<<
>>

15.1. Концепция управления продажами: практическая структура анализа

Под практической структурой анализа концепции управления про­дажами будем понимать аналитическую структуру, которая дает достаточ­но ясно, структурированно и целостно представить (рис.
15.1):

• механизм получения прибыли в процессе функционирования мар­кетинговых каналов, участником которых фирма является;

• существо, возможности и ограничения управляющих воздействий на этот механизм, включая все связанное с его адаптацией;

• пределы эффективного функционирования этого механизма и пути его последующего реформирования.

Остановимся подробнее на сущности и основных элементах предло­женного конструктивного определения.

Фундаментальное основание, или, как часто говорят, оправдание су­ществования любого бизнеса, — получение прибыли. Для любой фирмы, работающей в условиях рынка и не являющейся государственной либо му­ниципальной, такого рода возможность возникает исключительно в процес­се продажи ее продукции. Следовательно, все процессы, так или иначе про­исходящие в фирме (закупочные, производственные, логистические, мар­кетинговые и т. д.), принципиально предназначены для самого главного — продажи продукции фирмы сегодня и в перспективе.

Эти многократно повторяемые на протяжении всей книги положения очень важны, поскольку концепция управления продажами должна в осно­ве своей иметь четкое представление владельцев и менеджмента фирмы о механизме получения прибыли. По нашему мнению, весь теоретический анализ и исследование практики управления продажами в российском биз­несе позволяют предположить, что такого рода механизм может быть кор­ректно описан ответами на следующие вопросы.

Рис. 15.1. Практическая структура анализа концепции управления продажами

1. Что продаем?

В общем случае это могут быть товары, услуги, то и другое вместе, комплексные технологии, различного рода лицензии и ноу-хау, и, конеч­но же, в качестве объекта продажи может выступать «концепция прода­жи».

Ясное представление о том, что именно продает фирма, играет дво­якую роль как в самопонимании фирмы, так и в потенциале ее развития. Следовательно, изменение представления о том, что именно продает фир­ма, выводит ее на принципиально новые рубежи развития. И этот факт еще с последней трети XX в. исследователи-экономисты и маркетологи считали важнейшей основой выживания фирмы на рынке и ее эффектив­ного развития. В контексте предмета нашего исследования только ясные ответы на вопрос «что продаем?» ведут к явности и определенности в отве­тах на все последующие вопросы, а значит, и к ясности и определенности механизмов получения прибыли. Излишне подробно останавливаться на том очевидном факте, что изменение ответа на вопрос «что продаем?» обра­зует своего рода многомерное пространство развития фирмы. И речь идет не только о размерностях, связанных с широтой и глубиной ассортимента, но и с усложнением самого представления об объекте продажи по линии «то­вар — услуга — товар + услуга — товар + услуга + ноу-хау — концепция продажи».

2. Кому продаем?

По сути, это вопрос о том, какие потребители образуют рынок. И здесь для фирмы, выстраивающей концепцию управления продажами, исключи­тельно важно учитывать все типы потребителей, так или иначе охватывае­мые нашей «продающей активностью», а именно: индивидуальных потре­бителей; семьи; коллективных потребителей; институциональных потреби­телей в бизнесе; государственные и муниципальные учреждения; конечных и промежуточных покупателей и различного рода смешанные варианты. Понятно, что важнейшее управляющее воздействие на механизм получе­ния прибыли — изменение ответа на вопрос «кому продаем?», и именно здесь скрываются гигантские резервы захвата новых рыночных террито­рий, выхода в новые для фирмы сферы продаж своей продукции и т. д. Объединяя вопросы 1 и 2 в части возможных изменений ответов на них, отметим, что здесь-то и происходит движение в хорошо известной из мар­кетинга матрице «товар — рынок — традиционный — новый».

С точки зрения управления продажами здесь необходимо отметить мощное взаи­мовлияние: изменение ответа на один вопрос оказывает воздействие на другой.

3. Где продаем?

Ответ на этот вопрос в равной мере охватывает два варианта возможно­го развития продаж фирмы. С одной стороны, речь идет о территориальной составляющей и движении по линии «город — регион — группа регио­нов — Россия — ближнее зарубежье — дальнее зарубежье». С другой сторо­ны, одновременно возникает вопрос «кому продаем?», поскольку второе направление развития явно захватывает структуры каналов маркетинга. Само по себе такое «пересечение» не должно обескураживать, поскольку изначально невозможно себе представить, что вопросы, формирующие ме­ханизм получения прибыли, могут представлять некое эквивалентное, а не толерантное множество. По существу, именно такого рода пересекающиеся элементы вопросов существенно обогащают и представления о возможнос­тях управления продажами. Добавим к этому и еще один важнейший мо­мент. Когда мы говорим о перемещении по структуре канала «центра уп­равления продажами», то речь как раз и идет о совместном ответе на вопрос «где продаем и кому продаем?».

4. Когда продаем?

Этот вопрос и внешне, и по сути выглядит менее масштабно, нежели предыдущие, поскольку распределение продаж во времени так или иначе должно рассматриваться как важный, но вспомогательный элемент в уп­равлении продажами. В этом смысле круглогодичные, сезонные, датовые (ситуационные), круглосуточные, в рамках «стандартных расписаний» и иные временные характеристики продаж, безусловно, обогащают палитру управления ими, формируют важные элементы гибкости и адаптивности в самой этой системе. В то же время не следует недооценивать тот факт, что сами устремления фирм работать более рационально в этом направлении могут повести к серьезным, в том числе и стратегическим, изменениям в характере их развития.

5. Как продаем?

Из всех приведенных выше вопросов именно этот является наиболее сложным по структуре и вызывает огромное количество проблем при по­пытке найти ключи к эффективности продаж фирмы в рамках ответа на него.

В этом вопросе объединен весь инструментарий продаж, начиная от сложнейших, тонких вопросов ценовой политики, коммерческого кредита и до методов и техники продаж. В то же время исключительно интересна принципиальная взаимосвязь существа и ответов на этот вопрос с содержа­нием и возможными ответами на все другие вопросы. По нашему мнению, здесь имеет место своего рода прямое и обратное влияние. Прямое — оче­видно: в зависимости от того, что, кому и где продаем, мы используем те или иные инструменты продаж. (Простейший пример — существенное ин­струментальное различие, имеющее место в продаже потребительских това­ров и товаров промышленного назначения.) Менее очевидно обратное влия­ние, но именно на него следует обратить особое внимание в контексте раз­вития российских продаж. Вопрос «Почему, если мы продаем именно так, то продавать следует это и это?» явно недооценен пока еще российской бизнес-практикой в части творческого потенциала.

6. Кто продает?

Ответ на этот вопрос комплексно охватывает как структурную, так и своего рода личностную составляющую продаж. Можно сказать, что прода­ет производитель (союз фирм-производителей), или промежуточный опто­вый покупатель, или розница, или торговый агент и т. д. В то же время продает собственно служба сбыта, или коммерческий отдел оптового по­средника, или секция розничной фирмы. И на самом нижнем (и, безуслов­но, самом важном) уровне находится профессионал-продавец, задейство­ванный в этих структурах. Приходится согласиться с тем фактом, что одна из важнейших частей управления продажами сосредоточена именно в ме­неджменте, охватывающем ответ на вопрос «кто продает?».

7. Почему именно так?

Внешне не очевидно, но, по существу, именно этот вопрос четко выво­дит на объективную оценку качества управления продажами. Только гра­мотные ответы на вопрос «почему?» в контексте каждого из шести приве­денных выше и позволяют судить об уровне управления продажами в той или иной фирме, а в более широком контексте — в канале в целом.

Меха­низм получения прибыли в сфере продаж в основной своей части базирует­ся как раз на ответах на указанные вопросы. И поскольку фирма (фирма в целом, а не только ее служба продаж!) задает эти вопросы, пытается на них ответить и в каждом случае объясняет сама себе, своим партнерам и всему «внешнему миру», почему она отвечает на эти вопросы именно так, по­стольку она и может рассматриваться как фирма, серьезно исповедующая концепцию управления продажами и практически использующая ее. Пе­рейдем теперь ко второму элементу концепции (рис. 15.2).

Само по себе формирование концепции управления продажами явля­ется базовой и исходной точкой создания системы управления продажами. Для того чтобы эта система появилась и заработала, необходимо ясное пред­ставление о том, как именно можно управлять этим механизмом и каковы возможности и ограничения этих воздействий. Парадоксальность такой постановки связана с тем очевидным фактом, что в каждом из вопросов 1 — 6, по существу, содержится ответ на вопрос о содержании управленческих воздействий. Или иными словами: управляя механизмом получения при­были, можно изменять товарно-ассортиментный ряд, менять структуру ка­нала, временные параметры продаж и т. д. В этом смысле собственно содер­жание управленческих воздействий не вызывает особых трудностей. Ско­рее более сложной проблемой является их комплексное использование и учет своего рода «эффекта компенсации», который при этом имеет место. Однако, рассматривая содержание управляющих воздействий, мы и прихо­дим к исключительно важному пониманию того, что формироваться они могут на различных уровнях управления фирмой. Приведем в этой связи только чисто теоретические примеры.

Управляющие воздействия на механизм получения прибыли

И

Управляющие воздействия «внутренние»

Управляющие воздействия «общефирменные»

11

________________________

Управляющие воздействия «межфирменные»

Рис. 15.2. Управляющие воздействия на механизм получения прибыли

Обладая определенными сильными позициями в тех или иных товарах и/или услугах, фирма эффективно продает их и управляет продажами в рамках своей службы сбыта.

Но если речь идет о необходимости пересмотра принципиальных основ создания и функционирования этих товаров и ус­луг, введя в них некие новейшие элементы (современная электроника, гид­равлика, подходы на основе цифровых технологий и т. д.), наиболее эффек­тивный современный подход к решению этой проблемы — формирование стратегических альянсов. Понятно, что такого рода действия, хотя и явля­ются по большому счету стратегическим управлением продажами, выходят за рамки общепринятых представлений об управлении продажами и не мо­гут рассматриваться в контексте собственно управления продажами. Дру­гой пример: фирма, поставив себе задачу двукратного увеличения продаж в течение года, переходит на систему франчайзинга. (Обратим внимание на то, что ниже говорится о так называемом облегченном франчайзинге в дея­тельности сети «Копейка».) Но понятно, что в этом случае фирма должна решать финансово-инвестиционные вопросы на уровне высшего руковод­ства фирмы. Несомненно, эти вопросы выходят за рамки управления прода­жами в его традиционном понимании.

Таким образом, механизм получения прибыли в контексте поставлен­ных выше семи вопросов — это, по сути, «статика» дела, отражающая ви­дение ситуации и ближайших перспектив развития. Что же касается управ­ляющих воздействий, то они могут быть трех видов:

• Управляющие воздействия внутренние, т. е. лежащие в рамках возможностей и ограничений текущего функционирования службы продаж и утвержденного бюджета. Таковыми могут быть, например, определенные изменения в политике коммерческого кредита, некоторое переструктури­рование каналов, выход из стандартных расписаний продаж по времени и т. д. Нельзя ставить вопрос так, будто эти воздействия преследуют только и исключительно небольшие тактические цели. Выше мы неоднократно показывали, в том числе на примерах из российской и зарубежной прак­тики, что такого рода воздействия могут вести и к достижению весьма масштабных целей, и к выходу на рубежи стратегического характера. Тем не менее ограниченность такого рода воздействий достаточно очевидна, и чем меньше финансовых и организационных возможностей у службы про­даж, чем меньше у нее самостоятельности в принятии различного рода решений, тем больше такие ограничения.

• Управляющие воздействия общефирменные. Речь идет об управле­нии продажами посредством, например, изменения ассортимента продава­емой продукции, коренных изменений в региональной структуре продаж и крупномасштабных перемен в каналах, изменения самой концепции продаж и т. д. Иными словами, в каждом таком случае требуются адек­ватные по масштабам и характеру решения на уровне владельцев и руко­водства фирмы в целом с привлечением соответствующих финансовых ре­сурсов, вовлечением в крупномасштабные программы тех или иных парт­неров фирмы и т. д. Все это входит в компетенцию управления продажа­ми, но по необходимому ресурсному обеспечению и риску принимаемых решений так или иначе будет выходить на общефирменный уровень. Здесь необходимо сделать два важных замечания.

С формальной точки зрения, если речь идет о собственно торговой фирме, то и решения на уровне фирмы, и решения на уровне подразделения продаж во многих случаях — понятия почти идентичные. Так, даже для достаточно крупной сети, если исключить службу закупок и логистики и некоторые штабные подразделения, все остальное и есть система продаж. В этом смысле разделение на внутренние и общефирменные управляющие воздействия является достаточно условным, но в то же время оно имеет важное значение для торговой фирмы.

Коснемся вопроса об уровне самостоятельности продающего подразде­ления. В контексте практического примера его можно было бы сформули­ровать так: почему управляющий магазина сети «Ноше Depot* в Сан-Хосе обладает максимальной самостоятельностью в принятии различного рода решений, и прежде всего о закупках того или иного ассортимента, а руко­водители магазинов в сетях «Пятерочка» или «Лента» заботятся исключи­тельно о выполнении жестко установленных для них технологических рег­ламентов и практически никак не влияют на ассортиментную политику сети в целом?! Ответ прост: речь идет о принципиально разном понимании уровня самостоятельности продающей структуры. Следовательно, если этот уровень самостоятельности сведен к минимуму, то подавляющее большин­ство управляющих воздействий на систему продаж автоматически превра­щается в общефирменные и наоборот.

• Управляющие воздействия межфирменные. В этом случае решения принимаются собственниками и руководителями фирмы, с одной стороны, и различными самостоятельными партнерами фирмы — с другой. В усло­виях когда для отечественных фирм особенно важно не только выжить, но и эффективно развиваться, особую роль играют стратегические альян­сы, аутсорсинг и иные того же рода современные подходы. Они взаимо­связаны и непосредственно влияют на продажи фирмы в перспективе, однако в этом отношении управление продажами выходит на межфирмен­ный уровень.

Подытожим теперь наше обсуждение второго элемента концепции уп­равления продажами. Коротко все, о чем говорилось выше, можно сумми­ровать следующим образом. Если фирма сформировала концепцию управ­ления продажами в рамках вопросов 1-7, то она должна столь же четко определить возможности и ограничения всех трех видов управляющих воз­действий, создав адекватную структуру ответов на базовые вопросы в кон­тексте: «Что может и чего не должен делать управляющий продажами с точки зрения изменения ответа на каждый вопрос». Или иначе: должны быть даны по возможности четкие ответы на вопрос такого типа: «В каких рамках руководитель продаж имеет возможность менять предоставляемые в его распоряжение ассортимент товаров и услуг и за счет чего он может это делать?» Например, руководитель должен строго следовать предоставляе­мому ассортименту и не предпринимать ничего, что могло бы изменить ассортиментную матрицу; он может в пределах нескольких процентов отка­зываться от данного ассортимента по собственным обоснованным соображе­ниям; он имеет право в пределах определенной квоты самостоятельно заку­пать некий ассортимент на стороне и заменять им централизованно постав­ляемый; он самостоятельно формирует ассортимент из предлагаемого цент­ром и берет только то, что считает полезным, а все остальное закупает самостоятельно и т. д.

Точно таким же образом должны быть сформированы ответы на пять последующих базовых вопросов, а что касается седьмого, то здесь жела­тельна совместная работа руководителя службы продаж и руководства фир­мы в части обоснований, почему именно такие рамки и ограничения зада­ются службе в отношении управления продажами? Почему этот подход крайне важен именно в сегодняшних российских условиях? Ответом на этот вопрос может служить тот очевидный факт, что уровень регулярного менеджмента в большинстве российских фирм пока еще крайне далек от совершенства.

Следовательно, если речь не идет о том, что руководитель продаж про­сто выполняет установленные регламенты сам и его главной обязанностью является контроль за неукоснительным соблюдением этих регламентов подчиненными, то грамотная фирма не должна «скатываться» к худшему варианту «ситуационного управления». То есть нельзя в каждом отдельном случае заново и второпях решать вопросы о пределах управляющих воздей­ствий руководителя службы продаж. Эффект такого «подхода» будет отри­цательным. И наоборот, если изначально принять концепцию управления продажами и четко прописать все ее инструменты и границы возможностей руководителя продаж, то доля «ситуационных решений» будет по опреде­лению существенно меньше, а значит, адекватно возрастет регулярность и эффективность управления продажами.

Таким образом, первые два элемента совместно формируют концеп­цию управления продажами и систему ее функционирования в текущих условиях и с учетом ближайшей перспективы. Иначе говоря, формируется тот набор ключевых компетенций, который определяет текущую и ближне- срочную эффективность управления продажами и обеспечивает фирме аде­кватные масштабы формирования прибыли. В то же время хорошо извест­но, что ключевые компетенции в современных условиях достаточно быстро устаревают. И в этом отношении управление продажами не исключение.

Следовательно, третий элемент концепции — это ясное представление управляющей структуры о пределах эффективного функционирования су­ществующего ныне механизма получения прибыли и путях его последую­щего реформирования. Конечно, трудно предположить, чтобы какая-то даже самая развитая система управления продажами могла в полной мере решить эту задачу, поскольку она связана с преодолением существенной неопределенности. И тем не менее уже в самой концепции управления про­дажами должны предполагаться элементы, способствующие хотя бы час­тичному решению проблемы. Приведем в связи с этим пример, заимство­ванный нами из монографии Г. Хамела и К. К. Прахалада [Хамел, Праха- лад, 2002].

Авторы рассказывают о своей консультационной работе с одной из американских фирм, руководство которой в целом было довольно результа­тами своих продаж и их приростом, который обеспечивался службой сбыта. Ознакомившись с деятельностью фирмы, консультанты задали весьма инте­ресный и несколько неординарный, например, для российских условий вопрос: кем являются наши клиенты с точки зрения их положения в тех отраслях и подотраслях, которые они представляют? Каково же было удив­ление и огорчение руководства фирмы, когда было точно выяснено, что в своих сферах деятельности эти фирмы — отстающие и явно не прогрессив­ные. И здесь может быть несколько трактовок полученных сведений. Во- первых, и это наиболее очевидный случай, фирмы отстают, что называется, по определению. А это уже само по себе ставит под серьезное сомнение перспективы наших продаж данным фирмам, поскольку достаточно быстро может наступить момент их будущей неплатежеспособности и просто кра­ха. Но даже и это не самое главное.

Выше, рассматривая элементы концепции, мы обращали внимание на глубокую внутреннюю связь всех базовых вопросов, формирующих концепцию. Пример, который мы рассматриваем, — наилучшая иллюст­рация этого положения. Действительно, вопрос о том, кому мы прода­ем, при более глубоком рассмотрении сразу и однозначно выводит на другой вопрос: что мы продаем? Действительно, если наши продукты и услуги в большинстве покупают фирмы-аутсайдеры, то это может свиде­тельствовать прежде всего о том, что предлагаемые нами товары, услу­ги, технологические решения — «вчерашний день» в соответствующих областях, а это означает, что устаревают наши ключевые компетенции. И это выясняется не в процессе скрупулезного анализа наших товаров и услуг, а в процессе обычного клиентского анализа.

Конечно, возможны и другие варианты. Например, клиенты не яв­ляются «аутсайдерами по определению», а просто те сферы их бизнеса, которые мы обслуживаем нашими продажами, отнюдь для наших кли­ентов не ключевые, и как побочные и приносящие определенный доход они вполне устраивают нашу клиентуру. Но согласимся, что и в этом случае угрозы и опасности налицо, и они — двоякого рода. Прежде все­го неключевые направления бизнеса могут быть в любой момент сверну­ты, и это представляет угрозу нашим продажам. С другой стороны, аут- сайдерское положение этих сфер бизнеса может вполне устраивать нашу клиентуру, но в любом случае будет свидетельствовать о не очень высо­ком уровне наших товаров и услуг.

В самом общем виде можно констатировать, что решение этой про­блемы имеет два аспекта: один условно назовем внешним, а второй — внутренним. Что касается «внешнего», то достаточно очевидно, что дея­тельность таких подразделений фирмы, как исследовательские, конст­рукторские, аналитико-маркетинговые, дает представления о неких пре­делах наших эффективных продаж, и эти представления обусловлены самыми разными обстоятельствами. Здесь и устаревание наших изде­лий, услуг и технологий, прогнозируемые изменения отраслевой струк­туры и финансового положения наших потребителей; угрозы прихода импорта и т. д. В любом случае эта внешняя составляющая должна быть проанализирована и учтена. И здесь имеет место феномен, хорошо известный из теории статистического прогнозирования. Статистикам хо­рошо известно, что чисто статистический прогноз не более чем начало или первая часть реального прогноза. И чтобы стать настоящим прогно­зом, математическое моделирование должно быть дополнено профессио­нальной экспертной оценкой.

То же присутствует и в данном случае. Вся информация, поступаю­щая в службу продаж с пометками «пределы эффективного функциони­рования механизма получения прибыли», должна анализироваться и оцениваться в рамках самой службы. И вполне понятны два основных подхода, на базе которых такой анализ должен осуществляться. С одной стороны, такой анализ дает представление персоналу и руководству службы продаж о неких угрозах и опасностях, которые могут ожидать ее деятельность в перспективе. Но именно в ходе этого анализа менед­жеры по продажам и руководители подразделений формируют более яс­ные представления о том, какими могут быть так называемые сигналы раннего предупреждения. Этим термином в прогностике обозначают раз­личного рода информацию, которая может свидетельствовать о началь­ных этапах возникновения тех или иных процессов и явлений, которые в последующем могут представлять реальные угрозы и опасности. Та­ким образом, руководство и персонал службы сбыта получают из «внешнего контура» информацию, которую сами же благодаря сигналам раннего предупреждения и могут верифицировать.

Другая сторона вопроса — некая внутренняя информационная сис­тема, которая позволяет самой службе продаж поставить в известность руководство фирмы о грядущих опасностях. Это прежде всего та часть клиентского анализа, которая формируется в рамках службы продаж. Как и отмечалось, пример из книги Г. Хамела и К. К. Прахалада, при­веденный выше, вполне мог бы рассматриваться как своего рода сигнал раннего предупреждения, источником которого и является эта часть клиентского анализа. В этом смысле клиентский анализ — своего рода информационная квинтэссенция всего того, что сбытовик и продавец нарабатывают в ходе общения с клиентурой. Различные элементы этого общения могут стать, в свою очередь, ценнейшей информацией по тре­тьему элементу концепции.

Г. Хамел и К. К. Прохалад отмечают, что важнейшую роль в «кон­куренции за будущее» играет возможность руководства и функциональ­ных подразделений фирмы экспериментировать с различными новыми формами и методами работы; нетрадиционными товарами, услугами и технологиями; различными элементами взаимодействия с партнерами и иными того же рода вещами в интересах формирования разработки и развития будущих ключевых компетенций. Это в полной мере относит­ся и к службе продаж, в рамках которой могут и должны, например, проводиться эксперименты с новыми формами продаж, новыми структу­рами каналов, новыми системами поощрения клиентуры и т. д.

Понятно, что внешний и внутренний информационные контуры, с од­ной стороны, и развиваемые на их основе практические экспериментальные подходы — с другой в определенной мере могут решить проблему третьего элемента концепции управления продажами.

Таким образом, можно сформировать адекватную методическую базу для более углубленного рассмотрения опыта российского бизнеса в форми­ровании концепции управления продажами.

<< | >>
Источник: Баркан Д. И.. Управление продажами: Учебник / Д. И. Баркан; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, — 908 с.. 2007

Еще по теме 15.1. Концепция управления продажами: практическая структура анализа:

  1. Тема 6. Управление стоимостью и структурой капитала
  2. Тема 9. Управление стоимостью и структурой активов
  3. 84 СУЩНОСТЬ И КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ
  4. 87. СУЩНОСТЬ И КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ
  5. 84. СУЩНОСТЬ И КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ
  6. 78. СУЩНОСТЬ И КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ
  7. 1.3. Концепции управления маркетингом. Цели и задачи маркетинга
  8. 2.2. КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ
  9. 1.1. Эволюция концепций управления компанией
  10. 13.2. Роль и место фирменной розницы в системе управления продажами. Ассортиментная и ценовая политика фирменной розницы
  11. ГЛАВА 14. Многоуровневые каналы: анализ в контексте управления продажами
  12. ГЛАВА 15. Концепция управления продажами: практический подход для анализа стратегии и тактики фирм в условиях российского рынка
  13. 15.1. Концепция управления продажами: практическая структура анализа
  14. 15.2. Концепция управления продажами: как это практически делается в сетевом ритейле
  15. 15.3. Концепция управления продажами на уровне представительства фирмы-производителя