1.2.ПРОБЛЕМЫ КОНВЕРТАЦИИ ЗАРУБЕЖНЫХ ТЕОРИЙ И МЕТОДОВ БИЗНЕСА В СТРУКТУРЕ РОССИЙСКОЙ МЕНТАЛЬНОСТИ
Отступление 1.2. Цветов В. Пятнадцатый камень сада Реандзи. Известный российский корреспондент и писатель Владимир Цветов в одной из своих книг описал такой случай^з жизни современной Японии, который непосредственно подтверждает актуальность обсуждающейся в данном параграфе проблемы. — Скажите, пожалуйста, где у вас склад для хранения кормов? — спросил я крестьянина, о хозяйстве которого снимал телевизионный репортаж. Хозяйство представляло собой два длинных одноэтажных сарая. В них содержались 50 тысяч кур-несушек. — Не вижу я и места, где вы держите снесенные курами яйца,— допытывался я.
— Зачем мне склад, если кормов — лишь суточный запас? — ответил хозяин вопросом на вопрос. — Чем же вы собираетесь кормить кур завтра? — не унимался я. — Завтра корма привезет господин Хосода. Он специализируется на них,— сказал хозяин. — А если не привезет? — предположил я. — То есть как не привезет? — переспросил хозяин с интонацией, будто я усомнился в неизбежности восхода солнца. — Ну, вдруг умрет! — решил я смоделировать экстремальную ситуацию. — Жена господина Хосоды привезет. — Хозяин говорил со снисходительной уверенностью гроссмейстера, разбирающего для любителя шахматную партию. — Жена будет хоронить мужа! — стоял я на своем. — Сын господина Хосоды привезет. — Для хозяина это было очевидней таблицы умножения. — Сын уедет на похороны тоже! —Сосед господина Хосоды привезет. — У вас, что же, такой строгий контракт подписан с господином Хосодой? — спросил я. — Зачем нам контракт? — удивился хозяин. — Господин Хосода пообещал мне привозить корма каждый день. — Ладно,— сдался я.
| Система «точно в срок», представляющая собой не просто комплекс взаимосвязанных мероприятий, но и философию производственного менеджмента, разработана на фирме «Тойота». Ее суть заключается в том, что производ- |
Вот на такой японской ментальности, которая хорошо охарактеризована В. Цветовым, и построена, собственно, известная модель управления «точно в срок» (just-in-time, или сокращенно JIT). При этом надо обратить особое внимание на то, что менеджмент в общем и целом японцы заимствовали у США. Но как заимствовали? Творчески, с изменениями, учитывающими специфику национального характера, привычек, традиций и т.п. Видоизменение зарубежных методик должно иметь место и у нас и также не без учета специфики среды их внедрения и будущего функционирования. Речь здесь, пожалуй, лучше вести именно о конвертации (превращении), поскольку адаптация (приспособление) вряд ли может оказаться достаточной, ибо слишком велико отличие нашего общества по техническим, экономическим, организационным и психологическим параметрам от тех обществ, где эти методики разрабатывались.
Конвертация же предполагает придание внедряемым методам нового качества (для каждого конкретного случая необходимо установить, какого именно), соответствующего как особенностям материальной сферы российского производства, применяемым (а, следовательно, привычным) формам документов, отчетной и другой информации и т.п., так и особенностям национального (межнационального) характера населения России. Именно так в свое время и поступили в Японии с методами американского менеджмента, а в результате появились новые теории, новые методы управления производством и сбытом, организацией труда, его нормированием и т.п., которые затем, в уже измененном виде, вернулись на свою историческую родину — в США. Именно такой подход — творческого переосмысления зарубежных методов хозяйствования — и должен применяться при внедрении их на отечественных предприятиях. Таким образом, работа по видоизменению зарубежных теорий и методов управления необходима. Но она, естественно, потребует кропотливых и длительных исследований в области социальных, психологических и экономических наук, которыми сейчас, к сожалению, пока еще никто как следует не занимается. А предпринимателю и менеджеру рекомендации нужны сейчас. И поскольку их нет, то в случае с маркетингом руководители предприятий в своей работе по использованию его методов и приемов могут оттолкнуться от различий, зафиксированных П.С. Завьяловым и В.Е. Демидовым между маркетинговой и производственной культурами предприятий (см. табл. 1.1). Поэтому предлагается к данной таблице вернуться еще раз и рассмотреть некоторые ее составляющие более подробно.| ство организовано, как говорят, «с колес» — нет запасов полуфабрикатов на складах и т.п. К необходимому и тщательно установленному времени происходит изготовление требуемых деталей либо их доставка на то рабочее место, где они нужны. Основной результат выражается в экономии на накладных расходах. АвтЬром этой системы является Шигео Шинго. В чем смысл экономической реформы на российских предприятиях |
Прежде всего следует понять, что переориентация предприятия с производственной оргкультуры на маркетинговую является самой настоящей реформой на уровне материального производства (на микроуровне). В производственной оргкультуре разработкой новых изделий обычно занимается служба главного конструктора, организацией производства — главного инженера, экономическими вопросами — главного экономиста, сбытом — заместителя директора по коммерческим вопросам. При этом никто не занимается изучением нужд и потребностей людей и разработкой товаров под эти потребности. Иное дело — маркетинговая ориентация организационной культуры предприятия. Она требует сосредоточения в рамках одной структурной единицы (допустим, отдела) функций как на выдвижение предложений о выпуске новых товаров, так и на доведение этих товаров до покупателей с последующим изучением их мнений о новом изделии. Переориентация предприятий на маркетинговую оргкульту- ру является реформой еще и потому, что она требует создания специальных структурных подразделений, курировать которые должен заместитель директора по маркетингу. Более того, на предприятиях, исповедующих маркетинговые принципы деятельности, заместитель директора по маркетингу должен стать первым лицом после директора. На предприятиях, имеющих производственную оргкультуру, такую роль традиционно исполняет главный инженер. Захочет ли он уступить свое лидерство? Насколько яростным будет его сопротивление? Это — большая психологическая проблема. Казалось бы, на западных предприятиях ее не должно быть, тем не менее она есть. А у нас — и подавно. Отступление 1.3. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. М.: Изд. дом «Вильяме», 1998. С. 37. И за рубежом существует множество компаний, которые, на словах приняв концепцию маркетингового подхода, на самом деле ей не следуют. Они создают видимость маркетинга — назначают вице-президента по маркетингу и менеджеров по товарам, составляют планы реализации и проводят маркетинговые исследования; однако все это не означает, что они ориентированы на рынок и потребителя.
Главное, чтобы компания оперативно реагировала на изменения в запросах потребителя и в стратегии конкурентов. Процветающие в прошлом компании — General Motors, IBM, Philips, General Electric Company — потеряли значительные доли рынка, потому что оказались неспособными построить маркетинговую стратегию в соответствии с изменившимся рынком.| «Маркетологи страдают зачастую и от сложности собственного творения, например пытаясь |
Чтобы превратить компанию, ориентированную на продажу, в компанию, ориентированную на маркетинговый подход, требуются годы напряженной работы. Цель такого превращения — сделать удовлетворение потребителя самой сутью всех видов деятельности компании. Один из маркетологов как-то заметил: «В корпоративной Америке работа по удовлетворению потребителя уже стала стилем жизни ...она внедрена в корпоративную культуру так же, как информационные технологии и стратегическое планирование». Следует ли при создании настоящего маркетинга на наших предприятиях принимать во внимание отмеченные выше обстоятельства, возможное сопротивление производственников, длительный характер предстоящих изменений или нет? Безусловно, надо. Причем надо иметь в виду еще и то, что главный инженер будет сопротивляться не только потому, что он утрачивает роль формального лидера, но еще и потому, что у него лично, как, впрочем, и у его служб, с внедрением маркетинга, маркетинговой организационной культуры появится целый блок принципиально новых задач, которых раньше (при производственной оргкультуре) в этих службах не было и которые являются более сложными, чем прежние, традиционные задачи.
| Маркетинг и субординация |
Что же это за задачи? Их суть заключается в следующем. Раньше, при производственной ориентации, службы главного инженера обеспечивали в основном производство того, подо что было скомплектовано оборудование.
И главный инженер при обсуждении вопросов освоения производства новой продукции выступал в качестве главного арбитра. Он всегда мог возразить против такого освоения, сославшись на то, что оборудование не соответствует выдвигаемым предложениям. И довольно часто оказывался победителем. Если же вышестоящие инстанции в прошлые времена директивного планирования без особых разговоров предписывали предприятию освоение производства новой для него продукции, то под это всегда, как тогда говорили, спускались новые фонды, т.е. предприятию выделяли новое оборудование — станки, машины, механизмы, строили ему помещения (или выделяли деньги под строительство), а службы главного инженера затем осваивали все это в производстве новой продукции. Так было. Но не так должно стать при переориентации предприятий на маркетинговую оргкультуру. Главный маркетолог предприятия теперь может сказать, что выпускаемая в настоящее время продукция на рынке не пользуется спросом (или скажет, что прогнозируется падение спроса на нее) и теперь надо выпускать другую продукцию, и скажет — какую. А она, допустим, непосредственно на имеющемся оборудовании выпускаться не может, его надо немного переделать. Вот у главного инженера и появились новые задачи, которые он теперь должен решать. И они действительно сложнее тех, что он решал прежде. А возразить, как это было всегда, он в силу изменившейся субординации отношений уже не может. Как он себя поведет? Можно ли предвидеть развитие конфликтных ситуаций? Как их избежать? Вопросов много, и на них надо будет отвечать в процессе внедрения передовых методов хозяйствования. А теперь подумайте, сколько на предприятии функциональных служб управления? И в каждой из них появятся новые задачи, вызванные внедрением маркетинга. Если будем знать их заранее, сможем избежать многих ошибок. Об этих новых задачах речь пойдет в шестом, заключительном, разделе книги.Задание 1.5. Представьте какой-нибудь отдел вашей организации, работу которого вы знаете лучше всего, и попробуйте проанализировать все задачи, которые он решает сейчас. Затем попробуйте определить, как они могут видоизмениться в связи с внедрением маркетинга. Перечислите их. Какие новые задачи могут появиться в зтом отделе при внедрении на предприятии маркетинга?
| Зарождение маркетинга |
| Существуют разные точки зрения на появление маркетинга в практике управления предприятиями в рыночной экономике. Американские авторы довольно убедительно доказывают, что марке- |
— ■ ШЛ 1 ■■ ■
Еще по теме 1.2.ПРОБЛЕМЫ КОНВЕРТАЦИИ ЗАРУБЕЖНЫХ ТЕОРИЙ И МЕТОДОВ БИЗНЕСА В СТРУКТУРЕ РОССИЙСКОЙ МЕНТАЛЬНОСТИ:
- ВВЕДЕНИЕ В КУРС «МАРКЕТИНГ: ОСНОВЫ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ»
- 1.2.ПРОБЛЕМЫ КОНВЕРТАЦИИ ЗАРУБЕЖНЫХ ТЕОРИЙ И МЕТОДОВ БИЗНЕСА В СТРУКТУРЕ РОССИЙСКОЙ МЕНТАЛЬНОСТИ
- 16.3.ЛОГИКА ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ