игнорировать регионы невозможно, и это принципиально меняет наш подход к дистрибьюции. Ведь до сих пор „Филипс" работал с крупнейшими импортерами, не выезжая из Москвы, и из-за этого, оказывается, нес ко­лоссальные потери на региональных рынках... Что было в 2000 г. и в „Фи­липс"? Мы работали только с московскими импортерами, ничего не зная ни о вторичном опте, ни тем более о региональной рознице. Риски-то у нас были небольшие, но мы фактически контролировали только тридцать про­центов рынка... »

Коренное отличие концепции Страшнова как раз и заключалось в том, что «центр тяжести» управления продажами (мягкого и регулирую­щего!) был перенесен в регионы и сосредоточен на уровне региональных представительств фирмы! Именно этот подход должен был определенным образом обеспечить успех решения сложнейшей задачи, поставленной пе­ред новым руководителем. И здесь мы снова подходим к вопросу «как продавать?».

Когда продаем?

В ответе на этот вопрос просматривается исключительно интересная модификация концептуального подхода. Применительно к деятельности странового представительства крупного производителя есть смысл спрое­цировать этот вопрос на «ось постреформенного развития России», выде­лив в нем три этапа: начало реформы вплоть до дефолта, период дефолта и период послекризисного подъема. Кроме того, полезно уточнить этот вопрос следующим образом: когда продаем и что в эти периоды происхо­дило с рынком?

Период 1994-1997 гг. характеризовался безусловным ростом рынка и соперничеством на нем основной пятерки игроков. Отличительную черту этого периода с точки зрения продаж и управления ими Страшнов опреде­лил очень точно: «...раньше можно было тратить деньги и получать хоро­шие продажи — и не тратить и получать хорошие продажи». Или, иными словами, особых требований к эффективности управления просто не было.

Что касается дефолта, то «сжавшийся» рынок, безусловно, привел к резкому сокращению операций, но одновременно возник вопрос о качестве и эффективности управления продажами. «...Но наиболее интересно было наблюдать за ростом после кризиса. Требования и со стороны головных офисов, и со стороны Беуе1оршеп1-менеджмента стали более жесткими: если набирать людей, то лучших, если тратить деньги, то эффективно» [Эк­сперт, 2001, с. 31]. И именно в этот момент начинается бурный рост рынка, на котором происходят крайне интересные перемены. Одна из них особенно важна с точки зрения рассмотренного выше вопроса «что продаем?» — уже в период после начала дефолта и особенно в 2000-2001 гг. началась волна замены старой и относительно дешевой японской техники типа «Фунай» и «Шиваки» на новую и более дорогую. Улучшающееся экономическое поло­жение средних слоев вполне позволяло это делать. При этом рынок демон­стрировал (и во многом продолжает демонстрировать) невиданные для раз­витых экономик темпы роста 15-20% в год.

Следовательно, собственно продажи и управление ими должны были достаточно четко и предельно быстро «отрабатывать» эти особенности, не давая возможности конкурентам увеличивать свою долю рынка за счет не­расторопности и сложностей в быстром изменении логистики. К тому же имела место довольно высокая норма прибыли в продажах бытовой элект­роники, которую Дмитрий Страшнов оценивал в пределах 7-10% оборота для основных игроков рынка. Именно в силу всех этих причин сформирова­лись и обрели достаточно законченную форму основные требования к изме­нению концепции управления продажами.

Как продаем?

Теперь целесообразно подвести итог тому, что составляло главное со­держание концепции управления продажами, реализуемой А. Страшно- вым. Как и отмечалось, в центр этой концепции был поставлен глобальный контроль над рынком, который предполагал хорошо структурированную и сбалансированную в отдельных своих частях систему управляющих воздей­ствий на всех участников канала, но одновременно с выделением ведущего звена в этой системе.

Роль такого звена стали играть региональные представители «Philips Consumer Electronics». Вот как определял это А. Страшнов, отвечая на вопрос о «сильных региональных представительствах»: «...когда была при­нята концепция быстрого усиления позиций на российском рынке, мы, ра­зобравшись с товарными потоками, поставили задачу научиться контро­лировать „свободный ритейл" в регионах. Для этого нам надо было понять, каким образом товар поступает туда и какими факторами можно восполь­зоваться, чтобы товар активно продавался. Сидя в Москве, без сильных региональных представительств этого сделать нельзя». И далее — о ре­гиональных представителях: «...Это прежде всего люди. Люди, знающие, как устроена торговля в регионе, имеющие связи и мотивированные на активное продвижение. У каждого из них есть четкий план... уходя от оптовиков в „свободный ритейл", мы начинаем видеть, кто работает в этом бизнесе, начиная с магазинчика и заканчивая большой региональной се­тью. Мы видим, что они продают. Мы видим, допустим, что они плохо продают „Филипс" и пытаемся выяснить почему. У них нет прямых свя­зей с московскими импортерами — мы им помогаем эти связи найти. У них нет элементарной локальной поддержки, так как это малобюджет­ная компания, — мы им помогаем и в этом. Мы разрабатываем план, как это лучше сделать, — мероприятия можно проводить только на локаль­ном уровне, закупая локальные щиты, потому что на местах это в десять раз дешевле, чем через московские агентства. И мы начинаем эффективно работать на этом уровне, имея локальных сотрудников, которые видят, сколько что стоит, где что продается» [Эксперт, 2001, с. 33].

Понятно, что люди, в том числе и самые лучшие профессионалы, хо­рошо работают в условиях эффективно действующей структуры. И в этом смысле вопрос «как продавать?» это и вопрос «с помощью какой структу­ры продавать?». Иными словами — насколько она будет эффективна. В этом смысле Алексей Страшнов дает любопытный, хотя и далеко не бес­спорный рецепт, как найти и поддерживать достаточно сложный баланс между динамичным ростом рынка, необходимостью адекватного расшире­ния соответствующей структуры управления продажами и бюджетными ограничениями, которые имеют место в любой фирме и в любой ситуа­ции. Руководитель российского «Филипса» полагает, что здесь следует постоянно сопоставлять текущий и ближнесрочный масштаб бизнеса и обеспечивающую его структуру. И совершенно справедливо указывает на две «крайние точки» такого подхода. С одной стороны, медленное расши­рение структуры, не поспевающее за развитием рынка, дает возможность конкурентам отвоевывать значительные его сегменты, «не покрытые» ак­тивностью нашей структуры. Наоборот, более интенсивно расширяющая­ся структура ведет к недогрузке работников и неэффективному управле­нию. (Мы касались этого вопроса в первой части учебника, приводя при­меры квотирования из американской практики.) К сожалению, А. Страш- нов не употребляет термин, который здесь был бы как нельзя более кста­ти, — «норматив». Сама фирма такого рода ориентирные нормативы, не­сомненно, имеет и использует их в своей практике. Именно отсюда по­явился термин «нормативное регулирование». Итак, мы вплотную подхо­дим к вопросу «кто продает?».

Кто продает?

Естественно, что во главу угла здесь ставятся региональные представи­тели. Люди, хорошо знающие рынок и местные условия, динамичные, вы­сокомобильные, обладающие исключительно сильными коммуникативны­ми способностями. Их кредо: минимальные затраты, максимальная эффек­тивность. (Интересное замечание в этой связи: А. Страшнов отмечает, что региональным представителям «Филипса» вовсе не обязательно иметь офис, но необходимо иметь хороший автомобиль и телефон!) Таких людей на рынке найти очень трудно, и важнейшая задача дирекции по персона­лу — отыскивать их, вербовать и сильнейшим образом мотивировать.

Отметим одну особенность динамичного российского рынка — пульси­рующий характер, или, как шутливо замечает А. Страшнов, «...сегодня рост на 25%, завтра — сокращение на 15%». Именно здесь и возникает сложнейшая для руководителя и для управления персоналом задача: как соблюсти тот самый тонкий баланс развития рынка и структуры, с одной стороны, и привлекать наиболее сильных региональных менеджеров — с другой?! А. Страшнов поделился своим рецептом решения этой задачи: иметь некую критическую массу, своеобразное ядро в 20-25% от общего числа работающих в структуре, остальные будут «наращиваться» (либо иногда сокращаться) в зависимости от характера развития рынка.

Рецепт, безусловно, неплохой, пока фирма считает возможным иметь три четверти «непервоклассных работников». В общем случае на практике эта ситуация встречается гораздо чаще, чем какая бы то ни было другая, т. е. «рецепт Страшнова» достаточно универсален. Конечно, «существенная доля» управленческого цинизма здесь, безусловно, имеется. Но, как и учат выдающиеся бизнесмены и менеджеры, наличие такого рода разумной доли в характере управленца — необходимость, которая признана повсеместно. В управлении продажами это проявляется особенно жестко, поскольку фактор времени и величины рыночных рисков в этой сфере несравненно больше, чем в любой другой.

Остановимся теперь на исключительно важной проблеме, которую ус­ловно можно определить как соотношение технологии, контроля и самосто­ятельности в работе сотрудников службы продаж. Сделаем в связи с этим одну оговорку.

Среди прочих вопросов корреспондент «Эксперта» задал Страшнову вопрос о сравнительных преимуществах жестких иерархических организа­ций и самоорганизующихся структур с высокой степенью самостоятельнос­тью работников в условиях динамично меняющейся российской деловой среды. В ответе Страшнова прозвучало самое главное — четкое признание исключительной важности человеческого фактора. Сравним это с четким указанием Олега Жеребцова («раннего» Жеребцова!) на то, что в «Ленте» стремятся в максимальной мере исключить в торговом зале влияние чело­веческого фактора. Конечно, специфика сфер продаж, безусловно, играет весьма сильную роль, но не до такой степени, что в одном случае человече­ский фактор исключается по возможности вообще, а во втором он ставится на первое место! Скорее всего, объяснение в другом: мы имеем дело с прин­ципиально разными идеологическими позициями руководителей.

Какие же требования предъявляет Страшнов к людям, работающим под его началом? По его определению, они должны мыслить теми же кате­гориями, что и их руководитель, и быть надежными с профессиональной и человеческой точек зрения. Если они отвечают этим качествам и имеют высокую работоспособность, то «...дальше каждому из них даются прилич­ные полномочия, и фактически они отвечают за успех и неуспех своего направления. И еще очень важно, что эти люди, помимо того что они долж­ны быть сильны и амбициозны, должны быть между собой на сто процентов совместимы» [Эксперт, 2001, с. 34]. Заметим, что и сила, и амбициозность, и уж тем более приличные полномочия точно не нужны тем, кто работает по строгой технологии и жестко контролируется в отношении правильно­сти ее исполнения, а что самое главное — успех или неуспех в направле­нии — это уже совсем категория не для «исполнителей».

В заключение отметим характерную особенность самого лидера: в ка­честве определяющей черты своего характера руководитель «Philips Con­sumer Electronics* выделил постоянное желание быть первым и делать что- либо, «...что до тебя не делали или не могут сделать другие».

Почему именно так?

На этот вопрос можно дать, пожалуй, самый короткий ответ во всем разделе, посвященном опыту «Филипс» в России: если фирма ставит себе задачу переместиться по продажам с пятого места на третье и одновременно удержать клиентуру из двух достаточно различных сегментов, сохранив при этом высокий имидж бренда, то, по-видимому, никакого другого пути не существует. Или иначе: концепция управления продажами, предложен­ная и реализованная Алексеем Страшновым, — своего рода управлен­ческий «цуг-цванг», т. е. единственно возможный «ход» в сложившихся условиях.

Российская практика управления продажами становится все более ин­тересной и приобретает явную концептуальную строгость. Все описан­ные успехи бизнесменов и руководителей базируются на исключительно четких ответах на комплекс вопросов, которые и составляют суть концеп­ции. Если владелец (топ-менеджер) хочет добиться реального успеха в уп­равлении продажами, он для начала должен продумать эти вопросы и, по­лучив хотя бы более или менее ясные ответы на них, провести «итоговую балансировку», т. е. увязать все ответы между собою и рассматривать всю их «сумму» в контексте второго и третьего элементов концепции.