15.1.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
Зависимость организационных структур служб маркетинга от содержания решаемых ими задач «Чтобы предприятие могло не разориться в период кризиса, ему нужно сократить расходы. Но ни в коем случае нельзя сокращать расходы на маркетинг. Именно маркетологи могут найти резервы и новые точки приложения ваших усилий. Если в обычных условиях маркетинг нужен для процветания, а кто-то может обойтись и без него, то в условиях кризиса он становится едва ли не единственным механизмом, который поможет фирме выжить» Ф Котлер Из выступления в Санкт- Петербурге в сентябре 1998 г |
■ Участие в создании и развитии миссии фирмы (предприятия), формирование и поддержание на высоком уровне ее имиджа. Содержание перечисленных задач, которые должны решаться специалистами маркетинговых служб, безусловно, носит общий характер. Поэтому каждая из них может быть трансформирована в соответствии со спецификой конкретного предприятия. Это творческая работа, которая необходима для высокоэффективной маркетинговой деятельности. Без ее проведения вряд ли стоит рассчитывать на успех. Задание 15.1. Перечислите задачи службы маркетинга для вашего предприятия или предприятия, которое вы лучше всего знаете. Сравните их с вышеприведенным списком. Дополните в случае необходимости свой список. Понятие Совокупность стоящих перед предприятием маркетинговых «организационная задач и определяет организационную структуру его службы мар- структура» кетинга. Но что собой представляет содержание понятия «организационная структура»? Содержание этого понятия можно вывести из значений составляющих его терминов. Термин «организация» имеет французские корни и означает строение чего-либо конкретного. В управлении предприятиями под организацией понимается группа людей, объединившихся на принципах разделения труда для достижения общей цели, которую ни один из входящих в группу людей не в состоянии достичь самостоятельно (см.
отступление 15.1). Отступление 15.1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 308. Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям... Другим, менее осязаемым аспектом организации, являются взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Таким образом, построение организационных структур любого уровня (в целом ли предприятия или только отдельных его подразделений) предполагает построение более или менее сложной иерархии, с одной стороны, и распределение обязанностей работников между собой с фиксацией их в специальных документах — с другой. Термин «структура» латинского происхождения. Им обычно обозначают взаиморасположение и связь составных элементов какого-либо более или менее сложного строения. В теории менеджмента, когда говорят о структуре, имеют в виду строение предприятия. Поэтому здесь эти два термина объединены в одно понятие — «организационная структура», обозначающее внутреннее строение организации (предприятия) с определением взаимосвязей между составляющими его подразделениями, обеспечивающими их взаимодействие в решении задач по достижению общей цели. Свою организационную структуру имеет не только предприятие (организация), но и каждое подразделение: отдел маркетинга, бухгалтерия и др. Принципы и методы построения организационных структур подразделений такие же, как и организационных структур самих предприятий. Похожи они и по форме. Например, предприятие может иметь функциональную структуру, как и отдельные его подразделения. Организационная структура маркетинга играет ведущую роль в успешной реализации маркетинговой концепции управления предприятием. Поэтому весьма важно приспособить эти структуры к специфике маркетинга предприятия. В процессе маркетинговой практики были созданы следующие типы организационных структур для управления маркетингом на предприятиях [41], [47], [48]: ■ функциональная; ■ товарная; ■ рыночная; ■ региональная. Функциональная Функциональная структура хорошо подходит для предприя- (баэовая) структура тий, выпускающих продукцию в узкой номенклатуре, которая к то- службы маркетинга му же реализуется ими на ограниченном количестве рынков.![]() |
Если, несмотря на количественную ограниченность номенклатуры и рынков, предприятие имеет значительные объемы производства и сбыта, то в его функциональную структуру могут быть включены подразделения, занимающиеся разработкой новых товаров, управлением товародвижения, планированием маркетинговой деятельности и т.п. Функциональная структура имеет свои достоинства и недостатки. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции и устойчивом производстве она достаточно маневренна, проста в процедурах координации и контроля. При увеличении же номенклатуры маневренность функциональной структуры заметно снижается, поскольку узкая специализация работников, обусловленная их разделением труда, выступает в качестве своеобразного тормоза при реакции предприятия на динамику внешней среды. Функциональная структура маркетинга является базой для всех других видов структур. Товарная структура Предприятиям, выпускающим большое количество изделий, службы маркетинга отличающихся значительным разнообразием в технологиях изготовления, а также и в потреблении, что требует специальных условий производства и сбыта, структуру службы маркетинга целесообразно строить по принципу товарной ориентации. Как следует из рис. 15.2, товарная структура маркетинга не может заменить функциональную. Ее суть сводится к тому, что добавляется еще один уровень иерархии в управлении маркетинговой деятельностью на предприятии.
Получается,'что управляющий, допустим, по товару В, координирует весь комплекс работ по его маркетингу. А поскольку он владеет всей маркетинговой информацией по данному товару, реакция его на возникающие на рынке проблемы будет более оперативной. Таким образом, несмотря на то, что такая структура будет несколько дороже обходиться предприятию, отдача от нее может оказаться более значительной, ибо фактор времени в рыночной экономике имеет особую значимость.![]() |
В последнее время товарная ориентация маркетинговых структур получает все большее развитие. Это объясняется ускорением обновления товаров, предлагаемых предприятием рынку. Обострение конкурентной борьбы вынуждает производителей сокращать срок жизненного цикла товаров, с одной стороны, и разрабатывать для предложения рынку принципиально новые модели товаров — с другой. Все это обусловливает необходимость сосредоточения внимания маркетинговых служб предприятия на потребительных свойствах товаров, откликах покупателей, сбытовых процедурах, действиях конкурентов и т.п., что делает товарную ориентацию маркетинговых структур в ряде случаев просто незаменимой. В функциональные обязанности управляющего маркетингом по тому или иному товару, которого с недавних времен стали называть брэнд-менеджером (или управляющим брэнда), обычно включается решение следующих задач [47, с. 353—354]: ■ координация деятельности всех подразделений предприятия (в том числе и производственных), влияющих на маркетинг курируемого им товара; ■ развитие потребительных свойств товара; ■ снятие с производства морально устаревших товаров и выведение на рынок новых; формирование и развитие брэнда; ■ изучение деятельности конкурентов и контроль цен на рынке; ■ прогнозирование динамики рынка курируемого им товара; ■ составление плана маркетинга по данному товару.
Ясно, что функциональная область управляющего по товару может быть дополнена, изменена, скорректирована — это определяется спецификой товара и (или) рынка. Главнбе здесь — полный охват одним подразделением службы маркетинга всех задач по производству и продвижению на рынок конкретного товара. Именно это и обеспечивает высокое качество деятельности товарных структур. Товарная структура является гибкой. Она способна быстро реагировать на запросы рынка, но требует больших затрат труда узких специалистов из-за дублирования функций. Рыночная структура Довольно часто, в целях увеличения сбыта, фирма вынужде- службы маркетинга на вести свою деятельность на нескольких рынках, где наблюдаются различные потребительские предпочтения, обусловленные сложившимися традициями, обычаями, и требуются в связи с этим особые формы продвижения товара. В таких случаях целесообразна рыночная ориентация маркетинговой службы предприятия, структура которой представлена на рис. 15.3. В этом случае вводятся должности управляющих по рынкам (по аналогии с товарной структурой), что позволяет основное внимание сосредоточить на нуждах, потребностях и запросах покупателей конкретных рынков или их сегментов. По каждому рынку разрабатывается соответствующая его специфике стратегия маркетинга, ориентированная на как можно более полный учет потребительных свойств товара, форм его продвижения, осознанных и неосознанных ожиданий покупателей. Все это делает структуры, ориентированные на рынки, более эффективными.Региональная структура службы маркетинга |
Если предприятие выпускает продукцию, которая находит сбыт в нескольких регионах, отличающихся друг от друга природно-климатическими условиями, образом жизни людей и т.п., есть смысл ориентировать структуру его маркетинговой службы на регионы (рис. 15.4). Это позволит учесть в маркетинговых стратегиях специфику потребления одного и того же товара на разных территориях и отразить ее в потребительных свойствах товара (очевидно, что, например, автомобили, поставляемые в северные районы нашей страны, по целому ряду параметров должны отличаться от автомобилей, поставляемых в южные регионы).
![]() |
![]() |
Общее и особенное Последние три вида структур организации маркетинга по фор- типовых структур ме очень похожи друг на друга. Их отличие видится только в том, служб маркетинга что на втором уровне иерархии управляющие (начальники бюро) могут быть ориентированы либо на работу с товаром, либо на работу с рынком, либо на работу с регионом. На самом же деле, несмотря на одинаковые названия задач на третьем уровне иерархии, различия между этими тремя структурами более значительны. И кроются эти различия в содержании решаемых задач. В частности, исследование рынка в товарной структуре конечно не похоже на комплекс аналогичных задач в двух других структурах. Кроме того, на третьем уровне иерархии могут появляться и совершенно специфические структурные подразделения. Так, в рыночной структуре будет оправданным создание подразделения, например для работы с посредниками. Может показаться также, что рыночная и региональная структуры адекватны. Но это возможно только в том случае, если рынки, на которых работает фирма, территориально разобщены. В более же общем случае различные рынки могут находиться и на одной территории. Если это так, то между рыночной и региональной структурами маркетинга безусловно большая разница.
Такого рода комбинированные организационные структуры службы маркетинга, использующие одновременно два и более при- |
Приведенные выше организационные структуры маркетинга можно, пожалуй, назвать типовыми. Они носят обобщенный характер и в каждом случае могут быть только основой для создания наиболее приемлемой для конкретного предприятия службы маркетинга. В реальной действительности исходя из условий, в которых действует предприятие, структура его службы маркетинга может сочетать в себе черты функциональной и товарной, либо функциональной и рыночной, либо функциональной и региональной структур. Это означает, что предприятие, уделяя большое внимание функциям маркетинга, вместе с тем ведет большую маркетинговую работу и в направлении либо товаров, либо рынков, либо территорий. Пример функционально-товарной структуры службы маркетинга приведен на рис. 15.5.
![]() |
знаков разделения труда (в частности, по функциям и товарам, как на рис. 15.5, по функциям и регионам, по функциям и рынкам, а также по товарам и регионам и т.п.— комбинаций может быть очень много), позволяют организациям лучше адаптироваться к динамике внешней среды, характеризующейся неисчерпаемостью сочетаний ее различных факторов. Однако такого рода комбинирование неизбежно приводит к увеличению уровней иерархии организационной структуры. Другими словами, обусловливается переход от более эффективных, как признается современными теориями менеджмента, «плоских» структур к менее эффективным «высоким». Это порождает проблемы при передаче информации «сверху вниз» и наоборот, поскольку вероятность появления искажений в сообщениях возрастает. Но при этом практически на прежнем уровне остаются возможности служб маркетинга участвовать в разработке стратегий развития предприятия, в обосновании и принятии эффективных и результативных решений, ориентированных на перспективу. Проблемы, связанные с участием или неучастием службы маркетинга в разработке стратегических направлений развития предприятия снимаются при создании штабных организационных структур, которые предполагают введение должности заместителя руководителя предприятия по маркетингу. Такого рода структура представлена на рис. 15.6.
![]() |
Рис. 15.6. Штабная структура предприятия и место в ней маркетинговых подразделений
Штабные организационные структуры и место в них маркетинговых подразделений |
Штабная структура похожа на функциональную, но только по форме. Штабы в отличие от руководителей функциональных подразделений участвуют в разработке стратегий развития предприятий. Поскольку директор по маркетингу является руководи телем одного из штабов, маркетинговые службы становятся при- частны и к разработке стратегий предприятия, а не только к решению его тактических задач. Однако штабная структура не лишена и некоторых недостатков. Поскольку в разработке некоторых решений принимают участие сотрудники различных штабов, происходит «размывание» ответственности, в том числе и в среде тех подразделений, которые не участвуют в реализации этих решений. К тому же штабная структура довольно громоздка, неповоротлива и медленно реагирует на изменения во внешней среде. Матричные Благодаря развитию компьютерной техники, информационных структуры и их роль и транспортных технологий мир бизнеса стал более динамичен, в маркетинге Отвечая на вызов времени, предприятия должны научиться быстро реагировать на динамику внешней среды. Этого можно добиться в том числе посредством создания восприимчивых к изменениям внешней среды организационных структур. К числу таких гибких организационных структур относятся матричные (рис. 15.7).
![]() |
Матричные структуры наиболее эффективны при решении каких-либо задач проектного характера. Допустим, нужно в сжатые сроки разработать новую модель товара, новую рекламную кампанию либо что-то другое, требующее значительных затрат квалифицированного труда. Для решения задачи создаются временные группы специалистов (команды) из соответствующих подразделений. Например, как показано на рис. 15.7, подразделение «исследование рынка» направило для работы в маркетинговых рограммах пять человек: три человека в программу № 1 и два человека в программу № 2. Оставшиеся в данном подразделении шесть человек выполняют текущую работу. И так по всем функциональным подразделениям службы маркетинга. Включенные в программы работники не освобождаются от текущей работы, но их основная работа на какое-то время определяется содержание программ, в которые они включены. На этот период они подпадают под двойное подчинение: по-прежнему подчиняются руководителю своего подразделения, в котором работают на постоянной основе, и руководителю программы.
Концептуальная эволюция организационных структур Подробнее о механистических и орга- нистических типах организационных структур вы можете узнать в кн • Вихан- ский В С., Наумов А И. Менеджмент. М.: Гардарики, 1998. С. 336—339 |
Таким образом, матричные структуры создаются на время, они не постоянны. В числе их преимуществ можно назвать сочетание функционального содержания в деятельности участников проектных программ и ярко выраженной их (команд) проблемной ориентации, гибкое использование специалистов, сокращение времени реакции на запросы рынка, повышение эффективности деятельности маркетинговых подразделений. Однако наряду с очевидными преимуществами у матричных структур есть и недостатки. К их числу следует отнести возникновение конфликтов между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений из-за двойной подчиненности участников проектных групп, нарушение в балансах прав и ответственности из-за кратковременности существования команд, увеличение затрат на контроль (опять-таки из-за двойной подчиненности). Анализируя виды и разновидности организационных структур, можно прийти к выводу, что идеальных структур нет и быть не может. Меняются параметры внешней среды и, чтобы соответствовать ситуации, должны изменяться и сами организации, и их структуры и культуры. В связи с этим постоянно появляются новые, нетрадиционные взгляды и суждения на внутреннее обустройство организаций. Так, в частности, зарубежные ученые Т. Берне и Г.М. Сталкер (1961 г.), анализируя факторы, определяющие способность организации реагировать на изменения, сгруппировали все организационные структуры в два больших класса: механистические и органистические (иногда пишут органические). Эти классы структур можно представить в качестве полюсов континуума. Организационная структура конкретного предприятия может быть более или менее органистической или более или менее механистической и вряд ли может быть только той или иной в абсолютно чистом виде. В организациях механистического типа все задачи четко дифференцированы и сотрудники выполняют однозначно выраженные предписания внутри строго очерченной иерархии. С такого рода структурами соотносят бюрократию, охарактеризованную М. Вебером, в которой большое значение придается детальному описанию выполняемых процедур, прав и обязанностей исполнителей. Механистические структуры, как правило, хорошо работают в стабильной, медленно изменяющей- ся (точнее, незаметно изменяющейся) внешней среде. На противоположном конце континуума находятся организационные структуры органистического типа, в которых исполнители руководствуются не только (и даже не столько!) предписаниями, но и требованиями внешней среды, новыми условиями ситуации, которые не отражены в предписаниях. Подобные структуры наиболее эффективны в быстро меняющейся внешней среде, поскольку решения принимаются на основе быстрых экспертных оценок специалистов, свободных от бюрократических барьеров. Очевидно, что органистические структуры предполагают уход от централизации и делегирования полномочий в принятии решений специалистов. Механистическую структуру можно уподобить механизму, а органистическую — организму. Механистические структуры практически бесчувственны к изменениям во внешней среде или, в лучшем случае, реагируют на них с трудом и с большим запозданием, но при этом мощные и выносливые, как машины. Органистические структуры более чувствительны, реагируют мгновенно, но не в состоянии нести все бремя проблем организационного характера. Есть и другие подходы к созданию быстро реагирующих на изменения внешней среды организационных структур. О двух из них, сформулированных Ч. Хэнди, идет речь в отступлении 15.2. Отступление 15.2. Крейекр Ст. Ключевые идеи менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2002. С. 57—63. Идею «трилистника» в организационных структурах выдвинул Чарльз Хзнди, родившийся в Ирландии, национальной эмблемой которой является трилистник (лист клевера), что, очевидно, и послужило основанием для обозначения нового типа организационных структур. Согласно одной из концепций Хэнди многие современные организации состоят как бы из трех типов работников, которых можно условно разместить на листах трилистника. На первом листе «размещаются» основные сотрудники организации, в число которых включаются квалифицированные специалисты, менеджеры, организующие взаимодействие всех групп работников в производственном процессе. На втором листе — исполнители, работающие по контрактам. И на третьем — работники, нанимаемые на неполный рабочий день или для разовых поручений. Такой подход к выполнению операций является наиболее экономичным и эффективным. В качестве примера такого рода организационных структур можно привести работу многих российских школ бизнеса. На одном листе их трилистника размещаются руководители этих школ, секретари и др. На другом — приглашаемые для чтения лекций на контрактной основе преподаватели (профессора и доценты) из университетов. На третьем — нанимаемый на неполный рабочий день обслуживающий персонал (уборщицы, официанты, водители для выполнения разовых поручений и др.). Другая концепция Хэнди из области структур получила название «федеральной организации» («федерализма»). «Федеральная организация» представляет собой структуру, в рамках которой несколько небольших организаций объединяются в более крупную с целью получения экономии на увеличении объемов выпуска. Такое объединение не является децентрализацией в чистом виде, при которой власть остается сосредоточенной в центре, а структурные подразделения недостаточно автономны, чтобы гибко реагировать на ситуацию. В настоящих федеральных структурах роль центра должна быть минимальной, чтобы не сковывать инициативу подразделений, которые, предполагается, лучше знают, как им поступать в том или ином случае. Такой тип организационной структуры является довольно радикальным, и организаций подобного рода пока что мало. Таким образом, концептуальная эволюция организационных структур свидетельствует о неисчерпаемости форм внутреннего упорядочения деятельности предприятий и их подразделений. Это обстоятельство, безусловно, нуждо учитывать при проектировании (или совершенствовании) служб маркетинга на отечественных предприятиях. Они должны быть надежными и работоспособными, с одной стороны, а с другой — гибкими и восприимчивыми к динамике внешней среды. При формировании организационных структур служб маркетинга следует помнить, что работа маркетолога является творческой, следовательно, она не терпит жестких форм. Она очень ответственна, ибо во многом определяет будущий успех предприятия на рынке, следовательно, она должна быть контролируемой. Вот в таких противоречивых диалектических началах и следует искать организационные формы взаимодействия работников служб маркетинга на отечественных предприятиях. Задание 15.2. Дайте более-менее подробную характеристику организационной структуры службы маркетинга вашего предприятия или предприятия, которое вы хорошо знаете. К какому типу она относится? Можно ли ее назвать совершенной? Соответствует ли она стоящим перед предприятием маркетинговым задачам? Если на вашем предприятии пока нет службы маркетинга, определите, какая из возможных структур наиболее предпочтительна для него? Как при проектировании (или совершенствовании) организационной структуры маркетинга на данном предприятии можно использовать новые концептуальные подходы?
Еще по теме 15.1.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ:
- 16.3 Организационная структура управления предприятием
- Организационная структура управления предприятием
- 1.6. Организационные структуры маркетинга
- 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА
- 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА
- Традиционные и современные организационные структуры службы маркетинга
- 15.1.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
- § 9. МЕСТО РЕКЛАМЫ В МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
- 6. Управление международной логистикой
- 6. Проблемы оптимизации построения служб компании по управлению международной маркетинговой деятельностью
- 3. Технология маркетинговой деятельности в международной фирме
- 1.2. Интегрированный подход к управлению стратегией маркетинговых коммуникаций
- 10.1. Содержание маркетинговой деятельности
- 10.4. Технология маркетинговой деятельности
- 12.2. Организационные структуры управления фирмами на современном этапе
- 11.5. Изменения в организационных структурах управления фирмами на современном этапе
- 9.2. Организация маркетинга и организационные структуры