13.3. Организация и управление фирменной розницей

При создании фирменной розницы могут возникнуть варианты, когда, понимая, что речь идет об особом и достаточно сложном бизнесе, фирма-производитель приобретает несколько уже функционирующих ма­газинов (а при больших финансовых возможностях — целую сеть) и таким образом формирует собственное розничное торговое звено. Никак не возражая против «технической» стороны дела: приобретение торго­вых помещений, соответствующего оборудования, уже имеющегося у действующих магазинов и даже перенайма определенной части персо­нала, обратим внимание на весьма серьезную проблему такого подхода. Ее можно определить следующим образом: если рассматривать розницу как одну из важнейших частей фирменного маркетинга и понимать, что она должна быть не только лицом и визитной карточкой фирмы, но и отражать в полной мере ее корпоративную культуру (а следовательно, соответствующие традиции, ценности и цели), то достаточно очевидно, что попытка взять «чужую» структуру и сделать из нее фирменную роз­ницу изначально заключает в себе исключительно высокий риск прова­ла. А как минимум — будет потрачено много времени на то, чтобы приспособиться к новой структуре в рамках фирмы при сохранении весьма высокого уровня риска.

Таким образом, если заниматься фирменной розницей всерьез, то наи­более эффективный и успешный путь тот, который на американском дело­вом сленге называется «чистое поле». Главный смысл этого подхода как раз и заключается в том, чтобы организовать фирменную розницу, соответству­ющую идеологии, корпоративной культуре и задачам развития фирмы «от нуля».

1. Определение необходимости фирменной розницы и ее цели

Материал параграфов 13.1 и 13.2 дает достаточно оснований для ра­ционального решения этого вопроса. Тем не менее еще раз обобщим основ­ные элементы анализа.

Прежде всего следует проанализировать и оценить, насколько реаль­ной является проблема фирмы-производителя — проблема разработки и передачи прочей розницы именно концепции продажи. Если нет достаточ­но серьезных оснований для формирования и проверки такой концепции, то, скорее всего, фирменная розница пока предприятию-производителю не нужна. Далее должны быть рассмотрены те основные проблемы, с которы­ми сталкивается прочая розница, торгуя товарами и сопутствующими услу­гами данной фирмы. Должен быть сформирован перечень такого рода про­блем, в рамках которого выделены вопросы, которые явно нуждаются в доработке и решении при помощи фирменной розницы.

Рис. 13.5. Алгоритм формирования фирменной розницы

Приведем один пример. Когда фирма обнаруживает, что ее товары, в целом вполне конкурентоспособные, плохо продаются в общей розни­це, должен быть проведен соответствующий маркетинговый анализ, ко­торый и выявит проблемы, с которыми сталкивается прочая розница при торговле товарами данной фирмы. И если эти проблемы вызваны плохой подготовкой розничного персонала к работе с товаром фирмы, то, скорее всего, есть смысл направить основную часть продавцов, рабо­тающих с товарами данной фирмы, на необходимую переподготовку. Организация фирменной розницы для этого вовсе не обязательна. Если обнаруживается, что не очень сильно проводятся мерчандайзинговые мероприятия, то есть смысл помочь прочей рознице собственными фир­менными подразделениями мерчандайзинга.

Таким образом, руководство фирмы-про и зводи теля прежде всего должно определить для себя, насколько остры и комплексны проблемы, возникающие в розничном звене наших каналов, и насколько целесообраз­ным будет вложение сил и средств в создание фирменной розницы. Но это то, что можно назвать необходимостью создания фирменной розницы. В то же время должна быть подвергнута анализу и та составляющая, которую можно назвать полезностью фирменной розницы для эффективного разви­тия фирмы.

Даже в том случае, если реальных серьезных проблем с розничными продажами наших товаров не возникает, но у фирмы есть серьезные наме­рения перспективного развития нашего ассортимента и тем более его каче­ственного совершенствования, усложнения, расширения комплекса сопут­ствующих услуг ит. д., то вполне возможно, что в недалекой перспективе у прочей розницы возникнут сложнейшие проблемы с торговлей нашим това­ром. И именно здесь уместно вспомнить шутливую американскую поговор­ку: «Не следует рыть колодец тогда, когда мучает жажда». Иными слова­ми, о фирменной рознице нужно думать заранее и развивать ее «в опережа­ющем варианте».

Когда весь круг отмеченных выше проблем проанализирован, у руко­водства фирмы появляются первые серьезные основания думать о необхо­димости развертывания фирменной розничной сети. И здесь будет полезно одно важное замечание о соответствующей позиции конкурентов. Можно поставить вопрос следующим образом: если некоторые наши основные кон­куренты имеют фирменную розничную торговлю, то является ли это абсо­лютным и непреложным основанием для того, чтобы и наша фирма, в свою очередь, также организовала свою фирменную розницу? На наш взгляд, вопрос может и должен звучать следующим образом: является ли наличие фирменной розницы у конкурентов их серьезным преимуществом (точнее говоря, обеспечивает ли наличие этой розницы некие конкурентные пре­имущества в тех или иных областях деятельности конкурентов)? Правиль­ность такой постановки вопроса лишний раз подтверждается тем фактом, что именно из нее логически следует продолжение вопроса: в чем состоят эти конкурентные преимущества и каким образом они могут быть оцене­ны? Но именно это и анализировалось нами ранее. Действительно, конку­рентные преимущества наших соперников на рынке могут проявиться в том, что, продавая их товар, прочие торговые фирмы используют эффек­тивную концепцию продажи, применяя приемы и методы, заимствованные у фирменной розницы, широко использует ее консультационную поддерж­ку, помощь в переподготовке персонала и т. д. Иными словами, наличие розницы у конкурентов должно стимулировать руководство фирмы к тому, чтобы не просто отвечать на вопросы относительно своих товаров и услуг, но расширить это обсуждение, включив в него соответствующий анализ и оценку конкурирующих товаров. Естественно, в этом случае анализ будет значительно полнее.

Предположим, что вся информация, аналитические процедуры и об­суждение всех отмеченных проблем в достаточной мере активизируют ру­ководство к принятию решения о формировании собственной фирменной розничной сети. Продолжим рассмотрение алгоритма.

2. Необходимое количество фирменных розничных точек и их тер­риториальное размещение

После принятия решения о развертывании фирменной торговой сети следующий важнейший вопрос — объемно-территориальные показатели, поскольку именно они изначально показывают возможности практическо­го решения проблем, ради которых эта фирменная розница должна быть создана.

Речь идет о четком позиционировании фирмы как регионального, межрегионального или общероссийского продуцента. К сожалению, решая вопрос о фирменной рознице, многие отечественные фирмы забывают о не­обходимости прежде всего решить для себя именно эту стратегическую за­дачу — остановиться на каком-то варианте своего позиционирования как продуцента. И если эта задача никак не решена, то и будущее развитие фирменной розницы становится весьма случайным и подверженным много­численным влияниям процессом. И наоборот, если стратегическая поста­новка осуществлена правильно, то в рассматриваемом втором шаге алгорит­ма появляется то, что можно назвать последовательными ступенями разви­тия фирменной розницы, а что особенно важно — эти ступени четко фикси­руют роль и место фирменной розницы в достижении целей стратегии раз­вития фирмы.

Поскольку основные ориентиры здесь определены, то можно перейти к финансовым оценкам и бюджетированию.

3. Определение объема бюджета формирования и последующего функционирования фирменной розницы

Этот шаг алгоритма включает в себя три последовательные проце­дуры. Первая осуществляется сбытовиками и маркетологами фирмы, которые дают примерные ориентиры по основным показателям будущих фирменных розничных точек.

В рамках этой процедуры финансисты и экономисты совместно с маркетологами и сбытовиками разрабатывают укрупненный бизнес-план с соответствующими ориентирными инвестиционными оценками. По­скольку его формирование подробно рассматривается в соответствующих курсах, ограничимся одним важным замечанием организационного ха­рактера.

Очевидно, что любой серьезный бизнес-план вариативен, и в данном случае полезно обратить внимание на возможные организационные осно­вания такого рода вариативности. Разумеется, в бизнес-планах могут рас­сматриваться различные «мощности» магазинов, их расположения в де­нежных потоках и т. д. Здесь полезно обратить внимание на особенности фирменной розницы: с одной стороны, она может быть организована в виде самостоятельных магазинов, а с другой — использовать формат «ма­газин в магазине».

Совершенно очевидно, что инвестиционная составляющая будущего проекта в формате отдельного магазина, как правило, будет существенно более значительной, чем в формате «магазин в магазине», где вся эта со­ставляющая представляет собой арендную плату и определенные затраты на оформление секции. И если речь не идет о весьма дорогой аренде в пре­стижных районах обеих столиц и нескольких крупных городах, то в целом инвестиционные оценки явно дают преимущества более малому формату. Еще одним преимуществом этого формата является искусственный денеж­ный поток, уже созданный в рамках данного торгового центра. Таким обра­зом, целый ряд интересных возможностей формата «магазин в магазине» делает его привлекательным не только в чисто торговом смысле, но и в отношении экономической эффективности.

В то же время формирование фирменной розничной точки как отдель­ного самостоятельного магазина с соответствующим оформлением — ис­ключительно важный имиджевый момент. Кроме того, нужно учитывать тот факт, что если наши товары и услуги предназначены для более состоя­тельных покупателей, то они, как правило, не любят посещать крупные торговые центры и вообще розничные территории, где они «смешиваются» с другими социальными слоями (хорошо известно, что именно это основа­ние является решающим при организации бутиков даже в тех случаях, когда они имеют минимальные размеры).

В предшествующем обсуждении второй процедуры больше внимания уделялось инвестиционной составляющей, поскольку текущее бюджетиро­вание фирменных точек так или иначе зависит от инвестиционных и орга­низационных решений. Само по себе формирование бюджета магазина (сек­ции в магазине) — хорошо отработанный в экономике розничных предпри­ятий процесс, не требующий особых пояснений. Важно отметить только одно обстоятельство: если мы изначально ориентируемся на авторскую кон­цепцию фирменной розницы, то, конечно, не следует ужесточать, напри­мер, характеристики и показатели оборачиваемости, которые в другом слу­чае имели бы решающее значение и играли бы центральную роль в опреде­лении соответствующего бюджета. Представляется правомерным формиро­вать бюджет фирменной розницы не в рамках сбытового, а именно в рамках бюджета службы маркетинга. Естественно, что у такой позиции есть ясные логические основания: если фирменная розница решает исключительно важные маркетинговые задачи, то и ее бюджет является частью бюджета службы маркетинга. Здесь существует определенная двойственность, кото­рая внешне выглядит несколько парадоксально: с точки зрения структуры бюджетирования фирменная розница чисто формально в значительно большей мере соответствует торгово-сбытовым структурам.

Таким образом, вторая процедура позволяет дать сравнительные оцен­ки необходимого бюджетирования в зависимости от того, какие характери­стики будущей фирменной сети выбираются и в каких форматах она может быть представлена. Соответственно, заключительная процедура представ­ляет собой комплексную оценку и выбор вариантов. В рамках третьей про­цедуры осуществляются пять основных шагов:

• формируется экспертная группа, состоящая из представителей служб сбыта, маркетинга, финансовой и экономической, причем в эту группу подбираются ведущие и наиболее авторитетные специалисты и ру­ководители, творчески мыслящие и способные принимать неординарные решения. Как правило, в группе должно быть не более 7-9 человек;

• каждому члену группы передается пояснительная записка, охваты­вающая основные элементы разработанных вариантов бизнес-плана. Здесь уместно напомнить, что хотя сбытовики и маркетологи во второй проце­дуре отдают «первенство» финансистам и экономистам, тем не менее они разрабатывают относящиеся к ним разделы по маркетингу, продажам, взаимодействию с клиентурой и другие. Члены группы знакомятся с со­держанием записки и готовятся к проведению дискуссии;

• центральным элементом всей процедуры является третий шаг — дискуссия, в рамках которой предварительно может быть проведена моз­говая атака на карточках. Смысл мозговой атаки понятен: возможно, еще до дискуссии могут быть выдвинуты и обсуждены некоторые идеи, относящиеся к будущей фирменной сети, рассмотрение которых может обогатить саму дискуссию. Разумеется, такая мозговая атака будет осо­бенно полезна, если в ходе предварительных разработок, в том числе и работы по бизнес-плану, выявился ряд дискуссионных вопросов и сомни­тельных предложений. В ходе дискуссии и интенсивного обмена мнени­ями члены группы формируют некое достаточно обобщенное представле­ние о наиболее предпочтительном варианте формирования и развития сети, который может соответствовать определенному варианту бизнес- плана, а может быть и своего рода синтезом из элементов отдельных вариантов. Вероятно, возможен вариант, при котором мнения членов группы значительно разойдутся^[5]. И в этом случае все-таки предпочтите­лен некий компромисс, конечно, не за счет качества принимаемого ре­шения (если таковой не найден, то окончательное решение остается за руководством фирмы);

• по принятому варианту развития фирменной розницы разрабаты­вается подробный инвестиционный проект и развернутый бизнес-план, который затем и становится основой всех дальнейших действий. Понятно, что реалии динамично меняющегося российского рынка могут заставить вносить коррективы в уже разработанные документы;

• руководство фирмы, как правило, должно сформировать из экспер­тов «проектную команду», которая берет на себя решение целого ряда вопросов, возникающих при реализации замысла. В этой связи не исклю­чен и тот вариант, что данная группа будет лидировать в проекте, а неко­торые ее члены затем возглавят сеть или ее части.

4. Подбор кандидатуры на должность руководителя фирменной розничной сети

Излишне доказывать тот очевидный факт, что руководителем должен быть работник, который ранее определялся как «первосортный»: сильный лидер с серьезными организаторскими способностями, ярко выраженной креативностью и высоким уровнем коммуникабельности (этому элементу придается особое значение).

Концепция фирменной розничной сети далеко не во всех случаях пра­вильно понимается и воспринимается персоналом предприятия. В гораздо большей мере сотрудникам фирмы (во всяком случае в сегодняшней Рос­сии) близка простая и понятная мысль, что если фирма и создает рознич­ную сеть, то прежде всего для увеличения продаж. К сожалению, эта весь­ма сомнительная мысль близка не только рядовым работникам и специали­стам, но и значительной части наших руководителей в фирмах самого раз­ного профиля. Другой, не менее важный момент — взаимодействие фир­менной розницы со сбытом и маркетингом. И здесь возникают свои особые коллизии. С одной стороны, являясь частью маркетинга, фирменная розни­ца нередко ставит под сомнение самим опытом своей работы выводы, поло­жения и предложения, разрабатываемые службой маркетинга. И это само по себе — уже основание для усложнения отношений. Довольно часто воз­никает и вопрос о разделении функций.

Что же касается взаимодействия со сбытом, то, казалось бы, сферы влияния разделены. В то же время сам момент взаимодействия фирменной розницы с розничной клиентурой фирмы (а у каждого такого клиента есть свой отвечающий за него сбытовик) также создает ряд непростых проблем. Например, любой сбытовик в высшей степени удовлетворен положением, когда усилия фирменной розницы помогают его розничной клиентуре уве­личивать продажи, однако он занимает существенно иную позицию, когда выясняется, что необходима его помощь (и достаточно серьезная) в органи­зации и контроле за такого рода контактами.

Наконец, следует признать и тот очевидный факт, что взаимодействие фирменной розницы с финансовой службой также иногда весьма конфликт­ны. Здесь возникают абсолютно те же проблемы, которые наблюдаем во взаимодействии сбыта и финансов вообще. И видоизменяются они только формально: если особенно болезненный вопрос для финансистов в отноше­нии собственно службы сбыта — это поиск свободного оборотного капитала для расширения возможностей коммерческого кредита, то фирменная роз­ница постоянно требует того же в отношении оборотного капитала, связан­ного в запасами товаров фирмы, которыми она торгует. Эта проблема стано­вится особо острой, когда речь идет о фирменной рознице в отдаленных регионах: фирменный розничный магазин с полупустыми полками — не лучший вариант для укрепления имиджа фирмы, но чтобы такая ситуация не возникала и с учетом трудностей российской логистики, приходится уве­личивать уровни запасов для таких магазинов. Ранее мы неоднократно воз­вращались к вопросу о том, что фирменная розница должна быть зеркалом всего фирменного ассортимента. И еще более обостряется этот вопрос, когда фирменная розница начинает решать задачу «демонстрации» прочей розни­це гибкой ценовой политики. Здесь, естественно, возникают аналогичные финансовые проблемы.

Таким образом, подбор кандидатуры на роль лидера фирменной розницы — очень непростая задача. При этом в восьми из десяти случа­ев руководству фирмы приходится решать для себя и еще одну задачу: «свой или варяг»? В пользу «своего» как раз и говорит необходимость иметь на этом посту человека, который способен грамотно, тонко и гиб­ко выстроить свои отношения с различными руководителями фирмен­ных подразделений. Но в подавляющем большинстве случаев у «своего» нет опыта работы в розничной торговле. У «варяга» все наоборот. Что касается авторской позиции, то она очевидна и четко вытекает из всего сказанного выше: в подавляющем большинстве случаев во главе фир­менной розницы должен стоять работник, впитавший традиции и куль­туру фирмы, внутренне разделяющий ее ценности и стратегию разви­тия. Что же касается опыта розничной торговли, то здесь возможен ва­риант его ближайшего помощника, равно как и руководителей, хотя бы некоторой части фирменных розничных магазинов. Как показывает пока еще не очень масштабный российский опыт, такое сочетание во многих случаях приносит свои позитивные результаты.

5. Практическое создание фирменной розницы с параллельным формированием в ней системы регулярного менеджмента

После решения задач на этапах 1-4 начинается практическое раз­вертывание программы создания и развития фирменной розницы: при­обретение необходимых помещений, решение вопросов аренды, закупка и монтаж торгового оборудования, набор персонала и т. д. Опыт реше­ния этих вопросов достаточно отработан, но следует обратить особое внимание на центральную проблему эффективности будущей работы фирменной розницы — формирования в ней системы регулярного ме­неджмента. Это формирование полностью соответствует всем базовым требованиям. Но на одну опасность, которую необходимо избежать, сле­дует обратить особое внимание.

Фирменная розница внешне сохраняет все черты и атрибуты рознич­ной торговли вообще, но ее внутреннее содержание, характер работы и це­левые детерминанты — существенно иные и в гораздо большей мере соот­ветствуют целям и задачам фирменного маркетинга. Именно это противоре­чие с особой остротой выступает при формировании и налаживании регу­лярного менеджмента в рамках фирменной розницы, причем практически на каждом шаге формирования этой системы. Действительно, даже если взять простейшие документы, например, «Положение о секции» или долж­ностную инструкцию ее руководителя, то сразу же видно, что любая попыт­ка принять за основу соответствующие более или менее стандартизованные документы розничной торговли сводят «на нет» всю идею фирменной тор­говли с точки зрения развиваемой нами концепции. А это, в свою очередь, означает, что формирование регулярного менеджмента в фирменной розни­це — исключительно творческий процесс, в рамках которого должен в ко­нечном итоге произойти некий позитивный синтез «торговой оболочки и маркетингового содержания». Это тем более важно, что фирменную торгов­лю постоянно преследует и другая упоминавшаяся выше опасность: когда в нее приходят люди из обычной розницы, они волей-неволей в большей мере склонны просто торговать, нежели выполнять более сложные функ­ции. Соответственно, если на основе соответствующей идеологии тщатель­но не проработан регулярный менеджмент фирменной розницы, то вся сис­тема сведется к торговому придатку службы сбыта.

В рамках весьма трудной и сложной работы по формированию регу­лярного менеджмента фирменной торговли особую роль играют два ее эле­мента. Во-первых, система оплаты продавцов фирменной розницы. И здесь следует в гораздо большей мере ориентироваться на построение системы оплаты сбытовиков, нежели на традиции и подходы, принятые в общей рознице. И понятно почему: в конце концов, вся розница за исключением фирменной по определению должна материально поощрять своих продав­цов за максимальные объемы продаж, отсюда возникают относительно про­стые системы оплаты и стимулирования труда в торговле^[6]. Что же касается продавцов фирменной розницы, то и их базовые оклады и особенно система индивидуального премирования должна строиться на существенно иных основаниях и использовать принципиально иные показатели. Очень важен уровень заработка продавцов в фирменной рознице, который должен быть в целом существенно выше, нежели уровень оплаты труда продавцов обыч­ной розницы. Это — непреложное требование, поскольку квалификация продавцов фирменной розницы и их маркетинговая отдача несравненно выше. Во-вторых, обучение продавцов. Они проходят те же тренинги по методам и технике продаж, что и продавцы в обычной рознице. Но на са­мом деле эти тренинги — значительно более масштабные и глубокие по уровню знаний. Добавим еще, что продавцы фирменной розницы должны проходить специальную подготовку по различным аспектам полевой марке­тинговой работы.

Еще один весьма важный, но, к сожалению, почти не исследованный вопрос — проблема оценки эффективности фирменной розницы. Оценивая эту эффективность, необходимо иметь в виду следующее:

• если фирменная розница выполняет роль только сбытового звена в фирме и обеспечивает фирму соответствующим объемом продаж, то эффек­тивность ее деятельности оценивается на базе традиционных подхода и методов, принятых в системе оценке эффективности розничной торговли (см., напр. [Винкельман, 2006]). Конечно, здесь есть и отдельные вопро­сы, связанные с отвлечением ресурсов самой фирмы-производителя (преж­де всего — оборотного капитала) на создание и функционирование фирмен­ной розницы. Учет всех этих факторов в оценках эффективности, как пра­вило, в условиях хорошо налаженного учета не вызывает трудностей;

• если речь идет о фирменной рознице в рамках того подхода, кото­рый мы развиваем, то здесь главную и определяющую роль играет кон­цепция «управленческой эффективности». Это означает, что в числителе общей оценки эффективности фирменной розницы будет стоять, как пра­вило, экспертно оцениваемый уровень решения ею всех задач, а в знаме­нателе — релевантные издержки фирмы и различного рода усилия, иду­щие на создание и функционирование фирменной розничной сети.