10.5. Разработка программ стимулирования продаж

Сами по себе методы стимулирования продаж настолько разнообраз­ны, что зачастую «провоцируют» менеджеров на различные варианты и возможно более быстрого использования вне зависимости от той принци­пиальной основы, на которой строится такое использование. Отсюда ог­ромное количество провалов такого рода программ прежде всего вслед­ствие нарушения трех базовых принципов управления стимулированием продаж. Перечислим их с кратким комментарием.

1. Принцип целевой ориентации заключается в том, что нельзя за­пускать любую программу, четко не сформулировав и не обосновав ис­тинные и актуальные для фирмы цели. Заметим, что во многих случа­ях методы стимулирования продаж используются в рамках цели, кото­рую можно определить фразой «Вообще говоря, неплохо бы побольше продать».

2. Программная основа любой, даже самой небольшой акции по сти­мулированию продаж — это наиболее болезненный для выполнения в наших условиях принцип, поскольку наши управленцы «генетически» испытывают неприязнь к скрупулезной разработке программы и к доку­менту, из которого следует четкое распределение по задачам и вполне ясная ответственность персонала.

3. Недопущение программ стимулирования, которые могут быть определены как «затыкание дыр» плохого маркетинга в фирме. Это очень болезненная тема для практики нашего бизнеса, поскольку внешне воз­можности стимулирования продаж настолько бесконечны, что позволяют до определенного момента ликвидировать прорехи в ценовой политике фирмы, неудачной политике скидок, неэффективной работе с клиентурой и т. д. Мы не случайно употребили в предшествующей фразе термин «до определенного момента», поскольку все эти недостатки так или иначе выявляются и с еще более серьезными последствиями нежели те, что имели место до использования программы.

Теперь рассмотрим непосредственно алгоритм разработки программы стимулирования продаж.

Шаг 1

Общая ревизия положения дел с продажами до запуска программы и формулирование основных проблем

В рамках этой ревизии служба продаж совместно с маркетологами более подробно анализирует состояние продаж, конъюнктуру рынка, по­ведение потребителей и иные факторы, которые привели к тому, что фак­тические продажи не соответствуют плановым. Особо в этой связи рассмат­ривается вопрос о действиях конкурентов. С точки зрения грамотного маркетинга во многих случаях программы, развертываемые как ответ на те или иные аналогичные акции конкурентов, не должны быть «симмет­ричными» (например, «они скидку — ну и мы скидку!»). Во многих слу­чаях именно «асимметричные» ответы являются наиболее выигрышными, хотя требуют весьма хорошего знания конъюнктуры, перспектив рынка и, конечно, «деловой фантазии и изобретательности». И есть немало случа­ев, когда некие действия, стимулирующие продажи конкурентов, должны остаться без ответа, и на памяти опытных маркетологов и сбытовиков немало удачных примеров такого рода.

Если службы продаж и маркетинга приходят к выводу о полезности, а нередко и необходимости будущей программы, четко формулируется центральная проблема. Это может быть и проблема «провала» плана, сни­жения оборачиваемости, оттока реальной клиентуры и т. д. Не очень гра­мотные и не очень опытные менеджеры зачастую некорректно формули­руют проблемы, а это, в свою очередь, ведет к неэффективному целепола- ганию, и в этом смысле им будет полезна помощь более опытных профес­сионалов.

Шаг 2

Проведение «мозговой атаки» или просто развернутой дискуссии по итогам ревизии и формулирование центральной проблемы

В рамках «мозговой атаки» или просто дискуссии, организуемой, как правило, сбытом и маркетингом, могут принять участие помимо работни­ков этих служб и партнеры по бизнесу (из наиболее надежных и доверен­ных), и приглашенные со стороны консультанты. По существу, второй шаг— это своего рода проверка, с одной стороны, правильности формули­рования проблемы, а с другой — оценка положения дел в продажах и конъ­юнктуры рынка с той точки зрения, насколько они соответствуют друг другу. Нетрудно представить себе вариант, когда при определенной сложив­шейся деловой ситуации почти бесперспективна попытка переломить ее с использованием тех или иных приемов стимулирования продаж. Если этот «экзамен» наработки первого шага сдан, то идет переход к третьему шагу.

Шаг 3

Окончательная формулировка цели (целей) будущей программы

Опытные специалисты, давно работающие в сфере стимулирования продаж, считают, что наиболее приемлемый вариант — одна достаточно крупная цель для будущей программы, во всяком случае, не больше двух- трех (попытка достигнуть нескольких целей является грубой методической ошибкой). Формулировка целей обязательно должна иметь четкие эконо­мические показатели, например: «увеличение продаж продукта А за та­кой-то период до такого-то уровня», «увеличение разовой покупки продук­та А с такого-то уровня до такого-то в течение ...», «доведение продаж до планового уровня в течение ...» и т.

Структурирование целей по задачам

В полном соответствии с основными правилами программного подхо­да формулируются задачи, реализующие цель в рамках программы стиму­лирования продаж. Но в этом случае четвертый шаг имеет совершенно особое значение, поскольку задачи по возможности структурируются в виде так называемых заданных комплексов, каждый из которых охваты­вает работу той или иной службы фирмы в рамках подготовки и проведе­ния программы стимулирования продаж. На этот важный момент следует обратить особое внимание, поскольку в рамках указанных задач, а осо­бенно при крупномасштабных программах стимулирования, довольно сложно переплетаются задачи, выполняемые сбытовиками, маркетолога­ми, специалистами по логистике, производственниками и другими подраз­делениями фирмы.

Кроме того, есть и ряд задач, например, общее руководство програм­мой или контроль и оценка результатов программы, где в решении каж­дой практически одновременно задействованы несколько административ­ных и функциональных служб. Именно здесь и проявляется серьезный эффект заданных комплексов, поскольку такого рода комплексы четко группируют и структурируют задачи, относящиеся к данной службе или административному звену. Кроме того, в этих комплексах специально оговариваются различного рода взаимодействия с другими службами или административными звеньями. Только после того, как эти комплексы сформированы, появляются основания для оценки и предварительного отбора средств стимулирования. Шаг 5

Предварительная оценка и отбор методов стимулирования

Поскольку эта процедура достаточно подробно описана в литературе, обратим внимание на два-три момента, которые полезно учесть при осу­ществлении этого шага.

Прежде всего следует иметь в виду, что не существует корректных методов точного соотнесения целей и задач программы с выбираемыми методами стимулирования продаж. Это скорее попытка выделения доволь­но размытого, по существу, круга более или менее подходящих методов. Слово «подходящие» здесь обозначает целую группу факторов: рыночных, клиентских, реакции некоторых участников канала на тот или иной ме­тод и т. д. За рубежом существуют многократно проверяемые рейтинги тех или иных методов в зависимости от того, где и как они используются (например, [Троадек А., Троадек Л., 2003]). Другой момент, который сле­дует учесть, — направленность определенных методов на разных участни­ков канала по всей его длине. Иными словами, если в стимулировании задействованы не только конечные покупатели, но и непосредственно ра­ботающие с ними продавцы розницы, соответствующий персонал дистри­бьютора и наши собственные сбытовики, программа имеет серьезные шан­сы на успех. И наконец, обратим внимание также и на то, что существует понятие «легкости» использования того или иного метода и опыта персо­нала участников канала в работе с этим методом. Зачастую «легкость» — достаточно коварный факт, поскольку провоцирует создателей программы сэкономить силы и средства за счет простоты метода. Так, напечатать в соответствующих газетах купоны с предложениями о скидках — один из самых легких в стимулировании продаж. Другой вопрос, насколько этот самый «легкий» метод будет обеспечивать успех программы. Именно серь­езный программный подход, описываемый здесь, и является в определен­ной мере гарантией от использования «легких» методов.

Шаг 6

Предварительное бюджетирование программы

Шаги 1-5 дают возможность финансовой службе совместно с марке­тологами и сбытовиками, также с логистикой и службой сервиса оценить, с одной стороны, вероятные результаты программы, а с другой — те из­держки, которыми программа будет сопровождаться.

Именно на этапе финансовой оценки отклоняются многие достаточно перспективные программы стимулирования продаж.

Если программа «проходит» по финансовым показателям, то осуще­ствляются четыре заключительных шага ее разработки.

Шаг 7

Рассмотрение кандидатуры руководителя программы и предвари­тельное формирование команды

Здесь все ясно и без комментариев, стоит только обратить внимание на одну важную особенность. Как правило, уже в самом начале разработ­ки кандидатура руководителя программы, конечно, намечается руковод­ством, но с точки зрения этики и сохранения психологического климата ее обычно не озвучивают до того момента, пока не становится оконча­тельно ясно, что программа будет реализована. Более того, когда намеча­ются ориентирные результаты и оценивается вероятность успешности про­граммы, все это коррелирует с личностью будущего вероятного руково­дителя.

Шаг 8

Подробная роспись задачных комплексов по мероприятиям и подроб­ное бюджетирование каждого комплекса

Сущность этого шага понятна, и основания для подробной рабочей программы имеются — они созданы на всех предшествующих шагах.

Шаг 9

Утверждение программы и бюджета, запуск программного комплекса

Этот формальный шаг совершенно необходим и исключительно ва­жен, поскольку дает в руки руководителя программы административные основания и организационно-финансовые рычаги управления ею. Шаг 10

Мониторинг и корректировка программы

Здесь самое важное — грамотная работа с так называемыми отсечка­ми. Природа «отсечек» совершенно понятна. Не следует продолжать про­грамму, первые же этапы которой показали ее полную бесперспективность. Именно для корректного прекращения неудачных программ и существу­ют в их структурах «отсечки», которые, как правило, осуществляются после первых двух-трех недель хода программы.

Программа — живой и постоянно реагирующий на различные внешние и внутренние воздействия организм, и, естественно, что она нуждается в определенных корректировках. Все они осуществляются по предложениям руководителей комплексов задач с согласия руководителя программы. Шаг 11

Оценка результатов, анализ и учеба по итогам программы

Это исключительно важный шаг, имеющий три главные цели. Во-пер­вых, необходимое соотношение конечных и промежуточных результатов программы и запланированных по этим результатам уровней. Во-вторых, обоснование причин имевших место тех или иных отклонений. Конечно, это далеко не всегда легко сделать, учитывая сложности проведения програм­мы в рамках любого реального рынка, но по возможности и сами сбытови­ки, и особенно аналитики-маркетологи стремятся обеспечить адекватные ответы на данные вопросы. В-третьих, учеба персонала служб сбыта и мар­кетинга на примере осуществления данной программы. Согласимся, что только в ходе реализации программы и последующей учебы по ее ходу и итогам наращиваются ключевые компетенции указанных выше служб.