<<
>>

13.2.ПРОЦЕДУРЫ ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА

В недавнем прошлом в условиях административно-командной системы управления (в социалистической плановой экономике, как это названо в разделе I) планирование носило централизованный характер.
Предприятия получали плановые задания, в которых им четко регламентировалось что, сколько и для кого они должны производить. План считался законом, который непременно следо­вало выполнять, но который до истечения плановых сроков можно было и скорректировать.
Формулирование миссии фирмы

В ходе рыночных реформ такой подход к планированию дея­тельности предприятий был решительно отвергнут, и, как это час­то бывает у нас, с осуждением негативных сторон прошлой моде­ли планирования были опорочены и все те позитивные элементы (формы, методы, приемы), которые связаны с планированием вооб­ще. Предприятия, в том числе и вновь возникающие, стали ориен­тироваться на текущую ситуацию, не просчитывая свои действия на более или менее длительную перспективу. Отсутствие видения перспективы, как показывает весь опыт человеческого бытия, неиз­бежно приводит к потерям. В бизнесе эти потери всегда в конеч­ном итоге связаны с финансами и могут привести фирму к краху. Таким образом, планирование — одна из важнейших функций управления бизнесом и игнорирование его чревато огромными потерями вплоть до банкротства предприятия. Процесс планирования представляет собой строгую последо­вательность логически взаимосвязанных процедур (рис. 13.1). Начинать его следует с определения глобальной цели предприя­тия, которая в большинстве зарубежных (а теперь и отечествен­ных) учебных изданий обозначается как его миссия. Что же пред­ставляет собой миссия предприятия, организации, фирмы, в чем заключается ее суть? Миссия — это четко выраженная причина существования организации, ее предназначение, ее действительно глобальная цель.

Она может быть выражена в форме одного пред­ложения, а может быть представлена и как некий кодекс чести в виде перечислений ценностей и высоких устремлений организа­ции, принятых ею как руководство к действию при ведении бизне­са. В книге «Основы менеджмента» М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури (первое издание на русском языке вышло в 1992 г.) отмечается, что в формулировке миссии фирмы должны отражать­ся следующие обстоятельства: 1) задачи, которые фирма поставила перед собой с точки зре­ния ее основных товаров и (или) услуг, рынков, применяе­мых технологий и т.п. (т.е. основное содержание ее дея­тельности); 2) внешнее окружение фирмы, ради которого она возникла и которое формирует основные принципы ее деятельности (существования); 3) культура организации, т.е. определение рабочего климата, существующего внутри организации (организационной культуры). Составленная с учетом этих требований миссия фирмы дета­лизирует ее статус, обозначает ориентиры для ее конкретных целей и стратегий, закрепляет в сознании работников фирмы стереоти­пы производственного поведения, их отношения к труду, к реаль­ным и потенциальным потребителям производимого фирмой товара (услуги). Таким образом, миссия фирмы своим информационным воздействием направлена как на внешнюю среду предприятия, так и на его внутреннюю среду. Покупатели (и другие субъекты рын­ка тоже) узнают из миссии истинное назначение фирмы, работни­ки же воспринимают стиль производственного поведения, направ­ленный на благополучие и развитие организации, в которой они работают. Взаимодействуя через посредство миссии с внешней средой, руководство создает, с одной стороны, положительное об­щественное мнение о фирме, а с другой — благожелательное мне­ние своих клиентов. В этом отношении миссия фирмы направлена на создание в сознании людей благоприятного имиджа предприя­тия. На предприятии же через посредство миссии формируется кол­лектив единомышленников, действующих определенным (похо­жим) образом (в рамках единой организационной культуры) в достижении общей цели.
Отступление 13.1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 264. Миссия компании «Сан Бенкс» заключается в содействии экономическому развитию и бла­госостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и пред­приятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответству­ют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании. Как видим, миссия компании «Сан Бэнкс» состоит из одного, хотя и очень большого пред­ложения. Но в нем отражены и предназначение компании, и ее основные ценности.
Рис. 13.1. Порядок планирования маркетинга

Миссия, как следует из примера, приведенного в отступле­нии 13.1, призвана оказывать влияние на эмоциональные и духов­ные ресурсы организации, ее морально-этические ценности, направляя обязательства работников на решение проблем обще­ства (клиентов, покупателей). В отступлении 13.2 приведена при­мерная миссия подразделения учебного заведения. Отступление 13.2. Миссия факультета переподготовки кадров (ФПК) экономического фа­культета Алтайского государственного университета (АГУ). Автор этих строк — декан ФПК АГУ — для обозначения целевой установки факультета предложил миссию, которая в принципе может быть использована и в любом другом учебном заведении, занимающемся дополнительным к высшему экономическим образованием. ФПК АГУ в качестве своей глобальной цели на данном этапе развития общества видит содействие экономической реформе в России через предоставление на рынке образовательных услуг высококачественных обучающих программ по методам и технике управления бизнесом. Деятельность факультета должна способствовать внедрению на отечественных предприятиях (больших и малых) прогрессивных технологий управления производством и сбытом продукции, формированию принципов этичного ведения бизнеса, направленного на удовлетворение нужд и потребностей людей.

В связи с этим основными принципами деятельности факультета явля­ются: ■ повышение качества образовательных услуг посредством широкого применения дистан­ционных обучающих технологий; ■ предоставление выпускникам ФПК разных лет бесплатных консультационных услуг; ■ оказание выпускникам разных лет посильной помощи в трудоустройстве; ■ углубление и расширение знаний в области организации и управления бизнесом с помо­щью научных исследований (посредством подготовки кандидатских и докторских диссертаций преподавателями, работающими на ФПК, а также его выпускниками); ■ повышение профессионального и общего интеллектуального потенциала преподавате­лей ФПК; ■ уважительное отношение ко всем людям, хоть однажды по тому или иному поводу обра­тившимся на ФПК, для того чтобы как можно больше людей могли оказать содействие развитию факультета. Эта миссия время от времени пересматривается, актуализируется. Так обычно поступают все предприятия со своей миссией, ибо любое предприятие представляет собой живой организм — оно не просто занимается определенной деятельностью, оно живет своей жизнью. И миссия пред­приятия должна быстро и точно реагировать на происходящие в его структуре и направлениях жизнедеятельности изменения. Хотя злоупотреблять этим нельзя — клиенты перестанут узна­вать такое предприятие, которое часто меняет свои основные целевые установки. В общем здесь, как и во всем, нужно соблюдать меру. Задание 13.1. Не могли бы вы что-нибудь добавить к формулировке миссии ФПК АГУ? Если дополнение покажется вам удачным, передайте его в деканат ФПК.

Мудрость — это способность предви­деть отдаленные последствия совершае­мых действий, готов­ность пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем и умение

управлять тем, что управляемо.
Таким образом, мудрость обращена в будущее. Но она относится к будущему не как гадалка, которая старается только предсказать его. Мудрый человек пытается управлять будущим Планирова­ние — это проектиро­вание желаемого будущего и эффектив­ных путей его дости­жения. Акофф Р.Л. Планирова­ние в больших экономи­ческих системах. М • Советское радио, 1972. С. 14.

В России трудно найти предприятие, которое имело бы четко сформулированную миссию, хотя такие попытки были. Некоторые учебные и научные учреждения нашей страны в период планового способа ведения хозяйства часто использовали лозунг, утверждав­ший, что высшая цель науки заключается в служении делу народа. Но ведь ученый может служить народу и перебирая картофель в овощехранилище. Так и бывало в те годы. Служили ученые делу народа на колхозных полях, на токах, на стройках. Некоторые из них неявно сопротивлялись. Вспомните фильм Эльдара Рязанова «Гараж», в котором такой эпизод, правда, за кадром, имел место: ученый в каждый пакет с перебранным им картофелем клал свою визитную карточку, чтобы покупатель знал, кто именно отвечает за качество картофеля в этом пакете. Служил ли этот ученый делу народа? Конечно, служил! Но как?! В этом ли заключается истин­ное предназначение науки? Единственная высшая цель науки — производство новых знаний и через это служение своему народу. Таким образом, несмотря на некую размытость, непреложно выте­кающую из глобальности, миссия тем не менее должна быть конкретной. Иначе возможны искажения в понимании, дезори­ентация и т.п. Для обеспечения конкретности миссии можно воспользоваться перечнем ценностных ориентации, предложен­ных в книге М.Х. Мескона и его коллег «Основы менеджмента» (табл. 13.1).

Таблица 13.1 Ценностные ориентации и нх характеристики
Ценностные ориентации Категория ценностей Тип целей
Теоретические Истина, Знания, Рацио­нальное мышление Долгосрочные исследова­ния и разработки
Экономические Практичность, Полез­ность, Накопление богат­ства Рост, Прибыльность, Результаты
Политические Власть, Признание Общий объем капитала, продаж, количества работников
Социальные Хорошие человеческие отношения, Привязан­ность, Отсутствие кон­фликтов Социальная ответствен­ность относительно при­были, Косвенная конку­ренция, Благоприятная атмосфера
Эстетические Художественная гармо­ния, Симметрия, Форма Дизайн изделия, Качест­во, Привлекательность (даже с ущербом для прибыли)
Религиозные Согласие со Вселенной Этика, Мораль

Таким образом, при формулировании миссии фирмы нужно стремиться к тому, чтобы она, во-первых, была ориентирована не только на работников фирмы, но и на внешнюю среду, которая окружает данную фирму.

Во-вторых, миссия должна быть кон­кретной. И в-третьих, в ее содержании должны быть заложены выс­шие морально-этические ценности, которые были бы достижимы для фирмы. Формулирование Из миссии фирмы в полном соответствии с логикой планиро- целей фирмы вания должны вытекать цели предприятия. Формулирование кон­кретных целей — это следующая процедура планирования. Чтобы цели действительно могли привести организацию к успеху, они должны быть построены в соответствии с определенными требо­ваниями (критериями). В зарубежных теориях менеджмента эти критерии называются 5М4/?Г-критериями. SMART — это аббре­виатура от следующих английских слов: Specific — конкретный; Measurable — измеримый; Процесс планирования Achievable — достижимый; направлен на достиже- Relevant — насущный; ние такого состояния Timed — рассчитанный по времени. или состояний в буду- Это, в частности, означает, что цели должны быть конкрет­ ней, которые жела- ными, измеримыми (т.е. иметь количественное выражение), дос- тельны, но от которых тижимыми, насущными и скоординированными (согласованными) нельзя ожидать, что во времени. В дополнение к этим критериям можно добавить, что они возникнут сами цели должны быть взвешенными по ресурсам (чтобы на их собой... Следовательно, достижение хватило и временных, и финансовых, и человеческих, в плане всегда содер- и материальных, и любых других ресурсов), что они должны быть жится доля пессимизма желаемыми для исполнителей и реальными в исполнении. Конк­и доля оптимизма. ретность и достижимость целей стимулируют исполнителей к высо- Пессимистическая копроизводительному труду. Установление же целей, превышаю- сторона плана состоит щих возможности организации (в силу особенностей внешнего в убеждении, что если окружения либо в силу недостаточной обеспеченности ресурса- ничего не делать, ми), может привести ее к катастрофе. Количественная измеримость то желаемое будущее целей и координация их во времени необходимы для контроля вряд ли наступит, за достижением намеченных рубежей. оптимистическая— Допустим, некая фирма, заботясь о повышении культуры в том, что своими обслуживания своих клиентов, что зафиксировано в ее миссии, действиями можно в качестве одной из своих целей наметила: «Обеспечить в тече- увеличить шансы ние ближайших 12 месяцев трехдневное обучение всех своих наступления желаемого продавцов передовым методам обслуживания потребителей». будущего. Соответствует ли эта цель описанным выше критериям? Да, Акофф Р Л. Планирова- безусловно. В ней есть и количественное выражение результата ние в больших жономи- (все продавцы), и координация во' времени. С высокой долей ческих системах. уверенности можно говорить и об ее реальности, достижимо­М.: Советское радио, сти, взвешенности по ресурсам. И она конкретна (вряд ли мож- 1972. С. 17. но конкретнее сформулировать цель повышения квалификации работников). Поскольку цель отвечает всем критериям, то в кон­це года руководство фирмы может оценить, насколько ему уда­лось ее достичь. Если цель не отвечает критериям SMART, то это, скорее всего, лишь намерение. Но если это намерение направ­лено на длительную перспективу и входит в миссию предприя­тия, то его, пожалуй, можно назвать и стратегической целью. Так если вернуться к приведенной выше цели по повышению квалификации, то утверждение в миссии, указывающее на по­стоянную высокопрофессиональную работу персонала фирмы, можно считать стратегическим намерением или стратегической целью. В больших организациях, имеющих иерархическую структу­ру, цели могут быть конкретизированы как по уровням иерархии, так и по подразделениям, находящимся на одном уровне иерархии (рис. 13.2).

Рис. 13.2. Иерархическая структура целей

Если в организации применяется иерархия целей (такая струк­тура часто называется деревом целей), то все они должны быть увязаны между собой единым содержанием, соединять в целое различающиеся интересы работников разных подразделений. В противном случае достижение целей первого уровня окажется под угрозой, а этого допускать никак нельзя. Ибо именно в целях первого уровня обычно фиксируются будущие успехи фирмы.

«Раз не можешь измерить того, что хочешь, нужно хотеть либо то, что можешь измерить, либо то, что не хочешь измерять». Р. Акофф

Как следует из рис. 13.2, одна организация может наметить для себя несколько целей. Важно, чтобы они были согласованы между собой. Следует также иметь в виду, что цели могут быть ориентированы как на потребителей, так и на работников фирмы. Хорошо, если такая ориентация имеет место в рамках одной цели. В приведенном выше примере о повышении квалификации про­давцов цель ориентирована и на потребителей (их теперь будут обслуживать лучше), и на работников фирмы (они повысят свою квалификацию, что может им пригодиться при продвижении по службе или даже при смене места работы). Впрочем, ориента­ция на потребителей и работников (на внешнюю и внутреннюю среду) может быть обеспечена и двумя различными, внешне не свя­занными между собой целями. Так, при планировании маркетинга ФПК АГУ на >997/98 учебный год одна из целей была ориентиро­вана на внешнюю среду: «Увеличить набор слушателей в текущем учебном году по сравнению с прошлым учебным годом на 40%». Другая цель касалась внутренней среды ФПК, преподавателей: «Обеспечить подписку периодических изданий в области эконо­мики и организации бизнеса в 1998 г. на 5000 руб.» Знакомство преподавателей со свежими публикациями в журналах, безуслов­но, способствует повышению профессиональной эрудиции каждого из них, а следовательно, и повышению уровня переподготовки слу­шателей на ФПК.

Формулирование стратегий достижения целей

Задание 13.2. Оцените соответствие приведенных выше целей маркетинга ФПК критериям (требованиям) SMART. Какие еще цели вы могли бы предложить ФПК?

После формулирования целей необходимо наметить пути их достижения (третий этап согласно рис. 13.1). Эти пути чаще называют стратегией развития фирмы, предприятия.

Матрица Ансоффа — формальный метод построения стратегий

Напомним еще раз — цель отвечает на воп­росы ■ что хочет достичь фирма; куда она хочет идти в своем развитии? Страте­гия — как она это будет делать? Пред­плановый же анализ отвечает на вопрос: где сейчас находится фирма?

Рынок

Более глубокое проникновение на рынок Развитие товара
Расширение рынка Диверсификация

Старый

Новый

Товар Старый Новый

Рис. 13.3. Матрица Ансоффа

Стратегия более глубокого проникновения на рынок выра­жается в расширении объемов производства (или поставки) про­дуктов и предложения на рынке большего объема одного и того же товара большему числу покупателей одного и того же рынка

Что такое стратегия? В переводе с греческого стратегия (81га1е£08) означает «искусство генерала» и конечно представляет собой нечто значительно большее, чем просто наметку путей дос­тижения целей. О сущности и предназначении стратегического планирования подробнее ведется речь в учебной литературе по менеджменту. В разделе же «Планирование» курса «Маркетинг в современном бизнесе» стратегиям уделяется внимание только в контексте определения путей достижения целей. Формулируемые стратегии так же, как и цели, должны быть оценены по критериям реальности, взвешенности по ресурсам и т.п. Как формулировать стратегии? Есть несколько формальных методов построения маркетинговых стратегий. Один из них пред­ложен американским профессором Игорем Ансоффом и описан практически в каждом зарубежном учебнике по маркетингу (см., например, [41]). Этот метод представляет собой обычную клас­сификационную матрицу — излюбленный прием зарубежных исследователей (рис. 13.3). (сегмента). Такого увеличения объемов продаж можно добиться либо за счет подавления активности конкурентов и занятия их доли рынка, либо за счет убеждения реальных покупателей потреблять данный товар в больших, чем прежде, объемах. Такая стратегия, безусловно, требует определенных затрат. Во-первых, на расши­рение объемов производства, во-вторых, на рекламу. Она может быть применена для достижения целей, ориентированных на уве­личение объемов продаж, доходов или прибыли при прежних ценах. Преимуществом данной стратегии является низкая степень риска для предприятия, обусловленная тем, что на рынке его хорошо зна­ют. Многие покупатели уже давно пользуются его товарами и могут составить мощную моральную поддержку более глубокому про­никновению фирмы на рынок. Стратегия развития товара предполагает модификацию моделей уже имеющегося на рынке товара или разработку совер­шенно нового товара для удовлетворения прежних нужд и потреб­ностей людей на традиционном для фирмы рынке. По сути, имеет­ся в виду создание товара рыночной новизны для предложения его покупателям, уже хорошо знающим данную фирму. Такая страте­гия может быть ориентирована на получение фирмой дохода (при­были) за счет формирования на знакомом рынке новых потребно­стей или хотя бы иных потребительских предпочтений. Степень риска здесь несколько выше, чем при реализации предыдущей стра­тегии. Ее рост обусловлен тем, что трудно предсказать поведение даже хорошо знакомых покупателей при появлении на рынке това­ра-новинки. Затраты фирмы на реализацию стратегии развития товара и по величине, и по структуре, существенно отличаются от затрат более глубокого проникновения на рынок. Значительных затрат следует ожидать на разработку товара (на научно-исследо­вательские и опытно-конструкторские работы — НИОКР), а так­же на его рекламу и продвижение на рынок. Хотя, следует подчер­кнуть, рынку фирма и ее прежний товар знакомы, покупатели испытывают к ней чувство доверия, что значительно облегчает, в том числе и в материальном плане, процесс выведения нового товара на рынок. Стратегия расширения ринка представляет собой систему мер, направленных на привлечение внимания новых категорий потребителей или на создание новых каналов распределения това­ра фирмы. Речь идет не обязательно о новых территориальных рынках. И в пределах той территории, где фирма традиционно ведет свой бизнес, можно найти новых покупателей и дополнительные возможности для создания новых каналов распределения продук­ции. Пусть некая фирма производит программные продукты для персональных компьютеров и реализует их предприятиям, распо­ложенным в данной области. На этой территории имеется много вузов, выпускники которых получают работу на предприятиях, являющихся постоянными клиентами фирмы-производителя про­граммных продуктов. Чтобы молодые специалисты быстрее адап- тировались в новых для себя условиях, вузы должны обучать их применению тех программных продуктов, с которыми они непременно столкнутся после завершения учебы. Следовательно, вузы могут стать новыми покупателями прежнего товара фирмы в пределах той же территории. Еще один пример. Пусть товаром фирмы являются канцеляр­ские принадлежности, которые она реализует через сеть рознич­ных магазинов. При определенных условиях (которые надо пред­варительно выявить посредством маркетинговых исследований) фирма может создать сеть мелких оптовиков (или воспользоваться уже имеющейся) и сбывать свой товар им, а они продвинут его в большее количество розничных магазинов, находящихся в адми­нистративных границах этой области или края. Сама фирма-про­изводитель вряд ли сможет охватить своим вниманием такое боль­шое число розничных магазинов, какое может охватить оптовик, специализирующийся только на этой сфере деятельности. Такие подходы могут быть применены фирмой и на другой территории. Разница будет заключаться только в объеме и структуре затрат. Данная стратегия может найти применение при достижении целей, выражающихся в увеличении доли рынка или в освоении новых рынков. Степень риска здесь следует характеризовать как среднюю. Она обусловлена невозможностью точно предсказать поведение новых покупателей при совершении ими покупок или новых сбытовых структур при дальнейшем продвижении товара. Затраты при реализации этой стратегии складываются из расходов на рекламу, создание (развитие) сбытовых сетей, расширение объе­мов производства. Они могут быть оправданными только в том случае, если объемы продаж на новых рынках будут отличаться внушительными размерами и стабильностью. Эффект синергии Стратегия диверсификации означает продвижение нового проявляется в том, что товара на новые рынки. В ней четко прослеживается сочетание совокупный результат стратегий развития товара и расширения рынка. Таким образом, какого-либо действия все, что выше было сказано об этих двух стратегиях, справедливо обязательно оказыва- и для диверсификации, и нет особого смысла еще раз обращать ется больше простой внимание на уже освещенные характеристики, признаки возмож- арифметической ных путей достижения намеченных целей. Очевидно и то, что суммы участвующих степень риска при реализации стратегии диверсификации будет в действии индивиду- наивысшей, поскольку она представляет собой синергическую альных усилий. (согласованно действующую) сумму риска расширения рынка и риска разработки нового товара. В разделе III один из парагра­фов посвящен диверсификации и конверсии. Примеры (отступле­ния), приведенные в нем, уместны для иллюстрации применения этой стратегии и в данном параграфе. Поэтому для закрепления знаний есть смысл вернуться сейчас к разделу III и еще раз озна­комиться с содержанием маркетинговой деятельности при реали­зации стратегии диверсификации. Для России, идущей нелегким путем реформ, эта стратегия, нацеленная на смену экономических ориентиров, более чем актуальна. Задание 13.3. Если ваша фирма занимается производством и реализацией нескольких то­варов, то определите по матрице И. Ансоффа, к какому товару какую стратегию следует приме­нять (впишите в соответствующие клетки матрицы название товаров или моделей товаров).

Более глубокое проникновение на рынок Развитие товара
Расширение рынка Диверсификация

Товар

Старый

Новый

Старый

Новый

Какие цели преследуются вами при реализации этих стратегий? Цели для стратегии более глубокого проникновения на рынок

Рынок

Цели для стратегии развития товара Цели для стратегии расширения рынка Цели для стратегии диверсификации

Матрица Бостонской консультационной группы и формирование инвестиционного портфеля фирмы

К числу стратегических относится и задача отделения товар­ных групп, которые приносят ощутимый доход и которые обещают приносить такой доход в будущем (или подразделений компании, добивающихся таких результатов), от тех (как товаров, так и под­разделений), которые стали приносить убытки, не могут стать пер­спективными. Решения, принимаемые по этой задаче, выражаются в плановых предписаниях:, выпуск каких товаров следует начинать, каких поддерживать, а каких прекращать, снимать с производства. Довольно часто это называется формированием портфеля товаров (или других единиц). Одним из методов стратегического планиро­вания эффективного и результативного портфеля товаров является матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ), которая так же, как и матрица И. Ансоффа, вошла во многие учеб­ники по маркетингу, менеджменту, стратегическому планированию (например, [41]). Матрица БКГ представлена на рис. 13.4. Суть метода заключается в том, что каждый товар, выпускае­мый фирмой, следует расположить в соответствующих клетках матрицы, имеющих несколько необычные названия. Клетки мож­но разместить в системе координат (хотя в большинстве учебной литературы на это обстоятельство не обращается никакого внима­ния), по абсциссе которой откладывается относительная доля, зани­маемая товаром на рынке (отсчет следует делать в обратном направ­лении), по ординате—темпы роста рынка. Доля рынка, занимаемая товаром, говорит о том, какой доход он приносит фирме. Темпы роста рынка свидетельствуют как о привлекательности рынка, так и об уровне напряжения конкурентной борьбы на нем — при высо­ких темпах она обостряется, при низких снижается.

Темпы роста рынка «Звезды»

«Проблемные товары»

Высокие

«Изгоняемые собаки»

0,65

~г 0,5

Высокая

Низкая

1,0

Относительная доля рынка

Рис. 13.4. Матрица Бостонской консультационной группы Пусть некая фирма производит и продает семь товаров (или семь моделей одного и того же товара), представленных на рис. 13.4 в виде кружков. В соответствии с относительной долей, занимае­мой каждым из них, и темпами роста самого рынка, данные това­ры разместились в различных клетках матрицы БКГ. Сопостави­тельный анализ расположения товаров в системе координат позволяет сформулировать общее стратегическое направление дей­ствий фирмы относительно каждого из них. Так, товар А находится в клетке «проблемные товары». Низ­кая доля, которую он занимает на рынке, высокие темпы самого рынка свидетельствуют о том, что у фирмы с этим товаром навер­няка есть масса проблем. Ей требуется огромный объем затрат для поддержания его на рынке. Если фирма обладает средствами, а товар А в перспективе обещает приносить существенную при­быль, то стоит заниматься им и впредь, переводя его постепенно сначала в клетку «звезды», а в клетку «дойные коровы» он перей­дет сам. В противном же случае товар А должен быть исключен из портфеля товаров. На практике довольно часто именно так и бывает. Поскольку фирма должна многое взвесить, прежде чем принять какое-нибудь из этих двух решений, товары, попадающие в эту клетку, и названы проблемными. Товары В, С и £) находятся в клетке «звезды». Конечно, с ними у фирмы тоже много проблем. Но в отличие от товара А они имеют на рынке высокую долю и наверняка приносят прибыль. Пробле­мы же, связанные с поддержанием их на рынке, в основном обу­словлены конкурентной борьбой (при росте рынка какого-либо товара все фирмы, способные производить его, оживляются, и каж­дая из них стремится занять как можно большую долю этого рас­тущего рынка). Кроме того, надо тратить средства, иногда не ма­ленькие, на увеличение объемов производства, ибо рынок растет. Причем надо увеличивать и оборотные фонды, и постоянный капи­тал. Но поскольку рынок растет не бесконечно, а только до его насы­щения, то товары В, С и £) фирма должна оставить в своем портфе­ле. Она должна изыскать необходимые ресурсы для того, чтобы удержать товары С и £) на таком же уровне по доле рынка, который они уже достигли, и несколько продвинуть по этому показателю товар В, иначе он может вернуться в категорию проблемных и усу­губить тем самым общее положение фирмы. Что касается товара Г, то совершенно ясно его безусловное включение в портфель товаров — он приносит хорошую прибыль благодаря большой доле рынка и не требует сколько-нибудь значи­тельных затрат на поддержание, ибо рынок стабилизировался и на нем не наблюдается острой конкурентной борьбы. Кроме того, у предприятия к этому времени (когда товар перейдет в категорию «дойных коров») по отношению к этому товару уже налажена и про­изводственная и сбытовая инфраструктура, и надо не тратить сред­ства на ее наращивание, а только использовать ее на полную мощь. Товар Q тоже может быть включен в портфель, но с условием, что фирма несколько увеличит затраты на его под держание на рын­ке, поскольку он находится в состоянии дрейфа в клетку «изгоняе­мые собаки». Товар Т, скорее всего, не следует включать в портфель — на предмет прибыльности он совершенно бесперспективен. Таким образом, общая стратегическая установка для данной гипотетической фирмы заключается в том, что в ее портфеле непре­менно должны быть товары С, И и В и, возможно, Q и А. При этом по отношению к каждому товару должна применяться своя товарная политика. В общем же и целом деятельность любой фир­мы по отношению к каждому своему товару должна соответство­вать треугольному контуру, отмеченному на рис. 13.4 стрелками. Если товар находится в клетке «проблемные товары», то фирма должна либо перевести его в клетку «звезды», либо, если не хвата­ет средств, вывести его с рынка. Если товар находится в клетке «звезды», то надо стремиться удержать его на завоеванных пози­циях по показателю доли рынка (или даже увеличить ее), а в клет­ку «дойные коровы» он, как уже указывалось, перейдет сам по мере насыщения рынка. При моральном старении товара, находящего­ся в клетке «дойные коровы», его можно перевести в клетку «про­блемные товары» с тем, чтобы начать совершенствование этого товара, направленное на развитие его потребительных свойств. В противном случае он сам перебазируется в клетку «изгоняемые собаки» (произойдет как бы «перерождение» товара) и его придет­ся выводить с рынка. Как правило, в клетку «изгоняемые собаки» попадают товары, ставшие безнадежно бесперспективными, у кото­рых нет иной судьбы, кроме как выведение с рынка. Матрицу БКГ можно применять не только для анализа выпу­скаемых фирмой товаров, но и для сравнительного анализа рабо­ты ее подразделений. Собственно говоря, она и появилась как раз для оценки деятельности подразделений крупных предприятий с целью выявления, какие из них следует закрывать, какие разви­вать и использовать (см. отступление 13.3, в котором такого рода подразделения названы стратегическими бизнес-единицами). Отступление 13.3. Шив Ч.Д., УотсонА. Курс МВА по маркетингу. М.: Альпина Паблишер, 2003. С. 70—71. В 70-е годы XX в. General Electric реорганизовала свои сорок восемь отделов и девять то­варных линий в стратегические бизнес-единицы (СБЕ). Каждая СБЕ состоит из одного или не­скольких товаров, торговых марок, отделов компании или рыночных сегментов, у которых есть нечто общее, например одна и та же система дистрибуции, схожие покупатели или одна и та же базовая технология. В то же время у каждой СБЕ есть собственная миссия, свой набор конкурен­тов и стратегический план. Около двадцати процентов крупнейших предприятий США взяли на вооружение систему СБЕ... Бостонская консультационная группа предположила в 70-х годах, что СБЕ следовало бы управлять как портфелем, как управляют финансовыми инвестициями. У различных СБЕ могут быть разные миссии, но все они работают совместно ради достижения общих целей компании. Высший менеджмент решает, какие деловые подразделения или торговые марки создавать, под­держивать, постепенно выводить с рынка или ликвидировать. Говоря коротко, компания стара­ется постоянно оптимизировать свой портфель СБЕ, избавляясь от тех подразделений, которые не показывают должных результатов, и одновременно приобретая новые многообещающие под­разделения. Таким образом, матрица Бостонской консультационной группы может иметь более широ­кое применение, чем представлено на рис. 13.4. А то, как ее применить, зависит от решаемых руководством предприятия задач. Сама по себе она представляет просто методический подход, формализующий в некоторой степени процедуры формирования стратегий фирмы по достиже­нию намеченных ею целей. Как можно использовать описанные выше методы формули­рования стратегий фирмы? Если вновь обратиться к примеру пла­нирования маркетинга на ФПК АГУ и припомнить, что одной из его целей в 1997/98 учебном году было увеличение набора слушате­лей на 40%, то применение матрицы И. Ансоффа и матрицы БКГ будет выглядеть следующим образом. Традиционно на ФПК на про­тяжении ряда лет обучалась одна группа слушателей по програм­ме «Экономика и организация бизнеса». В 1997/98 учебном году появилась возможность принять на обучение две группы, причем одну из них по новой для ФПК программе «Управление в учреж­дениях государственной статистики». Каждая программа ФПК — это его товар. Таким образом, для достижения одной цели предпо­лагалось использовать две стратегии — стратегию более глубоко­го проникновения на рынок (старый товар на старый рынок) и стра­тегию диверсификации (новый товар на новый рынок). Обе они были применены, и намеченная цель оказалась достигнутой. Если к данному примеру применить матрицу БКГ, то можно сказать, что портфель заказов ФПК в 1997/98 учебном году состоял из двух товаров и оба они находились в клетке «дойные коровы». При этом программа «Управление в учреждениях государственной стати­стики» дрейфовала к клетке «изгоняемые собаки», и в 1998/99 учеб­ном году ее в портфеле заказов ФПК не оказалось. Задание 13.4. В какой клетке матрицы БКГ вы поместили бы такой товар, как программа дистанционной переподготовки кадров по менеджменту, предлагаемую каким-либо учебным заве­дением в течение более десяти лет? Обоснуйте ваш ответ. Как следует из описанных выше методов, при разработке стра­тегий всегда учитываются параметры внешней среды. Несмотря на кажущуюся простоту матриц проектирования стратегий (а воз­можно, и на их примитивность), в них довольно полно отражают­ся и характеристики, и динамика ближнего и дальнего окружения фирмы. Так, в матрице БКГ автоматически учитывается деятель­ность конкурентов — чем выше темпы роста рынка, тем острее конкурентная борьба на нем. В матрице Ансоффа — ожидания потребителей. Если покупатели по тем или иным причинам (экономическим, социальным или другим) не готовы к потребле­нию новых моделей товара, ни о какой стратегии его развития и речи быть не может. Таким образом, каждая стратегия, непре­ложно вытекающая из клеток матриц, косвенно уже взвешена по основным параметрам внешней среды. Но это вовсе не означает, что их разработчикам следует успокоиться и не искать в своем ок­ружении дополнительных аргументов — подтверждающих либо опровергающих результативность намечаемых стратегий. Поэто­му каждая стратегия должна не только оцениваться по тем же кри­териям, что и сама цель (по критериям SMART), но и взвешивать­ ся по каждому параметру окружения фирмы как ближнего, так и дальнего. Основные требования к стратегиям сформулированы И. Ансоф- фом и представлены в отступлении 13.4. Отступление 13.4. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. С. 68—69. Ниже приведены некоторые ключевые выводы Ансоффа по поводу формирования страте­гий развитйя фирм. 1. ПроЦесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обыч­но он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. 2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратеги­ческих проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, от­бросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. 3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет органи­зацию на желательные события. 4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откро­ются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. 5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и бо­лее точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первона­чального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. 6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может по­казаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это бо­лее высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

Матрица Мак-Кинси и формирование инвестиционного портфеля фирмы

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерар­хия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превра­щается в ориентиры. Компания «General Electric», освоив одной из первых страте­гическое планирование применительно к структуре СБЕ, вскоре убедилась в ограниченности матрицы БКГ, обусловливаемой нали­чием лишь единственного фактора (темпов роста рынка) при оценке возможностей развития фирмы. После привлечения к разработке более совершенного метода анализа портфеля (товара, СБЕ, др.) крупной консультационной фирмы «Мак-Кинси» {«McKin- sy&Company») появилась новая матрица (рис. 13.5), позволяющая использовать в оценках привлекательность отрасли на рынке и положение самой фирмы. Положение фирмы

Прочное Среднее Слабое
Высокая Рост Развитие Поддержка
Привлекательность отрасли на рынке Средняя Подкрепление Поддержка или сохранение (избрательное инвестирование) «Жатва» (ограниченное использование или избавление)
Низкая Сохранение «Жатва» (ограниченное использование или избавление) «Жатва» (избавление

Рис. 13.5. Матрица Мак-Кинси

Положение фирмы выражается в устойчивости ее бизнеса, в превалировании сильных сторон (если воспользоваться терми­нологией 5^ГОГ-анализа) над слабыми. Привлекательность же отрасли на рынке — в маркетинговых возможностях предприя­тия на этом рынке, в их превосходстве над угрозами (опять же по терминологии 5^ГОГ-анализа). Как следует из рис. 13.5, матрица Мак-Кинси предлагает три группы стратегий, выделенных на рисунке интенсивностью залив­ки. Стратегические бизнес-единицы (СБЕ) или отдельные товары (товарные группы), представленные на привлекательных рынках и имеющие прочные позиции на предприятии (левая верхняя часть матрицы), заслуживают особого внимания при решении задач рас­пределения инвестиций, поскольку они имеют многообещающие предпосылки для роста. Товары и СБЕ средней привлекательно­сти на рынке без учета того, какие позиции они занимают на пред­приятии (диагональная — снизу вверх и слева направо — часть матрицы), заслуживают избирательного подхода при выделении инвестиций на развитие. Инвестиции, если товары или СБЕ попа­ли в эту диагональную часть матрицы, возможны только при усло­вии получения краткосрочной прибыли от реализации товара (или деятельности СБЕ). А СБЕ, действующие на малопривлекатель­ных рынках и при слабых внутренних позициях (правая нижняя часть матрицы), должны либо закрываться, либо продаваться. Использование их возможно только в очень ограниченных случа­ях, когда, несмотря на незначительные возможности и слабые внут­ренние позиции у данного СБЕ имеются приверженцы на рынке. Такой же подход должен быть применен и по отношению к отдель­ным товарам или товарным группам.

В фирме General Electric, когда начала применяться эта матрица, левые верхние клетки были закрашены зеленым цветом, средние диагональ­ные— желтым, а правые нижние — красным. Зеленый цвет как бы говорил о том, что попавшим в эти клетки товарам надо давать зеленую улицу, с попавшими в желтые клетки надо быть осторожным, а попав­шим в красные — не давать никакого хода в развитии. Сама же матрица получила название светофора.

Преимущество матрицы Мак-Кинси над матрицей БКГ в ана­лизе портфеля (товаров или СБЕ) заключается в возможности при­менения множества критериев (а не одного — темпов роста рын­ка) для оценки [5, с. 696—697]; [53; с. 124—127]. Эти критерии представлены в табл. 13.2.

Таблица 13.2 Критерии оценки портфеля по матрице Мак-Кинси
Привлекательность отрасли на рынке Положение фирмы
Размер рынка Доля на рынке
Темп роста Качество продукции
Цикличность спроса Конкурентоспособность цен
Сезонность спроса Возможности маркетинга
Острота конкуренции Потенциал производства
Темп изменения технологий Финансовые ресурсы
Барьеры на пути доступа Возможности распределения
Экономия от масштабов производства Эффективность продаж
Требуемая капитализация Использование мощностей
Законодательное регулирование Технологический уровень

Различные сочетания приведенных в табл. 13.2 критериев поз­воляют намечать и более конкретные (частные) стратегии разви­тия, как СБЕ, так и товаров (или товарных групп). Так, для случаев с высокой рыночной привлекательностью при сильных внутрен­них позициях возможны стратегии роста, развития и подкрепле­ния (см. рис. 13.5). Стратегия роста применима по отношению к новым СБЕ (или товарам, товарным группам) при условии весь­ма благоприятных возможностей на рынке. Стратегия развития — в тех случаях, если рынок предоставляет очень хорошие возмож­ности для получения дохода (прибыли), но фирма еще не имеет материальных ресурсов для того, чтобы воспользоваться этим. Стратегия подкрепления более подходит для зрелых СБЕ (давно выпускающихся товаров), которые занимают прочное положение на рынке, но сталкиваются с растущим конкурентным напряжени­ем и их надо поддержать. Для избирательного инвестирования могут применяться две конкретные стратегии, которые, однако, трудно однозначно разме­стить в той или иной диагональной клетке матрицы: стратегия под­держки и стратегия сохранения. Стратегия поддержки наиболее подходит к тем СБЕ (товарам, товарным группам), которые имеют уникальные конкурентные преимущества на определенном сегмен­те рынка и фирма на избирательной основе выделяет финансовые средства для сохранения (или даже повышения) этих конкурент­ных преимуществ с целью увеличения доли рынка. Такая страте­гия наиболее применима к тем СБЕ (товарам, товарным группам), которые находятся в правой верхней клетке матрицы (см. рис. 13.5). Стратегия сохранения также предполагает выделение инвестиций, но для сохранения позиций на тех сегментах (или рынках), где уве­личить долю невозможно или очень трудно (рынок не растет, тем­пы его роста либо равны нулю, либо незначительны). Эта страте­гия применима в наибольшей степени к тем СБЕ (товарам, товар­ным группам), которые попали в левую нижнюю клетку. Если же СБЕ (товары, товарные группы) расположились в самой средней клетке матрицы Мак-Кинси, то к ним может применяться либо стра­тегия поддержки, либо стратегия сохранения. Что касается стратегий для тех СБЕ (товаров, товарных групп), которые разместились в правой нижней части матрицы Мак-Кин­си, то для всех этих трех клеток рекомендуется применять одну стратегию, «жатву», с некоторыми незначительными вариациями. Применение «жатвы» возможно только при наличии так называе­мых приверженцев, которые предпочитают товар СБЕ, несмотря на слабую рекламу и неразвитую торгово-сбытовую сеть. При отсутствии же приверженцев от такого рода СБЕ и товаров (товар­ных групп) надо незамедлительно избавляться, включать их в инве­стиционный портфель никак нельзя. Таким образом, разработку стратегий достижения целей мож­но назвать (и называют) стратегическим планированием, которое может быть ориентировано как в целом на всю компанию, так на ее стратегические бизнес-единицы (на каждую), если таковые выделены, а также и на все отдельные товары (или товарные груп­пы). Очевидно, что все эти стратегические планы должны быть между собой связаны, т.е. логически вытекать друг из друга — примерно так, как связаны между собой цели предприятия (см. рис. 13.2). Очевидно также, что разрабатываться эти взаимосвя­занные стратегические планы должны на разных уровнях управ­ления, иметь различное, хотя и взаимосвязанное, содержание и т.п. Обобщенная характеристика трех видов стратегических планов представлена в табл. 13.3.

Таблица 13.3 Характеристика трех уровней стратегического планирования в маркетинге
Уровень управ­ления Содержание плана Ориентация стратегий Уровни распре­деления ресур­сов Временной горизонт планирования
Компания Высший менедж­мент Структура биз­неса компании Стратегия роста компании Для СБЕ Пять лет
Стратегические бизнес-единицы (СБЕ) Менеджмент под­разделений Номенклатура выпускаемого продукта Стратегия роста СБЕ Для товаров Пять лет
Отделение мар­кетинга товара Менеджеры-мар­кетологи по това­рам Комплекс марке­тинга товаров («4Р») Сегментирование рынка, позицио­нирование товара Для элементов комплекса мар­кетинга Один год

Из таблицы видна содержательная зависимость этих трех уров­ней стратегических планов. По сути, это один стратегический план, но для разных уровней компании. Однако на каждом уровне иерар­хии фирмы ее стратегический план может рассматриваться и как самостоятельный. В этом и заключается логика стратегического планирования на крупных, сложных по структуре, предприятиях. Для небольших предприятий такой трехуровневой системы стра­тегических планов не может быть, будет либо два уровня, либо — для малых предприятий — один. Разработка плана Для достижения одной цели может быть применено несколь- конкретных ко стратегий. По каждой из них следует разработать план конкрет- действий ных действий, содержащий подробное описание процедур, обес­ печивающих движение фирмы по выбранному пути. Если, например, намечено расширение рынка (предложение старого това­ра на новом рынке по матрице Ансоффа), то необходимо решить вопросы, связанные с расширением рекламной активности,— как и где рекламировать товар (услугу), когда, как часто и в каких рекламных средствах размещать рекламные сообщения и т.п. Меро­приятия плана должны бьггь конкретными, измеримыми, не превы­шающими имеющиеся ресурсы (материальные, трудовые, финан­совые). Они должны также иметь временные рубежи (для контроля и оценки реализации плана) и ответственных за исполнение. Если вернуться к примеру про сорокапроцентное увеличение набора слушателей на ФПК АГУ в 1997/98 учебном году за счет реализации на рынке образовательных услуг двух обучающих про­грамм, т.е. за счет применения двух стратегий развития (более глу­бокого проникновения на рынок и разработки нового товара), то в структуру плана для реализации стратегии диверсификации были включены следующие мероприятия: 1) разработать учебный план программы «Управление в учреждениях государственной статистики»; 2) согласовать учебный план с руководством Алтайского краевого комитета государственной статистики; 3) отпечатать учебный план в общепринятой форме; 4) утвердить учебный план в ректорате АГУ; 5) заключить договор АГУ с краевым комитетом государ­ственной статистики; 6) подготовить учебно-методические материалы; 7) составить расписание занятий и т.д. Каждое мероприятие было скоординировано во времени и за каждым из них был закреплен ответственный. Что касается стратегии более глубокого проникновения на рынок, т.е. реализации на рынке образовательных услуг прежней программы, то ее план конкретных действий состоял в большей степени из рекламных мероприятий. Любой план может быть скорректирован, поскольку нельзя предусмотреть все возможные изменения во внешней среде, влия­ ющие на деятельность фирмы. Руководство каждой фирмы долж­но стремиться к тому, чтобы предусмотреть события (хотя бы основ­ные), которые могут произойти не так, как это предполагалось при разработке плана, и породить тем самым возникновение препят­ствий на пути движения фирмы к намеченной цели. Полезно знать, где и что может произойти, чтобы продумать и «иметь в запасе» альтернативные сценарии деятельности фирмы, направленные на снижение возможного ущерба. В связи с развитием рыночных отношений каждая фирма в Рос­сии всегда должна иметь план альтернативных действий на слу­чай изменения конкурентного окружения, появления на рынке новых возможностей, создания новых технологий, изменения кур­са рубля и др. Но пока еще мало кто имеет такие «запасные» пла­ны, мало кто осознал их необходимость. Поэтому события, насту­пившие после 17 августа 1998 г. и приведшие к обвальному падению курса рубля (с 5,5 до 18 и более рублей за 1 доллар), при­вели к закрытию большинства (если не всех!) торговых предприя­тий, ориентированных на продажу импортных товаров. И только через некоторое время (через две или более недель) они, как бы оправившись от шока и произведя некоторые корректировки в сво­ей деятельности, вновь открылись. Так, фирмы в течение многих лет продававшие компьютеры и все обеспечение к ним, стали пред­лагать своим клиентам услуги по разработке компьютерных про­грамм. Многие же торговые предприятия были вынуждены либо значительно сократить поле своей деятельности (сократить рабо­чие места), либо вовсе уйти из бизнеса. В чем причина? Можно, конечно, искать (и найти!) ее в структуре факторов внешней сре­ды (например, действия правительства), а можно обратить свой аналитический взор и внутрь своей фирмы, детально посмотреть на ориентацию бизнеса, его структуру, организацию ведения дел, на планирование, наличие стратегий, их качества и т.п. Почти каж­дый российский бизнесмен, если сделает так, увидит недостатки планирования маркетинга на своей фирме, отсутствие в структуре его плановых мероприятий альтернативных сценариев... А ведь курс рубля у нас падает не первый раз и никто не может дать ника­ких сколько-нибудь точных прогнозов его поведения в будущем. Выше была рассмотрена взаимосвязь стратегических планов компании. Очевидно, что совокупность планов определяется вели­чиной предприятия и его структурой. Если речь идет о небольших предприятиях, то у них, скорее всего, имеется один стратегический план и несколько бизнес-планов. Подобная структура планов мо­жет быть и у отдельных структурных подразделений (стратегических бизнес-единиц) крупных предприятий.

Непредвиденные обстоятел ьства и альтернативные сценарии

Соподчиненность и взаимосвязь планов предприятия

Каждое предприятие должно иметь не один план маркетинга, процесс разработки которого описан выше, а несколько планов деятельности, согласованных между собой. Укрупненная структу- ра возможных планов предприятия и место среди них плана мар­кетинга представлены на рис. 13.6. Логика взаимосвязи планов здесь настолько очевидна, что вряд ли есть смысл подробно ком­ментировать каждую структурную единицу. Достаточно кратко изложить некоторые аспекты информационных взаимосвязей стра­тегического плана, планов маркетинга и бизнес-планов. Согласно рис. 13.6 на основе плана маркетинга может быть построен бизнес-план. Это действительно так. А любой бизнес- план в свою очередь имеет раздел, посвященный маркетингу. Но план маркетинга имеет и самостоятельное значение, и в этом самостоятельном значении он является более подробным и осно­вательным, чем маркетинговый раздел бизнес-плана. Последний же как раз и должен составляться на базе подробного плана марке­тинга. Поэтому на рис. 13.6 планы маркетинга и бизнес-планы пред­ставлены в форме пересекающихся овалов, из чего следует, что раздел маркетинга бизнес-плана чаще всего представляет собой лишь некоторую часть плана маркетинга предприятия.

Рис. 13.6. Место плана маркетинга в общей структуре планов предприятия

План и время В социалистической плановой экономике время в планирова­ нии учитывалось весьма жестким образом. Как правило, план со­ставлялся на пять лет с разбивкой по годам (рис. 13.7).

Пятилетний (перспективный) план /\
1984 г. 1985 г. 1986 г. 1987 г. 1988 г. 1989 г. 1990 г. 1991 г.

т Оперативный план на 1985 г.

Рис. 13.7. Временная модель планирования в плановой системе хозяйствования Как представлено на рис. 13.7, в 1984 г. составлялся план на предстоящую пятилетку, и он являлся законом для отраслей, предприятий по действовавшей тогда методологии планирования, т.е. если план в какой-либо год пятилетки каким-либо предприяти­ем не выполнялся, недовыполненная его часть переносилась на сле­дующий год. К концу же пятилетки весь план должен быть неу­коснительно выполнен. Корректировать его в течение пятилетки можно было (если, конечно, удавалось убедить в этом Госплан), но не выполнять нельзя. В чем же конкретно проявлялась жесткость такой системы планирования и в чем заключались ее основные недостатки? Допус­тим, в середине пятилетки появилось какое-то новое достижение в области технологий, внедрение которого могло бы резко увели­чить возможности предприятий той или иной отрасли. Несмотря на то, что научно-технический прогресс также являлся объектом планирования, все равно на многих предприятиях, где могло най­ти применение это новшество, в плановых заданиях оно не всегда находило отражение, т.е. зачастую все откладывалось до следую­щей пятилетки. Таким образом, прежняя модель планирования иногда выступала просто в качестве тормоза технического разви­тия предприятий. В условиях рыночной экономики план не является законом. Предприятия должны сами для себя разрабатывать планы, а не получать их в качестве руководства к действию из вышестоя­щих государственных структур. При таких обстоятельствах план начинает выполнять функцию ориентира. Его можно и пересмат­ривать, и корректировать. Следовательно, должна претерпеть изме­нение и временная модель планирования (рис. 13.8).

Пятилетний перспективный план
2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г. 2006 г. 2007 г.

-План маркетинга на 2001 г. Рис. 13.8. Временная модель планирования в рыночной экономике

Допустим, в 2000 г. некая фирма разработала перспективный план на период с 2001 по 2005 гг. и план маркетинга на 2001 г. В течение 2001 г. в ее ближайшем и дальнем окружении произош­ло много изменений, которые не были учтены ни в перспектив­ном, ни в годовом планах и которые определенным образом по­влияли на результаты деятельности фирмы. В конце 2001 г. данная фирма учитывает все эти изменения, пытается предугадать гряду­щие и строит новый перспективный план с упреждением на новые пять лет (с 2001 по 2006 гг.) и план маркетинга на 2002 г. Очевид­но, что при такой временной модели планирования перспектив­ ный план действительно будет служить ориентиром, причем вос­приимчивым к динамике внешней среды и оперативно реагирую­щим на ее изменения. Задание 13.5. Дайте краткую характеристику сложившейся на вашем предприятии (или на предприятии, которое вы хорошо знаете) систему планирования маркетинга. Как разрабаты­ваются цели, стратегии, применяются ли описанные выше формализованные средства обоснова­ния стратегий (матрица И. Ансоффа, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси), составляются ли марке­тинговые программы? Если эта работа не делается, то почему? Что бы вы могли предложить для внедрения в практику руководства вашим предприятием планирования маркетинга? Как бы вы использовали описанные выше методы и приемы в планировании маркетинга?

<< | >>
Источник: Беляев В. И.. Маркетинг: основы теории и практики : учебник / В.И. Беляев. — М. : КНОРУС, — 672 с.. 2005

Еще по теме 13.2.ПРОЦЕДУРЫ ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА:

  1. 8.2. ГЛОБАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ КАК ОТРАЖЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ГЛОБАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ
  2. Планирование человеческих ресурсов организации
  3. Планирование аудита
  4. 5.1. Планирование маркетинга и формулирование стратегии банка
  5. 7.3. Технология финансового планирования
  6. 7.4. МУЛЬТИМЕДИАТЕХНОЛОГИИ И КОНЦЕПЦИЯ МАРКЕТИНГА В СРЕДЕ ИНТЕРНЕТ 7.4.1. Мультимедиатехнологии и концепция маркетинга в среде Интернет
  7. 7.4. МУЛЬТИМЕДИАТЕХНОЛОГИИ И КОНЦЕПЦИЯ МАРКЕТИНГА В СРЕДЕ ИНТЕРНЕТА 7.4.1. МУЛЬТИМЕДИАТЕХНОЛОГИИ И КОНЦЕПЦИЯ МАРКЕТИНГА В СРЕДЕ ИНТЕРНЕТА
  8. 3.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА
  9. 13.2.ПРОЦЕДУРЫ ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА
  10. 2.1. СОСТОЯНИЕ СПРОСА И ТИП МАРКЕТИНГА
  11. 15.1. Общие концепции планирования маркетинга
  12. 15.2. Структура плана маркетинга и последовательность его разработки
  13. 2.3. Процесс стратегического планирования
  14. 2.5.3. Последовательность разработки плана маркетинга
  15. 8.1. Сущность и значение планирования в маркетинге
  16. 4.5.ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МНОГОКРИТЕРИАЛЬНОГО АНАЛИЗА ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ МАРКЕТИНГА В СИСТЕМЕ MARKETING EXPERT