14.5. Стратегическое планирование

В советской командно-административной системе функции стратегического управления в той или иной степени реализовы- вались на уровне отраслевых министерств, союзных объедине­ний, отчасти — на уровне высшего руководства страны. Пред­приятия и организации играли роль производственных подраз­делений, их управленческий персонал не имел опыта стратеги­ческого планирования и управления.

Ликвидация отраслевых министерств и управлений была для российских предприятий тем же, чем могла бы стать лик­видация высшего командования и штабов для воинских частей. Управляющему заводом очень трудно занять место президента компании, а командиру полка или батальона невероятно тяжело взять на себя функции военного совета и штаба армии.

Стратегическое планирование — это управленческий про­цесс, призванный поддерживать стратегическое соответствие между целями организации, ее возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на программное заявление о миссии организации, изложение целей и задач, хозяйственный портфель и стратегию роста.

Миссия организации. Конкретная миссия организации в рыночной среде должна быть ясна с самого начала. По мере роста организации миссия может меняться. Возможно, она перестанет соответствовать новым условиям среды. Руководство должно гибко реагировать на такие изменения, постоянно заниматься поисками цели, ставя вопросы: "Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?" Это простые по форме, но трудные по своей сути вопросы, на которые в конечном счете придется отвечать.

Многие организации распространяют официальное про­граммное заявление. Оно может войти в устав организации, но должно обновляться по мере необходимости. Хорошо прорабо­танное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками освоения открывающихся возможностей, намечает цель, подчеркивает их значимость, ориентирует на достижения.

Программное заявление определяет миссию предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкрет­ных групп потребителей и удовлетворению конкретных нужд и запросов. При разработке программного заявления руковод­ство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком узкой или слишком широкой. Изготовитель карандашей не мо­жет заявлять, что он производит средства коммуникации — это слишком широко.

Миссия предприятия может расширяться по мере роста. Например, предприятие, производящее чернослив, может рас­сматривать себя как производителя сухофруктов, как фрукто­вую компанию и, наконец, как пищевую компанию. Или эта ор­ганизация может с самого начала избрать миссию в сфере здра­воохранения и представлять себя производителем слабитель­ных средств и в конечном счете фармацевтической компани­ей. Каждый этап расширительного представления предполага­ет открытие новых возможностей, но может также толкнуть на рискованные шаги, не подкрепленные ресурсами.

Цели и задачи организации. Миссию организации необхо­димо развернуть в подробный перечень вспомогательных це­лей и задач в применении для каждого руководителя и каждого подразделения. Перед ними должны быть поставлены задачи, за решение которых они несут ответственность.

Например, компания, выпускающая удобрения, провоз­глашает своей миссией "борьбу с голодом в мире". Это означа­ет, что задача организации — обеспечить рост продуктивности сельского хозяйства. Продуктивность сельского хозяйства мож­но повысить путем создания новых удобрений, обеспечивающих рост урожайности.

Для решения этих задач необходимо разработать соответ­ствующие стратегии маркетинга. Для увеличения доли вну­треннего рынка организация может обеспечить доступность своего товара и заняться более интенсивным стимулированием спроса. Для выхода на новые зарубежные рынки можно снизить цены, сосредоточить усилия на крупных сельскохозяйственных предприятиях.

Каждую маркетинговую стратегию необходимо детализи­ровать. Например, стимулирования сбыта потребует роста чис­ленности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого нужны отдельные детализированные стратегии. Так, миссия организации трансформируется в перечень кон­кретных текущих задач. Стратегические задачи надо воплотить в конкретные цели. Например, "к концу второго года увеличить долю рынка на 15%".

Хозяйственный портфель. Основой для стратегического планирования служит анализ хозяйственного портфеля органи­зации. Оценке подлежат все входящие в ее состав производства, весь ассортимент товаров и услуг. Анализ должен выявить рост и рентабельность производства во всех отделениях, по всему ассортименту и помочь принять решения о том, что делать с каждым из них. Организации наверняка захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства. Она может управлять хозяйственным портфелем, поддерживая на­бирающие силу производства и избавляясь от других.

Стратегия роста. Ее можно реализовать в нескольких фор­мах, а именно: интенсивный рост, интеграционный и диверси- фикационный рост, о чем уже упоминалось выше.

Интенсивный рост целесообразен, когда организация не до конца использовала возможности своих нынешних товаров и рынков. Известны три основные разновидности интенсивно­го роста.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих товаров на существующих рын­ках с помощью более эффективного маркетинга. Например, из­дательство может убедить подписчиков выписать больше экзем­пляров издания, оформляя подписку в виде подарков друзьям, или попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив более низкие расценки или усиленно про­двигая издание как лучшее среди подобных.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках уве­личить сбыт за счет проникновения на новые рынки. Для это­го, например, издательство может либо начать распространять свой журнал в новых регионах или в других странах, там, где он раньше не распространялся, либо сделать журнал привле­кательным для новых групп подписчиков, придав ему соответ­ствующие черты.

3. Совершенствование товара заключается в увеличении сбыта за счет создания новых или усовершенствованных то­варов для существующих рынков. Например, издатель может учредить новые журналы, которые понравились бы его преж­ним читателям, начать выпуск разных региональных выпусков своего журнала, создать его аудиовариант.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда проч­ны позиции в избранной сфере деятельности и организация мо­жет получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

Регрессивная интеграция заключается в попытках полу­чить в собственность или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках заполучить во владение или поставить под более жест­кий контроль систему распределения и сбыта. Горизонтальная интеграция заключается в попытках организации заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационныйрост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или существуют привлекательные возможности роста за преде­лами отрасли.

1. Концентрическая диверсификация — пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетин­говой точки зрения похожи на существующие товары. Напри­мер, редакция журнала может начать выпуск книг и воспользо­ваться для их продажи уже налаженной сетью дистрибьюторов.

2. Горизонтальная диверсификация — это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассор­тиментом, но могут интересовать существующую клиентуру. На­пример, редакция может открыть клубы по интересам в расчете на то, что их члены станут подписчиками журнала.

3. Конгломератная диверсификация — это пополнение ас­сортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемым технологиям, ни к уже выпускающимся товарам. Например, издательство, выпускающее журнал, может попы­таться начать составление компьютерных словарей.

Многие организации стали руководствоваться стратегиче­ской моделью Портера. В ней рассмотрены две основные кон­цепции планирования маркетинга, а также альтернативы, при­сущие каждой из них. Это — выбор целевого сегмента, с одной стороны, стратегическое преимущество уникального товара или низкой цены — с другой. Объединяя эти две концепции, Портер предлагает стратегии преимущества по издержкам, дифферен­циации и концентрации.

Используя стратегию преимущества по издержкам, орга­низация ориентируется на широкий рынок. С помощью массового производства она может минимизировать удельные издержки и предложить низкие цены. Это обеспечивает более высокую рентабельность, чем у конкурентов, и привлекает потребителей, которые ориентируются на низкий уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма на боль­шом рынке предлагает уникальный товар. Цена не играет боль­шой роли, и значительная часть потребителей покупает его по очень высоким ценам, что обеспечивает высокую рентабельность.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет узкий сегмент рынка и позиционирует товары по низким ценам или уникальности. Она может ограничивать свои издержки путем специализации и концентрации усилий на ограниченном числе ключевых товаров, предназначенных для специфических потребителей, а также путем создания особой репутации при обслуживании сегмента, который не удовлетворен конкурен­тами. Эта стратегия обеспечивает высокую рентабельность, но небольшую долю рынка.

Согласно модели Портера, зависимость между долей рын­ка и прибыльностью носит и-образную форму. Организация с небольшой долей рынка может преуспеть благодаря стратегии концентрации. Организация, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в силу преимущества по издержкам или диф­ференцированной стратегии. Но организация может завязнуть в середине и стать убыточной.