8.1. Сущность и методы финансового планирования

• познакомитесь с основными этапами стратегического планирования;

• узнаете методы и приемы прогнозирования финансовых показателей;

• поймете взаимосвязь стратегии устойчивого роста корпорации с проводимой финансовой И инвестиционной ПОЛИТИКОЙ;

• познакомитесь с финансовыми измерителями качества корпоративного роста.

Современная экономическая среда характеризуется высокой скоростью и непрерывно­стью изменений. В этих условиях выживаемость, развитие и процветание любой корпо­рации во многом определяются способностью ее менеджмента своевременно предвидеть возможные изменения и принимать решения, позволяющие с максимальной эффективно­стью адаптироваться к их последствиям.

Планирование занимает центральное место в принятии подобных решений и представ­ляет собой ориентированный на будущее регулярно повторяющийся процесс их выработки, в котором соединяются различные виды управленческой деятельности.

В общем случае сущность планирования заключается в систематической постановке це­лей и разработке мероприятий (действий, путей и т.п.), направленных на их реализацию. В свою очередь процесс планирования предполагает анализ и прогнозирование внешней и внутренней среды, имеющихся и потенциально необходимых ресурсов для реализации поставленных целей.

Основная задача планирования состоит в повышении эффективности хозяйственной деятельности в будущем посредством:

• определения наиболее перспективных направлений развития корпорации, способству­ющих повышению ее стоимости и росту благосостояния собственников;

• целевой ориентации, интеграции и координации всех бизнес-процессов, а также дея­тельности отдельных подразделений, служб и сотрудников;

• выявления потенциальных рисков и снижения их уровня;

• повышения гибкости, адаптации к изменениям внешней экономической среды и т.д.

поставленных целей, концентрируя внимание на основных элементах инвестиционной, фи­нансовой и операционной политики. К наиболее важным из них следует отнести:

• необходимые инвестиции в различные виды активов, потребности в которых определя­ются выбранной стратегией развития на планируемый период;

• потребности в финансовых ресурсах и возможные источники их привлечения;

• распределение будущих доходов, т.е. их объемов и наиболее оптимальных пропорций, которые предполагается направить на выплаты акционерам и развитие бизнеса;

• нахождение компромисса между финансовой устойчивостью и рентабельностью опе­раций и др.

Разработка финансового плана дает возможность:

• выразить поставленные цели в виде конкретных стоимостных показателей;

• обеспечить взаимодействие различных подразделений и бизнес-единиц;

• определить и проанализировать различные сценарии развития корпорации и соответ­ственно объемы инвестиций и способы их финансирования;

• наметить программу мероприятий и действий в случае наступления неблагоприятных событий;

• проверить согласованность поставленных целей, их осуществимость и обеспеченность необходимыми ресурсами и т.д.

В условиях рынка планирование хозяйственной деятельности представляет собой слож­ный многоуровневый процесс. Общий контур планирования современной корпорации представлен на рис.8.1.

Рис. 8.1. Процесс планирования в корпорации

Процесс планирования начинается с формулировки миссии, которая является концен­трированным выражением ее стратегических целей. В общем случае миссия содержит:

• формулировку цели существования корпорации;

• описание сферы деятельности, а также предлагаемых продуктов и услуг;

• раскрытие корпоративных ценностей, убеждений, принципов ведения деятельности, разделяемых менеджментом и сотрудниками;

• социально-общественные обязательства и др.

Несмотря на то что миссия содержит лишь общие формулировки, на практике в ней часто находят отражение и финансовые цели корпорации. Ниже приведены выдержки из миссий известных российских корпораций (табл. 8.1).

Миссия отражает общую философию бизнеса, однако не содержит постановки задач и конкретных ориентиров менеджменту в долгосрочной или ближайшей пер­спективе.

Стратегическое планирование является предвосхищением будущих событий посред­ством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив развития и базируется на определенных предположениях о будущем состоянии окружающей (внешней и внутрен­ней) среды, которые формируются в результате ее анализа.

Анализ среды предполагает определение ее важнейших элементов, которые могут оказать решающее влияние на достижение поставленных целей. Основная цель данного анализа — выявление наиболее важных факторов, влияющих на экономику корпорации в будущем. Анализ среды начинается с определения основных элементов внешнего и внут­реннего окружения. Далее из основных элементов выбираются наиболее важные, собира­ется необходимая информация, производятся ее обработка и оценка.

При изучении внешней среды принято выделять два уровня: народно-хозяйственный и отраслевой. Важнейшими факторами, исследуемыми на народно-хозяйственном уровне, являются: политическая стабильность, экономическая политика государства, обеспечен­ность природными ресурсами, общее состояние экономики, уровень развития рыночной инфраструктуры, социальные процессы в обществе и др.

Неотъемлемая часть такого исследования — изучение условий финансовой деятель­ности корпорации и возможного их изменения в планируемом периоде. На данном эта­пе анализируются конъюнктура финансового рынка и определяющие ее факторы, а также разрабатывается прогноз их влияния на будущую деятельность корпорации.

На отраслевом уровне, как правило, анализируются: спрос и предложение на продук­цию или услуги, уровень и тип конкуренции, интенсивность нововведений, влиятельность покупателей и поставщиков, регулируемость со стороны государства и т.п. Внутренняя среда изучается по следующим направлениям:

• маркетинг;

• организационная структура;

• производство (экономический, технологический и трудовой потенциалы);

• сильные и слабые стороны корпорации, ее ключевые компетенции;

• финансовое состояние и т.д.

Наиболее распространенными и применяемыми методами оценки внешней и внутрен­ней среды являются: PEST-анализ (Policy — политика, Economy — экономика, Society — об­щество, Technology — технология), SWOT-анализ (Strengths — силы, Weakness — слабости, Opportunities — возможности, Threats — угрозы), модель конкурентных сил М. Портера и др.

Конечным результатом анализа элементов внешней и внутренней среды является вы­явление их отрицательных и положительных воздействий на будущую деятельность корпо­рации. Полученные результаты используются для разработки возможных вариантов стра­тегий развития бизнеса.

Стратегический план содержит формулировку целей, задач и направлений деятельнос­ти корпорации, определяющих ее место в будущем, а также пути и средства их реализа­ции. Обычно стратегическое планирование охватывает длительный период времени — от 5 до 10 и более лет. Однако для отечественных корпораций, функционирующих в условиях динамично изменяющейся экономической среды, горизонт стратегического планирования, как правило, короче и составляет от 3 до 5 лет. Ответственность за разработку стратегии несет высшее руководство корпорации.

В рамках стратегического планирования могут формулироваться различные типы целе­вых установок. На практике обычно выделяются следующие их виды:

• рыночные (какой сегмент рынка товаров и услуг планируется охватить, каковы приори­теты В ОСНОВНОЙ деятельности);

• производственные (какие структура производства и технологии обеспечат выпуск про­дукции необходимого ассортимента, объема и качества);

• финансово-экономические (каковы основные источники финансирования и прогнози­руемые финансовые результаты выбираемой стратегии);

• социальные (в какой мере деятельность корпорации обеспечит удовлетворение опреде­ленных социальных потребностей общества в целом или отдельных его слоев).

Часто эти цели формулируются на качественном уровне или в виде наиболее общих, агрегированных показателей (например, доля рынка или его сегмента, темпы увеличения объемов продаж, рост капитализации или добавленной экономической стоимости и т.п.), служащих в дальнейшем индикаторами степени их достижения.

В соответствии с выделенными типами целей в процессе стратегического планиро­вания определяют структуру и объемы продуктово-ассортиментной программы на долго­срочную перспективу, а также виды и объемы ресурсов (материальных, трудовых, финан­совых и т.д.), необходимых для ее выполнения. Нетрудно заметить, что в узком смысле стратегическое планирование является планированием роста (потенциала) корпорации. Как будет показано ниже, при прочих равных условиях рост любой корпорации ограничен возможностями его финансирования. В связи с этим важнейшей составной частью любого стратегического плана является финансовый компонент.

Цель финансового планирования на данном уровне состоит в том, чтобы посредством разработки соответствующих стратегий определить наиболее приемлемый путь развития корпорации с точки зрения увеличения ее стоимости. Помимо основной на практике в ка­честве стратегических финансовых целей обычно также выступают:

• обеспечение достаточности финансовых ресурсов и их эффективное использование;

• оптимизация структуры активов и используемого капитала;

• рациональная дивидендная политика;

• приемлемость уровня финансовых рисков и т.п.

Таким образом, этот вид финансового планирования связан с принятием основопо­лагающих решений: привлечением стратегического инвестора, изменением дивидендной политики, реструктуризацией источников капитала, выпуском акций и т.п. Степень дета­лизации в таких планах, как правило, незначительна, а значения ключевых показателей задаются в виде индикативных величин.

Пример

В стратегическом плане развития ОАО «ЛУКОЙЛ» на период с 2006 по 2016 г. поставлена цель — увеличить стоимость компании до 150—200 млрд дол. При этом соотношение долг/капитал не должно превышать 30%, а рентабельность инвестиций быть менее 15—17%. Уровень дивидендных выплат запланирован в размере 25—30% чистой прибыли.

Финансовая стратегия ОАО «Северсталь» предусматривает достижение рента­бельности по EBITDA в размере 20%, отношение чистого долга к EBITDA на уров­не 1,5 и выплату дивидендов в размере не менее 25%.

В программе развития ОАО «Сбербанк» поставлена задача удвоения чистой прибыли к 2018 г. и поддержание ежегодного темпа ее прироста на уровне 14— 16% в год при сохранении достаточности капитала первого уровня не менее 10%, отношения операционных доходов к операционным затратам на уровне 40—43%, увеличения общего объема активов в 2 раза.

Популярными инструментами стратегического планирования являются: матрицы бизнес-стратегий (business strategy matrix), система сбалансированных показателей (Balanced Score Cards, BSC), методика Stern Stewart Integrated EVA Scorecard, Tableau de bord и др.

Матрицы бизнес-стратегий разрабатываются специалистами известных промышлен­ных, финансовых и консалтинговых компаний. Наиболее простым инструментом этого типа является популярная матрица бизнес-стратегий Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group, BCG).

Более продвинутые матрицы бизнес-стратегий были разработаны корпорацией General Electric's (GE) и консалтинговой фирмой McKinsey.

В основе подхода корпорации GE лежат два ключевых фактора: привлекательность от­расли (рынка) и конкурентные преимущества фирмы (проекта). Соответственно ранжиро­вание проектов осуществляется в разрезе этих двух факторов, в зависимости от оценки которых они попадают в один из девяти квадрантов матрицы (рис. 8.2).

Проекты, попадающие в верхний левый угол матрицы, являются кандидатами на реа­лизацию и отбираются для дальнейшего финансового и экономического анализа. Проекты, расположенные на диагонали матрицы, откладываются до изменения условий или про­яснения ситуации. Проекты, попадающие в правый нижний угол матрицы, исключаются из бизнес-портфеля.

Близкий по смыслу и форме подход предлагается компанией МсКтзеу. Ее матрица бизнес-стратегий имеет такую же размерность и использует схожие ключевые факторы, в зависимости от оценки которых проекты делятся на следующие категории: «лидер», «ге­нератор прибыли», «середнячок», «вопросительный знак» и «аутсайдер».

Матрицы бизнес-стратегий имеют как достоинства, так и недостатки. Их основное на­значение заключается в том, чтобы ответить на вопрос, имеют ли смысл те или иные проек­ты в свете долгосрочных целей и стратегических планов развития корпорации. Если ответ отрицательный, следует искать другие возможности.

Систему BSC ее авторы Р. Каплан и Д. Нортон определяют как «инструмент, позволя­ющий трансформировать миссию и цели организации в исчерпывающий набор показа­телей эффективности, которые служат основой для системы стратегического управления и контроля»^[55]. Помимо финансовых показателей в нее включены и нефинансовые параме­тры, характеризующие отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, ключевые знания, технологии, компетенции корпорации.

В классической интерпретации система BSC предполагает рассмотрение корпорации с четырех взаимоувязанных точек зрения, или «в четырех измерениях»:

• финансы;

• клиенты;

• бизнес-процессы;

• обучение и рост.

Общая схема системы BSC представлена на рис. 8.3.

Каждый показатель, включенный в BSC, должен быть звеном в цепи причинно-следст­венных связей, которая доводит до сведения всех сотрудников корпорации смысл ее стра­тегии. Название системы отражает равновесие, которое должно быть достигнуто между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и оперативным уровнями управления (долгосрочными и краткосрочными целями), прошлыми и будущими результа­тами, а также внутренними и внешними факторами деятельности.

Основным элементом BSC являются так называемые ключевые показатели эффектив­ности (КПЗ), отражающие в свою очередь ключевые факторы успеха, на которых концен­трируется деятельность корпорации. Таким образом, смысл системы BSC заключается в четком и формализованном определении основных факторов и критериев, определя­ющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для менеджеров и сотрудников, обеспечивающих их выполнение.

Концентрация внимания на ограниченном количестве факторов и КПЗ позволяет ме­неджерам сосредоточиться на достижении стратегических целей.

Более узким подходом к финансовому планированию и управлению на стратегическом уровне является концепция Дж. Стерна и Дж. Стюарта, базирующаяся на разработанном ими критерии экономической добавленной стоимости EVA^[56], которая получила свое практи­ческое воплощение в системе Stern Stewart Integrated EVA Scorecard.

Она включает в себя четыре основных аспекта — так называемые 4M:

• измерение (Measurement) — система должна обеспечивать такую оценку корпорации в целом и ее отдельных подразделений, чтобы она максимально точно отражала эффектив­ность ИХ деятельности;

• управление (Management) — система должна охватывать широкий спектр стратеги­ческих управленческих решений, включая постановку целей, планирование, инвестиции и мотивацию персонала;

• мотивация (Motivation) — система должна способствовать максимальному сближению интересов акционеров и менеджеров за счет поощрений, определяемых и рассчитываемых при помощи показателя EVA;

• стиль мышления (Mindset) — практическая реализация системы управления на основе EVA должна приводить к пересмотру традиционных ценностей и изменению корпоратив­ной культуры.

Упрощенная схема системы управления на базе критерия EVA приведена на рис. 8.4.

Рассмотренный подход создает комплексную базу для принятия управленческих реше­ний на основе единого показателя — добавленной экономической стоимости. Поскольку EVA является интегрированным финансовым показателем, который рассчитывается на ос­нове строгой аналитической модели, это дает возможность осуществлять его декомпози­цию, выполнять построение дерева целей и распределять ответственность за достижение результатов между конкретными подразделениями, менеджерами, сотрудниками.

В настоящее время популярной идеей является интеграция двух рассмотренных под­ходов, которая позволяет объединить целостность и системность BSC с математической точностью и экономической обоснованностью критерия EVA. В этом случае показатель EVA становится измерителем достижения основной цели — увеличения стоимости кор­порации.

Установки, сделанные в стратегическом плане, получают экономическое обоснование и уточнение в процессе тактического планирования.

Тактическое планирование предполагает принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы и организованы бизнес-процессы корпорации для достижения стратегических целей. Другими словами, оно является планированием достижения целей при заданном ресурсном потенциале и обычно охватывает среднесрочный период ее раз­вития — от 3 до 5 лет. Отечественные корпорации могут оперировать более короткими сроками — от 1 года до 3 лет.

Рис. 8.4. Система управления на основе критерия EVA

На этом уровне в разрезе ассортимента и объемов планируются программы продуктов и услуг, которые корпорация должна производить в ближайшей и среднесрочной перспек­тиве на базе заданных мощностей и ресурсов, а также необходимые для этого в отдельных функциональных сферах деятельности мероприятия (операции). Как правило, планиро­вание продуктовой программы осуществляется на уровне корпорации в целом. Однако в реальной практике наряду с этим также планируются программы и мероприятия для от­дельных бизнес-единиц и подразделений. В связи с этим тактическое планирование пред­полагает непосредственное участие в разработке менеджеров среднего и нижнего уровня. Общая структура системы тактического планирования компании представлена на рис. 8.5.

Тактический финансовый план является обобщением в стоимостном выражении резуль­татов планирования по всем направлениям, видам и функциональным сферам деятельнос­ти. Как правило, он включает в себя следующие основные элементы:

• прогноз баланса (активов и пассивов фирмы);

• прогноз отчета о прибылях и убытках;

• прогноз движения денежных средств;

• прогноз ключевых финансовых показателей.

Разрабатываемая в процессе тактического финансового планирования прогнозная от­четность является удобным способом обобщения различных хозяйственных событий, воз­никновение которых ожидается в будущем. Она служит необходимым минимумом инфор­мации для принятия многих управленческих решений.

Рис. 8.5. Система тактического планирования компании

На данном этапе финансового планирования используются следующие методы:

• нормативный;

• балансовый;

• экономико-математические;

• аналитические и др.

Сущность нормативного метода планирования заключается в том, что на основе за­ранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потреб­ность в различных видах ресурсов и источниках их финансирования. В отечественной практике система норм и нормативов включает в себя:

• федеральные нормативы, которые устанавливаются законодательно и являются едины­ми для всех хозяйствующих субъектов РФ. К ним относятся: ставки федеральных налогов, сборов, акцизов, нормы амортизации по группам основных фондов, величина отчислений в резервный фонд акционерного общества, различные ГОСТы, СНиПы и др.;

• нормативы субъектов РФ и местных органов власти, которые действуют в отдельных регионах РФ, например ставки территориальных и местных налогов, сборов и т.п.;

• внутрихозяйственные нормативы, которые разрабатываются непосредственно эконо­мическим субъектом и используются для регулирования производственно-хозяйственной деятельности, контроля за использованием материальных и финансовых ресурсов, а также в других целях. К ним относятся нормы потребности в оборотных средствах, производст­венных запасах, нормативы по статьям расходов технологических процессов, видам про­дукции, центрам финансовой ответственности и др.

В качестве целевых нормативов по различным аспектам финансовой деятельности кор­порации могут быть установлены:

• соотношение долга и собственного капитала (долга и выручки, долга и EBITDA);

• коэффициент дивидендных выплат (или реинвестирования прибыли);

• минимальный уровень различных показателей рентабельности;

• минимальная доля ликвидных активов, обеспечивающих текущую платежеспособность корпорации;

• предельный уровень финансовых рисков для различных видов деятельности и т.п.

В условиях рынка корпорации самостоятельно разрабатывают большинство норм и нормативов. Однако с течением времени они перестают соответствовать реалиям бизне­са и требуют корректировки в зависимости от изменений условий внешней и внутренней среды. Поэтому разрабатываемые или действующие нормы и нормативы должны отражать передовую практику хозяйствования, обеспечивать высокую степень эффективности про­изводственной, коммерческой и финансовой деятельности.

Сущность балансового метода заключается в согласовании расходов с источниками их покрытия, во взаимной увязке всех разделов плана, его финансовых и производственных показателей. В результате обеспечивается необходимое сочетание материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Балансовый метод традиционно применяется при распределении прибыли, планирова­нии различных фондов — накопления, потребления и др. Балансовая увязка по денежным фондам имеет следующий ВИД:

Источники фондов = Использование фондов.

Финансовые ресурсы должны быть сбалансированы между собой на наиболее рацио­нальной основе, т.е. путем выбора адекватных методов формирования фондов денежных средств и их распределения. Важное значение имеют пути достижения сбалансированно­сти планов и то, какие источники финансовых ресурсов при этом используются. Напри­мер, финансирование долгосрочных активов за счет краткосрочных источников денежных средств может привести к ситуации неликвидности и возникновению финансовых затруд­нений. Выбирая направления инвестирования средств и методы привлечения ресурсов (собственных и заемных), финансовый директор обязан помнить об обеспечении платеже­способности и ликвидности с целью обеспечения финансовой устойчивости корпорации, недопущения кризисных ситуаций и банкротства.

Экономико-математические методы позволяют задать количественное выражение взаимосвязей между выходными (зависимыми) показателями и независимыми перемен­ными, с помощью которых описывается влияние тех или иных факторов. Эта взаимосвязь определяется посредством модели, которая представляет собой математическое описание экономических процессов в виде систем уравнений, неравенств и т.д. Как правило, в мо­дель включаются только ключевые переменные и параметры, выражающие влияние ос­новных факторов. В практике финансового планирования используются корреляционный и регрессионный анализ, прогнозирование временных рядов, модели линейной и нели­нейной оптимизации и др.

Применение соответствующих классов экономико-математических моделей позволя­ет получить оптимальные результаты при заданных ограничениях внешней и внутренней среды, например: максимизировать прибыль при минимальном расходовании ресурсов; сформировать портфель из инвестиционных проектов или продуктов, обеспечивающий наибольший прирост стоимости корпорации и т.п. Вместе с тем качество и результаты ис­пользования таких моделей сильно зависят от полноты и корректности исходных данных, а также принятых допущений. В связи с этим их применение в реальной практике в целом имеет ограниченный характер.

В корпоративных финансах наибольшее распространение получили аналитические ме­тоды планирования, основанные на соотношениях и зависимостях, существующих между ключевыми финансовыми переменными и элементами отчетности. Обычно аналитическая модель представляет собой уравнение или неравенство, задающее взаимосвязь между за­висимыми и независимыми переменными. Одним из преимуществ таких моделей являет­ся возможность проводить анализ чувствительности исследуемых показателей к измене­ниям исходных данных и предпосылок (так называемый анализ «что будет, если»), а также проигрывание различных сценариев развития событий.

Полученная в результате применения различных методов тактического планирования информация является базой для разработки детализированных текущих планов.

Текущий план корпорации составляется на основе установок и показателей пре­дыдущих видов планов. Цель данного этапа планирования — максимизация финансо­вых результатов в предстоящем периоде при заданных ресурсах и организации работ.

Текущий план разрабатывается на ближайший год с разбивкой по кварталам или меся­цам. Исходными предпосылками для его разработки являются:

• планируемые объемы производства и реализации продукции, а также другие показа­тели операционной деятельности;

• системы используемых норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;

• целевые установки по основным направлениям финансовой деятельности на предсто­ящий период (структура и объемы финансирования, процентные ставки по привлечению и размещению средств, нормы амортизационных отчислений, ставки по налогам и сборам и т.п.).

Текущее финансовое планирование осуществляется в непосредственной связи с плани­рованием производственной, инвестиционной и коммерческой деятельности. Основным методом финансового планирования на данном уровне является бюджетирование.

Под термином «бюджетирование» понимается процесс разработки плановых заданий по основным направлениям, функциональным сферам деятельности и под­разделениям на предстоящий период. Основной формой такого планового задания выступают различные виды бюджетов.

Бюджет — это количественное выражение плановых показателей предприятия на те­кущий период^[57]:

• по использованию капитальных, товарно-материальных, трудовых и финансовых ре­сурсов;

• привлечению источников финансирования для операционной и инвестиционной дея­тельности;

• доходам и расходам;

• движению денежных средств;

• инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Выделяют операционные, финансовые и инвестиционные бюджеты. При разработке отдельных видов бюджетов следует учитывать имеющиеся между ними взаимосвязи, опре­деляющие порядок их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составле­ния называют бюджетной моделью корпорации. Типовая модель процесса формирования бюджета представлена на рис. 8.6.

Рис. 8.6. Бюджетная модель корпорации

Процесс формирования бюджета начинается с разработки бюджета продаж. На основа­нии этого бюджета планируется производственная программа, потребности в мощностях, сы­рье и материалах, запасах, персонале и т.п., определяется бюджет себестоимости продукции. На последующих этапах формируются бюджеты коммерческих и управленческих расходов и т.д.

Данные различных операционных бюджетов, дополненные инвестиционными планами, консолидируются в базовых документах финансового бюджета. Разработка финансовых бюджетов направлена на решение двух основных задач:

1) определение объема и состава доходов и расходов, связанных с деятельностью от­дельных подразделений корпорации;

2) обеспечение покрытия необходимых расходов финансовыми ресурсами из соответ­ствующих источников.

Базовыми финансовыми бюджетами являются: прогноз баланса, бюджет доходов и рас­ходов, бюджет движения денежных средств.

Рассмотренная модель процесса бюджетирования является универсальной, однако для конкретной корпорации она будет иметь свою специфику, обусловленную такими фак­торами, как вид деятельности, стратегические цели, имеющиеся внешние и внутренние ограничения, информационные потребности и используемые компьютерные технологии, система управления и др. Более подробно различные аспекты бюджетирования освещены в соответствующей литературе.

Использование рассмотренной системы и методов финансового планирования позво­ляет повысить эффективность хозяйственной деятельности корпорации, разрабатывать и моделировать различные ее сценарии, выбирать оптимальные пути развития, предви­деть вероятные проблемы на пути создания стоимости, предупреждать негативные послед­ствия избранных путей развития.

Организационно, финансовое планирование может быть реализовано несколькими ме­тодами: «сверху вниз», «снизу вверх» и комбинированным.

Метод «сверху вниз» используется при централизованном формировании финансо­вого плана и нацелен на удовлетворение интересов владельцев и инвесторов. Поскольку руководители корпорации обычно лучше осведомлены о ее стратегических и тактических целях, чем менеджеры среднего и нижнего уровня, они задают такие плановые задания соответствующим подразделениям, которые будут способствовать их реализации. План, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от топ-менеджмента четкого понимания основных особенностей хозяйственной деятельности, ее внешнего и внутреннего окруже­ния, конкурентных преимуществ и т.д. Такой подход обеспечивает согласованность плано­вых заданий для отдельных подразделений, позволяет задавать контрольные показатели для оценки их эффективности.

Основным недостатком метода является возможность не учесть особенностей деятель­ности отдельных подразделений или бизнес-единиц и задать необоснованные либо невы­полнимые плановые показатели.

Метод «снизу вверх» используется при децентрализованном планировании. При та­ком способе менеджеры среднего и нижнего звена планируют показатели, связанные с де­ятельностью только своего подразделения, предоставляя агрегированную и обобщенную информацию по своему направлению высшему руководству. Таким образом, менеджеры каждого подразделения в полной мере могут использовать свой опыт, знания и компетен­ции при планировании соответствующего участка деятельности и ответственности.

К недостаткам данного подхода следует отнести:

• возможность изменения в процессе утверждения плановых заданий и показателей ру­ководителями верхнего уровня;

• сложность взаимоувязки планов развития отдельного подразделения с общекорпора­тивной стратегией и ресурсными ВОЗМОЖНОСТЯМИ;

• вероятность механического сведения планов подразделений в общий план фирмы;

• сложность и затратность процессов согласования плановых заданий и др.

Комбинированный метод позволяет сочетать преимущества двух предыдущих и при

этом устранять их недостатки.

При таком подходе топ-менеджментом и руководителями бизнес-направлений опре­деляются общефирменные значения основных показателей и статей, которые передаются в подразделения по принципу «сверху вниз». В подразделениях конкретизируются значе­ния соответствующих показателей и статей и по принципу «снизу вверх» и передаются для окончательного утверждения.

Таким образом, разработка финансового плана любого уровня является сложным, мно­гоэтапным процессом, предусматривающим тесное взаимодействие всех подразделений с финансовой службой и ее высшим руководством.

Финансовое планирование базируется на определенных предположениях о будущем. В его основе лежит процесс прогнозирования основных производственных, коммерческих, инвестиционных и финансовых показателей корпорации. Предметом нашего дальнейшего рассмотрения будут методы, позволяющие разработать три ключевых компонента любого финансового плана:

• прогноз продаж;

• прогноз баланса и отчета о прибылях и убытках;

• прогноз потребности в дополнительном капитале и его источниках.