Конкуренция и стратегия: основные концепции

"Что такое стратегия?" — ответ на этот вопрос является второй ча­стью уравнения рентабельности, описывающего разницу в прибыльности между различными конкурентами. Прежде [2] я уже проработал вопрос позиционирования, или достижения преимущества в конкурентной борь­бе, но статья "Что такое стратегия?", впервые опубликованная в 1996 г., включает мои последние исследования по этому вопросу. В ней я оспари­ваю утверждение, что компания достигает высшей прибыли в своей от­расли либо за счет более высоких цен, либо за счет снижения издержек по сравнению с конкурентами. Различия в этих ценах или издержках между конкурентами могут быть двух типов. Первый обусловлен различиями в операционной эффективности, т.е.

Компании должны постоянно повышать операционную эффектив­ность всех видов деятельности, но устойчивые различия в производитель­ности будут зависеть от наличия отличной стратегической позиции. Разли­чия в стратегии опираются, в свою очередь, на такие различия в деятельно­сти, как, например, порядок обработки, сборки, разработка изделий, обучение персонала и т.п. Стратегия — материя довольно гибкая и жизне­способная, поскольку фирмы постоянно стоят перед компромиссом, т.е. не­обходимостью выбора одних ценностей и отказа от других. И конкурентное

преимущество, и описанные компромиссы зависят не только от отдельных видов деятельности, но определяются зачастую целым их рядом.

Первые две статьи в части I обеспечат вас аналитическими основами для развития стратегии на уровне отдельной отрасли бизнеса: структурой отрасли и конкурентным преимуществом/в идами деятельности. Сле­дующие две статьи этой части — "Роль информации в достижении кон­курентного преимущества" (Нот Information Gives You Competetive Advantage) и "Стратегии выхода для отраслей, находящихся на завер­шающей стадии развития" (End-Game Strategies for Declining Industries) — расширяют рамки анализа, представленного в предыдущих работах, и по­священы важнейшим вопросам стратегии конкуренции. Первая из на­званных выше статей (датированная 1985 г.) освещает роль информаци­онной технологии в конкуренции. И я, и мой соавтор Виктор Миллар, полагаем, что информационная технология оказывает влияние и на структуру отрасли, и на конкурентное преимущество.

В статье ""Стратегии выхода для отраслей, находящихся на завер­шающей стадии развития" (1983 г.) мы с Кэтрин Хэрриган на основе структуры отрасли и конкурентного преимущества анализируем устой­чивое снижение темпов развития отдельных отраслей, связывая это с появлением на рынке более совершенных производств, способных их заменить, сокращением соответствующей категории потребителей или другими причинами. Поскольку замедление развития отдельных отрас­лей ни в коем случае не является неизбежным, эта статья поднимает во­просы разработки стратегического подхода к конкуренции в отрасли, спо­собного противостоять наметившимся негативным тенденциям экономи­ческого спада. Знание промышленной структуры поможет фирмам предсказать, сможет ли их отрасль остаться прибыльной при том, что она сокращается, и целесообразна ли их дальнейшая деятельность в этой от­расли. Логика конкурентного преимущества подскажет компаниям, какие выгодные позиции им следует занять в сокращающихся отраслях про­мышленности. В любой экономике значительное число отраслей будут всегда испытывать серьезные трудности, в то время как другие будут раз­виваться успешно. Мои исследования показывают, что очень часто ком­пании наносят себе непоправимый ущерб только потому, что отказыва­ются от стратегического мышления, обнаружив, что их отрасль начинает пробуксовывать.

Первые четыре статьи первой части книги посвящены стратегии в от­дельном бизнесе, которую я называю конкурентной стратегией. Отдельная отрасль — это основной уровень стратегии, потому что именно на этом уровне определяется прибыльность отрасли и компании либо достигают конкурентного преимущества, либо уступают его. В статье "От конкурент­ных преимуществ — к корпоративной стратегии" (From Competitive Advantage То Corporate Strategy) описан другой важный уровень — общая стратегия корпорации, развивающей более чем один бизнес. Я называю его корпоративной стратегией. Многие рассматривают диверсификацию как отдельный вопрос, не связанный с корпоративной стратегией. Это ошибоч­ное разделение объясняет низкую эффективность большинства компаний в диверсификации за последние три десятилетия, наглядно проиллюстри­рованную данными, представленными в моей статье. Проблемы неизбежны в компаниях, которые пытаются отделить диверсификацию от стратегии конкуренции в различных направлениях бизнеса.

В этой статье предлагается другой подход и подчеркивается, что, не­смотря на то что корпоративная стратегия отличается от конкурентной стратегии, обе должны быть тесно связаны. Корпоративная стратегия, по­добно конкурентной стратегии, включает вопросы, касающиеся и отрасли промышленности, и конкурентного преимущества. На уровне корпора­ций, однако, эти вопросы несколько различаются. С точки зрения пер­спектив отрасли, корпоративная стратегия связана с выбором отраслей, в которых компании следует конкурировать, и тем, каким образом она должна заявить о себе в них. С точки зрения конкурентного преимущест­ва, основной вопрос на корпоративном уровне связан с расширением конкурентного преимущества отдельных направлений бизнеса.

Статья "От конкурентных преимуществ — к корпоративной страте­гии" исследует эти вопросы с применением концепций отраслевой струк­туры и цепочки ценности. В ней показано, как понятие отрасли может быть использовано для понимания стратегической логики диверсифика-

ции и как корпоративная стратегия должна быть связана с организацией и практикой менеджмента.

Интерес компаний к диверсификации не уменьшился с тех пор, как была опубликована эта статья, и проблема, связанная с анализом этого процесса, все еще остается нерешенной. Новые понятия, предложенные ав­торитетными специалистами и критиками, заменили дискредитировавшие себя модели в управлении диверсификацией, но на практических результа­тах это мало отразилось. Эти новые идеи выглядят достаточно неопреде­ленно и отделены от относительной стоимости и дифференциации. Опыт показал, что диверсификация, не связанная непосредственно с устойчивым конкурентным преимуществом на уровне отдельной единицы бизнеса, час­то негативно отражается на экономической выгоде.