3.3. Организационная структура корпоративного финансового управления

Упрощенная схема организационной структуры, представленная на рис. 3.2, показывает функции управления, которые чаще всего выделяются в отдельные направления, или департаменты. Ключевые позиции финансового директора в со­временной структуре управления компанией подтверждаются тем фактом, что в крупных корпорациях финансовый директор может непосредственно подчинять­ся не только генеральному директору, но и совету директоров, что обеспечивает независимость в принятии текущих финансовых решений и наиболее эффектив­ным образом способствует координации деятельности финансовых служб и стра­тегических целей собственников компании.

Появление сложных корпоративных структур, возникновение новых финан­совых инструментов и задач, расширение полномочий и компетенций финан­совых специалистов создают предпосылки для изменения организации работы финансовых служб компании. Для обсуждения тем, связанных с управлением финансами на российских и зарубежных предприятиях, и обмена опытом работы топ-менеджеров создан портал CFO-Russia.ru., существует Клуб финансовых ди­ректоров, издаются специализированные журналы «CFO», «Финансовый дирек­тор», «Финансовый менеджмент».

Знания и компетенции современного финансового директора охватывают ши­рокий круг вопросов — от нормативных и методических документов по вопросам организации бухгалтерского учета, положений налогового, корпоративного, бан­ковского права, навыков построения управленческого учета и по управлению фи­нансовыми потоками в рамках операционной, финансовой деятельности до фор­мирования системы оценки рисков, расчетов финансовых показателей, внедрения методов планирования, бюджетирования, разработки дивидендной политики и т.

Организация финансовой работы в компании в соответствии с традиционной западной концепцией предполагает создание финансовой службы, представленной казначейством, и службы контроллинга. Разница между континентальным и британо- американским подходами заключается в объеме и составе функциональных обя­занностей, закрепленных за каждой службой.^[20]

Общим в трактовке основной задачи службы контроллинга для обоих подхо­дов является то, что специалисты этого подразделения должны обеспечивать ру­ководство компании информацией для принятия стратегических и тактических решений в процессе осуществления основной деятельности предприятия в соот­ветствии с принятыми планами. Для реализации этой задачи необходимо выпол­нение ряда шагов:

• подготовка методических материалов по расчету основных показателей оцен­ки деятельности предприятия;

• контроль достижения запланированных финансовых результатов и нормиро­вание расходов всего выпуска и в разрезе отдельных ассортиментных групп и позиций;

• анализ отклонений и оценка возможных последствий для финансового со­стояния предприятия;

• подготовка предложений по улучшению финансового положения предприя­тия;

• внесение уточнений, исправлений в методику планирования целевых пока­зателей;

• своевременная корректировка целей при изменении факторов внешней сре­ды предприятия.

Рис. 3.2. Организационная структура управления предприятием (упрощенный вариант)

Рис. 3.3. Британо-американский подход к организации финансового управления компанией

Рис. 3.4. Континентальный подход к организации финансового управления компанией

Выделенная курсивом на рис. 3.3 и 3.4, 1Т-служба может входить в состав службы контроллинга, если ее задачи ограничиваются построением информа­ционной системы для оперативных финансовых решений, но, как правило, она должна обеспечивать создание единой информационной системы предприятия и подчиняться либо финансовому директору, либо генеральному директору.

Главной целью создания финансовой службы (казначейства), как правило, яв­ляется улучшение платежеспособности компании за счет оперативного управле­ния денежными потоками по текущей деятельности и стратегическое управление денежными потоками в процессе финансовой деятельности. В процессе текущей деятельности финансист решает следующие задачи:

• оперативное планирование и оптимизация денежных потоков;

• управление остатками денежных средств и формирование механизма расче­тов между предприятиями;

• управление дебиторской задолженностью;

• управление кассовыми разрывами;

• контроль за соответствием платежей статьям бюджета движения денежных средств (БДДС).

Управление денежными потоками по финансовой деятельности предполагает выполнение определенных функций, к которым принято относить:

• управление финансовыми рисками;

• организацию взаимоотношений с банками;

• построение взаимоотношений с инвесторами и кредиторами;

• формирование целевой структуры капитала и контроль стоимости капитала;

• выплату дивидендов.

Каждая из этих функций может быть выделена в самостоятельное подразделе­ние, находящееся в прямом подчинении у финансового директора: отдел по рабо­те с акционерами, отдел по работе с ценными бумагами, отдел по работе с банками и т. д. Контроль за состоянием расчетов, планирование платежного календаря и оптимизация денежных потоков остаются задачами службы казначейства.

Между отделами, входящими в финансовую службу, и службой контроллинга должно быть установлено функциональное взаимодействие по поводу передачи информации с целью контроля исполнения финансовых планов и их своевремен­ной корректировки.

Основное различие между континентальным и британо-американским вариан­тами организационной структуры финансового управления заключается в реше­нии вопроса о включении в обязанности данных служб ведения бухгалтерского учета и отчетности. Это объясняется тем, что в основу организации этих служб по­ложены различные принципы. Так, в германской концепции задачи финансового управления разделяются на внутренние и внешние, а в американской — на задачи, связанные с управлением затратами и прибылью, и на задачи по управлению де­нежными потоками предприятия.

Немецкие специалисты считают контроллинг системой, направленной в первую очередь на получение оперативных сведений руководством компании о внутрен­них процессах предприятия. Поэтому к его задачам не следует относить ведение финансового, налогового учета, составление отчетности, расчетов по страхова­нию, поскольку эта деятельность осуществляется в основном для информирова­ния внешних пользователей: инвесторов, государственных органов и т. д. В связи с этим ведение финансового учета в немецких предприятиях закрепляется за каз­начейством либо напрямую за финансовым директором (рис. 3.4).

Контроллинг в американской концепции отвечает за процесс подготовки ин­формации о формировании финансового результата как для внутренних, так и для внешних пользователей, поэтому бухгалтерскую службу считают необходи­мым организационно подчинить главному контроллеру (рис.

Для обеих моделей финансового управления важным вопросом остается орга­низация функций финансового контроля, которые призваны выполнять отделы внутреннего аудита и внутреннего контроля. В отличие от британо-американской концепции континентальный подход рассчитывает на то, что отдел внутреннего аудита подготавливает отчеты о выполнении хозяйственных операций и о досто­верности их отражения в финансовых документах непосредственно для руковод­ства компании.

В США для публичных компаний существует нормативное требование Закона Сарбейнса-Оксли об организации внутреннего контроля и аудита компании. В нем определено, что в публичной компании надзор за системой внутреннего контроля и аудита возлагается на Комитет по аудиту, в состав которого в США, как правило, входят независимые или внешние директора.

Западный опыт построения финансовых служб во многом определяет тенден­ции, заметные в организации управления финансами на крупных российских предприятиях. Так, Приказ Министерства экономики РФ от 01.10.1997 г. № 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (органи­заций)» рекомендует выделять два параллельных блока, занимающихся управле­нием финансами, — бухгалтерскую службу и финансовую.

Бухгалтерская служба может быть представлена главным бухгалтером, бухгал­терией, управлением бухгалтерского учета и любым другим структурным подраз­делением, на которое возложены функции ведения учета движения средств и фор­мирования бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия.

Под финансовой службой понимают работника, группу в планово-финансовом отделе, финансовый отдел, управление или любое другое структурное подразде­ление, на которое возложены функции управления финансами (денежными по­токами) и выработки финансовой политики предприятия и т. п.

Основные отличия организации финансового управления в российских компа­ниях вызваны влиянием отдельных факторов, среди которых следует выделить:

• законодательные ограничения;

• размер предприятия;

• уровень корпоративной культуры;

• организационную структуру управления;

• стратегические цели собственников.

Под законодательными ограничениями подразумевается положение, содержа­щееся в Законе «О бухгалтерском учете», где сказано, согласно ст. 7, что «главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации» и именно главный бухгалтер несет ответственность «за движение имущества и выполне­ние обязательств». В результате распределение финансовых полномочий между финансовым директором и главным бухгалтером приводит к тому, что в компа­нии могут появиться две равноправные фигуры, подчиняющиеся генеральному директору. Подобная организация финансовой работы во многих случаях приво­дит к конфликту между финансовым и бухгалтерским блоками, неэффективному процессу планирования и контроля. В классической схеме финансового управ­ления принято выделять бухгалтерию, отдел финансового планирования (бюд­жетирования) и оперативного управления денежными потоками (казначейство) (рис. 3.5). Финансовая служба занимается анализом, бюджетированием, финан­совым планированием, взаимоотношениями с банками, а бухгалтерия — учетом и платежами.

Рис. 3.5. Классическая схема организации финансового управления на российских предприятиях

Для соблюдения принципа единоначалия довольно часто функции главного бухгалтера передают финансовому директору, для чего бывшего главного бухгалтера назначают на должность финансового директора.

В проекте ФЗ «О бухгалтерском учете» отсутствует норма об обязательности подчинения главного бухгалтера руководителю организации. В тексте проекта лишь сказано, что руководитель экономического субъекта обязан возложить ведение бух­галтерского учета на главного бухгалтера или иное должностное лицо экономиче­ского субъекта либо заключить договор оказания услуг по ведению бухгалтерского учета.

Объем и состав задач, которые решают финансисты предприятий, зависят от размеров компании.

На малых предприятиях функции финансового директора выполняет глав­ный бухгалтер. Как правило, задачи финансового управления формулируются собственником компании, являющимся ее генеральным директором. Круг задач, который решает бухгалтер-финансист, определяется высоким уровнем рисков, свойственных предприятиям малого бизнеса; недоступностью банковских кре­дитов; высокой конкуренцией. Поэтому основное внимание уделяется: контролю денежных потоков предприятия и недопущению кассовых разрывов; управлению оборотным капиталом; налоговому планированию. Организационная структура управления является чаще всего линейной.

Управленческие функции сводятся к постановке и ведению бухгалтерского учета. В зависимости от уровня стратегического мышления собственника воз­можно фрагментарное применение управленческого учета, проведение анализа финансового состояния предприятия и оперативное планирование.

Функции, которые возлагаются на финансовое управление средних предприя­тий, значительно шире обязанностей финансистов малого предприятия. Воз­можно разделение функций собственности и управления, поэтому появляется необходимость в разработке инструментов управления стоимостью компании и организации взаимоотношений с собственниками. Усложняются взаимоотноше­ния с контрагентами, возникает потребность контролировать финансовый цикл, внедрять более совершенные системы бюджетирования на базе различных ин­формационных систем, использовать разнообразные инструменты страхования, хеджирования валютных, процентных рисков.

Круг проблем, с которыми сталкиваются финансисты крупных предприятий, обусловливает применение дивизиональных и матричных структур управления. Как правило, крупные предприятия имеют в своем составе самостоятельные бизнес-единицы с определенным штатом финансовых работников. Головное предприятие обеспечивает консолидацию информационных, финансовых потоков, поддерживает отношения с акционерами, банками, проводит подготовку компании к выходу на фондовые рынки, внедряет принципы финансового корпоративного управления. Для этих целей вводится должность вице-президента компании по финансам (вице-президента по экономике и финансам). Он определяет стандарт учетной политики всех компаний группы и координирует деятельность главных бухгалтеров, разрабатывает финансовую стратегию группы. Бухгалтерия головной компании следит за соблюдением положений учетной политики в соответствии с международными стандартами. Финансовые директора отмечают, что существу­ют базовые функции и дополнительные.

К базовым функциям относятся:

• финансовый контроллинг (бюджетирование, управленческий учет, ключе­вые показатели);

• казначейская функция;

• привлечение финансирования;

• бухгалтерский, налоговый учет.

Дополнительными функциями являются:

• разработка IT-политики;

• создание системы мотивации персонала;

• внутренний контроль и аудит;

• управление рисками.

Организация деятельности в рамках базовых функций по существу не отличается от западного опыта, причем преобладает континентальный подход, при котором отдел бухгалтерии не входит ни в состав казначейства, ни в службу контроллинга, а подчиняется финансовому директору. Особую роль в крупных компаниях играет блок контроллинга. Так, руководство компанией ЗАО Уральский GSM отмечает, что в вопросах контроллинга финансовый департамент координирует и направляет дея­тельность всех остальных служб, разрабатывает регламенты, методики планирования и контроля в области бюджетирования и методологии управленческого учета, единые для всей компании, формирует принципы расчета трансфертных цен и т. д.^[21]

Казначейство обычно решает задачу по оптимизации остатков денежных средств на счетах компаний, размещению свободного остатка денежных средств, перерас­пределению денежных потоков внутри группы. Компании с высокой долговой на­грузкой могут посчитать приоритетным направлением отношения с банками, для чего из структуры казначейства выделяют в самостоятельное структурное подраз­деление отдел по работе с банками.

Большое значение приобретает роль финансового директора в реализации допол­нительных функций. Руководитель финансового департамента крупных компаний принимает активное участие в формировании документов, относящихся к управ­лению персоналом, в части формирования штатного расписания своего отдела, контроля расходов на заработную плату других отделов, участвует в формировании положения о премировании. При разработке 1Т-политики финансовый директор участвует в согласовании стратегии 1Т-развития предприятия и контролирует нор­мативы обеспечения персонала компьютерной и оргтехникой.

В условиях кризиса возросли финансовые риски. Выявлению рисков, присущих конкретному предприятию, а также их анализу и управлению призвана служить деятельность внедряемых на предприятиях подразделений риск-менеджмента.

Служба внутреннего контроля предназначена проверять процедуры управле­ния по всем аспектам деятельности компании, вследствие чего она должна отчи­тываться непосредственно генеральному директору. Наряду с таким вариантом организации внутреннего контроля встречаются компании, в которых отдел вну­треннего контроля включен в состав финансового блока и подчиняется финансо­вому директору. Жесткий контроль над финансово-хозяйственной деятельностью эмитентов, как и в американских публичных компаниях, предусматривает обяза­тельное наличие внутреннего контроля в компаниях для включения их ценных бумаг в котировальные списки фондовой биржи.

Оценка эффективности системы внутреннего контроля входит в состав задач внутреннего аудита, в том числе проверке подлежит деятельность генерального директора и финансового директора. Отдел внутреннего аудита может в от­дельных случаях подчиняться финансовому директору, но чаще всего — совету директоров или собственнику компании, а в случае выхода на фондовую бир­жу — комитету по аудиту во главе с независимым директором в составе совета директоров.^[22]

Современная структура финансового департамента российского предприя­тия, ценные бумаги которого не обращаются на фондовом рынке, представлена на рис. 3.6, где курсивом выделены подразделения, выполняющие дополнитель­ные задачи.

Дальнейшее развитие и реформирование финансовой службы на российских предприятиях будет происходить по мере углубления процессов интеграции ка­питала и проникновения современных управленческих технологий, используе­мых в ведущих мировых компаниях.

Рис. 3.6. Современная структура управления финансами российского предприятия

.