4.6. Сущность остальных научных подходов к инновационному менеджменту

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляю­щей подсистемы системы менеджмента при решении любых задач на потребителя. Например, выбор стратегии фирмы должен осуществ­ляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, стра­тегической сегментации рынка, прогнозировании жизненных циклов будущих товаров, анализе конкурентоспособности своих товаров и товаров конкурентов, прогнозировании их конкурентных преиму­ществ, прогнозировании механизма действия закона конкуренции.

При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев менеджмента будут следующие: 1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта, качества сервиса и других факторов; 3) экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно- технического прогресса, совершенствования системы менеджмента. В условиях централизованно-плановой системы хозяйствования приоритетами альтернативного производственного подхода были следующие: 1) снижение себестоимости продукции (иногда выгоднее было повышать себестоимость); 2) повышение качества продукции; затраты у потребителя продукции не регламентировались и не управ­лялись.

Нормативный подход

Сущность нормативного подхода заключается в установлении нор­мативов управления но всем подсистемам системы менеджмента. Нор­мативы должны устанавливаться по важнейшим элементам подсистем: целевой, обеспечивающей, управляемой, управляющей. Эти нормати­вы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности применения по масштабу и во вре­мени.

Нормативами функционирования компонентов внешней среды си­стемы менеджмента фирма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологиче­ские нормативы) и принимать участие в развитии системы нормати­вов внешней среды фирмы.

Чем больше удельный вес обоснованных и количественно выражен­ных нормативов по менеджменту, тем выше будет его организован­ность, уровень автоматизации стратегического планирования и регу­лирования на всех уровнях управления.

Нормирование — это процесс анализа использования элементов раз­работки, согласования и утверждения нормативов и норм расхода эле­ментов ОС или других объектов.

Норма расхода — это максимально допустимое плановое количе­ство сырья, материалов и других элементов на производство единицы продукции (работы) установленного качества в планируемых услови­ях производства.

Нормативы — это поэлементные составляющие норм, характеризу­ющие:

• удельный расход элемента нормирования на единицу массы, пло­щади, объема, производительности, мощности, численности и т. п. при выполнении производственных процессов;

• размеры технологических отходов и потерь по видам производ­ственных процессов;

• размеры отчислений от прибыли — экономические нормативы;

• состав и структуру социальных потребностей работающих — со­циальные нормативы.

Нормы расхода должны:

• разрабатываться по установленной номенклатуре продукции и видам работ на единой методической основе;

• периодически пересматриваться и совершенствоваться;

• учитывать достижения НТП в период внедрения нормы;

• способствовать максимальной мобилизации внутренних резер­вов по экономии ресурсов при соблюдении требований по каче­ству продукции и социальных нормативов.

Нормы расхода сырья и материалов в производстве классифициру­ются по следующим основным признакам:

а) степени агрегации — индивидуальные (на одно изделие) и группо­вые (вид ресурса на однородную группу выпускаемой продукции);

б) степени укрупнения номенклатуры сырья и материалов — спе­цифицированные (по конкретным типоразмерам оборотных средств на всю программу предприятия и сводные, по группам элементов, без детализации);

в) периоду действия — перспективные и текущие.

Нормативы могут быть только индивидуальными.

В нормах расхода на производство продукции учитываются полез­ный расход элемента ОС, а также технологически неизбежные потери и отходы. В норму не включаются:

• отходы и потери, вызванные отступлением от установленных регламентов, рецептур, технологии, а также неполадками в орга­низации производства и снабжения;

• отходы и потери, вызванные отступлением от предусмотренного документацией сортамента, требований стандартов и техниче­ских условий (ТУ) по качеству элемента ОС;

• расход элемента ОС, связанный с браком продукции.

По направлениям расхода нормы рассчитываются на производство продукции, на ремонтно-эксилуатационные нужды, на капитальное строительство, на непроизводственные нужды.

Методы разработки норм:

• расчетно-аналитический;

• опытный;

• отчетно-статистический;

• экономико-математические.

Расчетно-аналитический метод предусматривает определение ин­дивидуальных норм по данным конструкторско-технологической до­кументации, рецептурам, регламентам, картам раскроя, опытно-про­мышленным испытаниям.

При расчете норм учитывается их снижение (повышение) вслед­ствие изменения конструкторско-технологических и организацион­но-экономических условий на дату внедрения нормы.

Опытный метод разработки норм основан на данных замеров по­лезного расхода элемента ОС, потерь и отходов, определяемых в лабо­раторных или производственных условиях.

Отчетно-статистический метод основан на использовании отчет­ных данных по использованию ресурсов в прошлые периоды в анало­гичных условиях с корректировкой на изменение условий. Это наибо­лее простой и наименее точный метод.

Экономико-математические методы основаны на применении тео­рии вероятностей, линейной алгебры и ЭВТ. Для их применения нужен большой объем статистических данных по расходу ресурса и факторам, определяющим величину расхода. Эти методы точнее отчетно-статисти­ческих.

В целом по предприятию также применяется индексный метод расче­та нормы расхода (потребности) конкретного вида ресурса по формуле

р _р> ^р.™ ,,

а ii.II.;

где Р — потребность в /-.м виде ресурса на плановый период; Р — фактиче­ский расход й'о вида ресурса в отчетном периоде;/ — плановый индекс изме­нения объема производства (если, допустим, рост на 10%, то индекс равен 1,1); / .

Для уточнения расчета рекомендуется еще ввести корректирующие коэффициенты.

Если нормы и нормативы обоснованы недостаточно, то при любом уровне качества планирования и работ по реализации планов конечные результаты системы менеджмента и эффективность использования этих результатов нельзя будет спрогнозировать с достаточной точно­стью. В системе менеджмента должна быть обеспечена пропорциональ­ность уровня качества принимаемого решения от первой (стратегичес­кий маркетинг) до последней (регулирование) функции управления любым процессом. Уровень качества управления в целом определяется уровнем качества наименее отработанной функции управления.

Особенно важно повышать обоснованность норм и нормативов в условиях ограниченности ресурсов. Нормы и нормативы нужны для управления использованием ресурсов, управления качеством продук­ции, научно-техническим развитием производства, процессом произ­водства, управления социальным развитием производственного кол­лектива и т. д.

Комплексный подход

При применении комплексного подхода должны учитываться тех­нические, экологические, экономические, организационные, социаль­ные, психологические, при необходимости и другие (например, поли­тические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то про­блема не будет полностью решена. К сожалению, на практике не все­гда соблюдается это требование. Например, при строительстве новых предприятий социальные вопросы иногда откладываются «на потом», из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частич­но. При проектировании новых орудий труда показателям экологич- ности и эргономичности иногда уделяется второстепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. При форми­ровании новых или реорганизации старых структур не всегда учиты­ваются социальные и психологические аспекты. Эффективность ин­вестиционных проектов будет мизерной либо отрицательной, если при блестящем решении, например, технических проблем будут упу­щены другие аспекты менеджмента.

Для координации и увязки в пространстве параметров сложных проблем рекомендуется строить трехмерные модели в различных со­четаниях. Например, X — компоненты целевой подсистемы системы менеджмента, У— компоненты обеспечивающей подсистемы, X—ком­поненты управляемой подсистемы (рис. 4.12). Другие сочетания: цели, функции, исполнители; требования рынка, собственные воз­можности, потребители и др.

Как пользоваться моделью, представленной на рис. 4.12.

На основе размеров координат определяем количество маленьких кубиков (задач), подлежащих решению для достижения глобальной цели фирмы. Количество кубиков в данной модели будет равно 2 (ко­личество подцелей) х 4 (количество компонентов обеспечения) х 5 (количество основных функций) = 40. Значит, последовательно надо решить 40 задач для достижения цели.

Рассмотрим подробнее эти задачи.

Первая задача — методическое обеспечение (компонент 2.1 обеспе­чивающей подсистемы системы менеджмента) стратегического марке­тинга (компонент 3.1 управляемой подсистемы) по формированию портфеля новшеств (компонент 1.1 целевой подсистемы). Обозначим эту задачу 1.1 — 2.1 — 3.1. Для наглядности эту задачу можно показать

Условные обозначения:

1.1 — формирование портфеля новшеств; 12 — формирование портфеля инно­ваций; 2.1 — методическое обеспечение; 2.2 — ресурсное обеспечение; 2.3 — ин­формационное обеспечение; 2.4 — правовое обеспечение; 3.1 — стратегический маркетинг; 3.2 — НИОКР; 3.3 — ОТІЇ П; 3.4 — производство новшеств; 3.5 — сер­вис инноваций.

на рис. 4.12, отложив от точки «О» по одному делению по координатам X, У, Z. Будет маленький кубик.

Вторая задача — ресурсное обеспечение (2.2) стратегического мар­кетинга (3.1) по цели (1.1): 1.1 — 2.2 — 3.1. Третья задача: 1.1 — 2.3 — 3.1, четвертая: 1.1 - 2.4 - 3.1, пятая: 1.1 - 2.1 - 3.2, шестая: 1.1 - 2.1 - 3.3. Эти задачи на следующем этапе детализируются но видам товаров и рынкам.

Аналогично первому компоненту целевой подсистемы системы ин­новационного менеджмента формулируются задачи и по другим ком­понентам этой подсистемы. Необходимо в данном примере сформу­лировать все 40 задач, иначе не будет выполнена цель фирмы.

На следующем этапе формирования целей фирмы строятся модели следующего сочетания: задачи, исполнители, время.

Интеграционный подход

Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и компо­нентами системы инновационного менеджмента; б) между стадиями жизненного цикла объекта управления (стратегический маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства, производство и т. д.); в) между уровнями управления по вертикали

(страна, регион, город, фирма, ее подразделения); г) между субъектами управления по горизонтали (см. рис. 4.5).

Термин «интеграция > >означает углубление сотрудничества субъек­тов управления, их объединение, углубление взаимодействия и взаи­мосвязей между компонентами системы управления. В данном слу­чае интеграция между отдельными подсистемами и компонентами системы менеджмента обеспечивается углублением и конкретизаци­ей взаимосвязей между ними, количественным выражением этих вза­имосвязей. Например, управляющая подсистема задает службам и подразделениям фирмы конкретные показатели их функционирова­ния по качеству, количеству, затратам ресурсов, срокам и др., па осно­ве выполнения которых достигаются поставленные цели.

Интеграция по стадиям жизненного цикла объекта управления обес­печивается формированием единой согласованной информационной системы управления, включающей показатели качества, количества, затрат и т. д. по стадиям стратегического маркетинга, НИОКР, органи­зационно-технологической подготовки производства, собственно про­изводства, внедрения у потребителя, эксплуатаци и, утилизации. Согла­сованность перечисленных показателей по стадиям жизненного цикла объектов дает возможность обеспечить оперативность управления и рациональность структуры

Интеграция по вертикали достигается на основе объединения юри­дически самостоятельных мелких фирм для обеспечения новых кон­курентных преимуществ за счет создания мощных научно-иссле­довательских баз, новых информационных технологий, сложного оборудования и т. д. Кроме того, на базе унифицированных информа­ционных технологий и автоматизированных систем управления сле­дует развивать связи по вертикали между федеральными, муници­пальными органами управления и фирмами в области рыночной, производственной, социальной инфраструктуры, научно-техниче­ского прогресса и т. п. Подобная интеграция позволяет ускорить ввод в действие и контроль выполнения новых нормативно-правовых ак­тов, внедрение последних достижений НТП и т. д.

Интеграция дает фирме дополнительные возможности повысить качество выпускаемой продукции, улучшить взаимодействие элемен­тов управления в результатерасширения сотрудничества по горизон­тали независимых организаций, учреждений, фирм, выполняющих различные услуги, по принципу: ты помогаешь мне — я тебе.

Применение интеграционного подхода к менеджменту открывает огромные возможности в нахождении новых конкурентных преиму­ществ фирмы, в совершенствовании систем менеджмента.

Одним из сложнейших вопросов интеграционного подхода к инно­вационному менеджменту является интеграция по стадиям жизнен­ного цикла товара (новшества). Рассмотрим это подробнее.

Согласно международным стандартам ИСО серии 9000 по систе­мам качества продукции типовой жизненный цикл включает следу­ющие этапы: 1) маркетинг, 2) НИОКР, 3) материально-техническое снабжение, 4) подготовку и разработку производственных процес­сов, 5) непосредственно производство, 6) контроль, испытания и об­следование продукции в процессе производства и выходной конт­роль, 7) упаковку и хранение готовой продукции, 8) реализацию и распределение, 9) монтаж и эксплуатацию, 10) техническую помощь в обслуживании, 11) утилизацию после использования.

Предложенное ИСО деление стадий жизненного цикла товара (ЖЦТ) пе в полной мере отвечает принципам классификации по ме­сту и времени выполнения работ. Например, место и время эксплуа­тации (9-я стадия) может совпадать со временем и местом оказания технической помощи (10-я стадия). При этом 1-я и 2-я стадии даны укрупненно, а стадия производства разбита на пять стадий (с 3-й по 7-ю). Вместе с тем не выделены в отдельную стадию работы по орга­низационно-технологической подготовке нового производства, от­личающиеся значительной сложностью, капитале- и трудоемкостью.

Приведенные аргументы, а также дифференциация затрат по ста­диям ЖЦТ свидетельствуют о целесообразности следующей структу­ры (рис. 4.13).

5 4 Рис. 4.13. Структура жизненного цикла товара

Условные обозначения:

1 — стратегический маркетинг; 2 — НИОКР; 3 — организационно-технологи­ческая подготовка нового производства (ОТПП); 4 — производство; 5 — под­готовка товара к функционированию; 6 — эксплуатация и ремонт; 7 — утили­зация товара.

Наименования стадий жизненного цикла новшеств приведены в табл. 1.2.

Динамический подход

При применении динамического подхода объект управления рас­сматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ по­ведения аналогичных объектов (например, за 10 лет) и прогноз его развития (например, на 5 лет). Пример определения периодов ретро­спективного анализа и прогноза приведен на рис. 4.14.

Процессный подход

Процессный подход рассматривает функции менеджмента как вза­имосвязанные. Процесс управления является цепью непрерывных взаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планиро­ванию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регули­рованию (рис. 4.15). В центре круга — координация работ.

Рассмотрим краткое содержание функций менеджмента. Процесс начинается со стратегического маркетинга.

Стратегический маркетинг — комплекс работ по формированию нормативов конкурентоспобности товаров и фирмы на основе страте-

гической сегментации рынка, прогнозирования стратегий повышения качества товаров, ресурсосбережения и комплексного развития про­изводства, нацеленных на сохранение или достижение конкурентных преимуществ фирмы и стабильное получение достаточной прибыли. Нормативы конкурентоспособности товаров материализуются в сфе­ре производства, а реализуются в прибыли на стадии тактического маркетинга как комплекса работ по тактической сегментации рынка, рекламе и стимулированию сбыта товара. Функции тактического мар­кетинга выполняются на стадии производства.

Планирование — функция менеджмента, комплекс работ по: анализу ситуаций и факторов внешней среды; прогнозированию, оптимизации и оценке альтернативных вариантов достижения целей; выбору наилуч­шего варианта плана. Планы могут быть проблемными, локальными или комплексными, стратегическими, тактическими и оперативными. Стра­тегические планы как конкретные, обязательные к выполнению доку­менты разрабатываются на основе стратегий соответствующего направ­ления.

Организация процессов ---- функция менеджмента, комплекс управ­ленческих и производственных процессов по реализации планов. Процессы могут быть основными, вспомогательными и обслуживаю- щимп. Основными принципами рациональной организации процес­сов являются: пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, специализация, универсализация и др.

Учет — функция менеджмента по фиксации времени, расхода ре­сурсов, каких-либо параметров системы менеджмента на различных видах носителей.

Контроль — функция менеджмента по обеспечению выполнения программ, планов, письменных или устных документов, реа­

лизующих управленческие решения.

Мотивация — функция менеджмента, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и (или) личных целей.

Регулирование — функция менеджмента по изучению изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на качество управ­ленческого решения и эффективность инновационного менеджмента, принятию мер по доведению (совершенствованию) параметров «вхо­да» системы или процессов в ней до новых требований «выхода» (тре­бован

Координация — центральная функция менеджмента по установле­нию связей, организации взаимодействия и согласованности работы компонентов системы, оперативной диспетчеризации выполнения планов и заданий. Это одна из наиболее сложных функций, выполня­емых, как правило, менеджерами. Координация может осуществлять­ся по выполнению любых любых работ, между любыми ком­понентами системы или внешней среды.

Оптимизационный подход

Сущность этого подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи инженерных расчетов, матема­тических и статистических методов, экспертных оценок, системы бал­лов и др. В менеджменте весьма важно применять наиболее точные методы анализа, прогнозирования и оптимизации управленческого решения.

Лучше сегодня потратить единицу валюты на повышение точности прогнозов, чем завтра терять тысячи из-за некачественного управлен­ческого решения.

Оптимизационный подход реализуется также путем установления зависимостей между технико-организационными и экономическими показателями, изучения механизмов действия закона масштаба и за­кона экономии времени, закона взаимосвязей затрат в сферах произ­водства и потребления, зависимостей между показателями качества товара и затратами в сфере его производства и др.

Директивный подход

Сущность этого подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, рас­поряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т. п.).

В основе директивного подхода лежат административные методы менеджмента, которые опираются на:

1) систему законодательных актов страны и региона;

2) систему нормативно-директивных и методических (обязатель­ных к применению) документов фирмы и вышестоящей органи­зации;

3) систему планов, программ, заданий;

4) систему оперативного руководства (власти), граничащую с пси­хологическими аспектами.

Поведенческий подход

Целью поведенческого подхода является оказание помощи работ­нику в осознании своих собственных возможностей, творческих спо­собностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эф­фективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение на­уки о поведении всегда будет способствовать повышению эффектив­ности как отдельного работника, так и фирмы в целом.

Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель дол­жен координировать работу и заставлять или стимулировать людей выполнять ее.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на прак­тике основные принципы мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельно­сти для достижения целей фирмы и личных целей.

Самым первым приемом мотивации к труду был метод «кнута и пряника», или метод вознаграждения и наказания, который применя­ется и сейчас.

В основе мотивации лежат потребности, матрица которых разрабо­тана нами и приведена в табл. 4.9.

Ситуационный подход

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией, возникшей в конкретное время. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.

Применение ситуационного подхода основано на альтернативно­сти достижения одной и той же цели во время принятия или реализа­ции управленческого решения (планов и т. д.), учете непредвиденных обстоятельств.

Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам:

а) содержанию — технические, экономические, политические, орга­низационные, психологические и др.;

виду управленческого решения во времени — стратегические, тактические, оперативные;

в) ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих решений;

г) методам реализации управленческих решений.

Покажем схему применения ситуационного подхода на примере разработки стратегии повышения качества товара (цель), которая была разработана в году I, а реализуется в году 1+З. (рис. 4.16).

Анализ рис. 4.16 показывает, что при разработке стратегии не было одного-единственного варианта достижения цели «А». Поэтому на год 1+1 были разработаны альтернативные варианты достижения одной и той же цели в зависимости от конкретной ситуации на рынке (три ва­рианта). В год 1+\ при реализации стратегии оптимальным оказался второй вариант. В году £+2 при реализации тактического плана повы­шения качества товара столкнулись с тремя ситуациями поставки ком­плектующих. Анализ конкурентоспособности комплектующих основ­ных поставщиков позволил остановиться на третьем варианте. Путь, по которому запланированная цель «А» воплотилась в результат «А », обозначен утолщенной линией А ). Обозначения

цели и результата не совпадают, так как при разработке стратегии все­гда закладывается некоторый резерв (5—10%) на преодоление непред­виденных ситуаций.

Итак, мы закончили рассмотрение теории и практики применения к менеджменту 20 научных подходов, которые не дублируют друг дру-

га, а раскрывают разные аспекты менеджмента — сложного инстру­мента выживания на рынке в условиях жесткой конкуренции. В рос­сийской экономике, как отметил и Международный экономический фо­рум, иВсемирный банк, слабымзвеном в конкурентной борьбеявляется системаменеджмента.

В опубликованных в России учебниках и учебных пособиях по раз­личным разделам менеджмента описаны только некоторые научные подходы (системный, динамический, количественный, поведенче­ский, ситуационный) без методик их практического применения. По­этому возлагаем надежды на более глубокое исследование научных подходов к менеджменту и широкое их применение на практике. На наш взгляд, развитие системы менеджмента является основным фак­тором развития в России рыночных отношений.

Кроме рассмотренных выше научных подходов, сформулирован­ных нами в 1997 г., позже нами была обоснована необходимость при­менения также логического, инновационного, глобального, виртуаль­ного, стандартизационного, эксклюзивного, структурного и делового подходов. Рассмотрим их сущность.

Логический подход основан на отношении к логике как к науке о мышлении. Для применения логического подхода к выполнению по­чти любой работы необходимо руководствоваться принципами диа­лектической и формальной логики. К методологическим принципам

диалектической логики относятся принципы объективности рассмот­рения всякого объекта, всесторонности его рассмотрения и историз­ма. К методологическим принципам формальной логики относятся принципы тождества, непротиворечия, исключенного третьего, доста­точного обоснования.

Инновационный подход ориентирован на развитие экономики на ос­нове активизации инновациои ной деятельности, т. е. на основе разра­ботки и внедрения новшеств. Факторы производства и инвестиции должны быть средствами научно обоснованной инновационной дея­тельности, а не этапами развития экономики страны, как считает М. Портер.

Сущность глобального подхода заключается в том, что при форму­лировании и решении большинства проблем обеспечения конкурен­тоспособности крупных объектов точка обзора мысленно должна быть в глобальной системе, а не на уровне, где находится анализируемый объект. По сути, обзор должен отвечать требованиям системности, ло­гичности, комплексности в рамках мирового сообщества.

Глобальный подход в настоящее время применяется при решении вопросов международной стандартизации, метрологии и сертификации, информационного обеспечения управления различными сложными объектами; при выполнении финансовых операций, создании, функцио­нировании и развитии меж- и транснациональных корпораций и т. д.

Виртуальный подход заключается в применении глобальной сети Интернет, сотовой и других средств электронной связи с целью фор­мирования виртуальных организационных структур, получения, об­работки, использования и передачи информации для удовлетворения соответствующих потребностей, действуя на местном уровне. Конку­рируя же в глобальном масштабе без прямых контактов с клиентами и партнерами, можно виртуально «уничтожить» огромные расстояния. На основе виртуального подхода в настоящее время создаются вирту­альные организации, осуществляется сервисное обслуживание, за­ключается множество сделок и т. д.

Стаидартизационный подход заключается в установлении стандарт­ных, единых для какой-либо системы (организация, регион, страна, мировое сообщество) норм, правил и характеристик с целью обеспе­чения безопасности, технической и информационной совместимости и взаимозаменяемости, единства измерений, экономии ресурсов и по­вышения качества.

Эксклюзивный подход заключается в приобретении субъектом управ­ления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством или конкурентным преимуществом в любой области дея­тельности. Чтобы в меньшей мере зависеть от конкурентов, иметь пе­ред ними дополнительные преимущества, каждый субъект управления должен иметь что-то свое, свою изюминку, новшество, устойчивое кон­курентное преимущество и редко делиться этой ценностью. Если такая эксклюзивная ценность (талант, капитал и т. д.) не получена по наслед­ству, ее надо приобретать упорным трудом над собой и вверенным вам коллективом.

Структурный подход — это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, инвестиций, проектов, принципов и других категорий в их совокупности (по одному направлению) с целью уста­новления рационального соотношения (структуры) и повышения об­основанности распределения соответствующих ресурсов. Например, значимость статичных факторов конкурентоспособности товара — его качества, цены, качества сервиса, затрат на эксплуатацию — может быть примерно следующей: 4 : 3 : 2 : 1 (в сумме 10), т. е. в распределении ре­сурсов при формировании стратегии приоритет должен быть отдан обеспечению качества товара. Структура рабочего времени главного менеджера по решению стратегических, тактических и оперативных за­дач может быть следующей: 5 : 3 : 2, т. е. приоритет должен отдаваться формированию стратегии. Структура системы методов управления персоналом, применяемых мастером (методов принуждения, побужде­ния и убеждения), может быть 2 : 3 : 5, а применяемых руководителем организации — 5:4:1.

Деловой подход является наиболее комплексным (после системно­го) и сложным, так как у каждого индивидуальное воспитание и обра­зование.

К объективным факторам, определяющим полноту и глубину при­менения делового подхода, мы относим:

• конкурентоспособность внешней среды;

• силу конкуренции на данном рынке;

• качество систем управления;

• качество коммуникаций;

• качество правового и методического обеспечения процесса раз­работки и реализации управленческого решения;

• систему учета, контроля и мотивации качественного решения;

• систему ценностей, организационную культуру и миссию орга­низации и

К субъективным факторам, определяющим полноту и глубину при­менения делового подхода, мы относим:

♦ уровень культуры и национальные традиции;

♦ системность и логичность мышления человека;

♦ деловые качества работника;

♦ уровень автоматизации, информационного обеспечения и орга­низации управления;

♦ систему мотивации и ответственности;

♦ темперамент человека;

♦ характер, способности, целенаправленность, эмоциональность че­ловека и другие параметры психологического портрета личности.

Исходя из перечисленных факторов можно сделать вывод, что де­ловой подход — это очень широкое понятие, определяющее качество, эффективность и перспективность деятельности человека, его куль­туру, профессионализм, обязательность и другие положительные ка­чества.

В заключение приведем некоторые рекомендации по реализации на практике делового подхода к управлению.

В 1912 г. российскими предпринимателями были приняты семь принципов ведения дел:

♦ уважай власть;

♦ будь честен и правдив;

♦ уважай право частной собственности;

♦ люби и уважай человека;

♦ будь верен своему слову;

♦ живи по средствам;

♦ будь целеустремленным.

Представляют интерес принципы поведения человека, предложен­ные в 70-е гг. Н. Макнайером:

♦ оказывай уважение старшим;

♦ уделяй внимание отдыху и размышлениям о своей жизни;

♦ будь постоянен в сексуальных отношениях.

Нами предлагаются перечисленные 10 принципов дополнить еще тремя:

1) стремись быть конкурентоспособным, поддерживай и развивай свои конкурентные преимущества, постоянно работай над собой, думай;

2) соблюдай всюду и всегда законы, общепринятые нормы поведе­ния и этики;

стремись выполнять программу трех «3» (здоровье, знания, за­бота о ближнем).

Мы завершили рассмотрение сущности 20 научных подходов к ин­новационному менеджменту, к принятию сложных стратегических ре­шений. Эти подходы не дублируют, а дополняют друг друга. В таком количестве они предложены впервые в мировой практике. Необходи­мость их применения вызвана суперсложностью систем обеспечения конкурентоспособности различных объектов (от товара до страны) в условиях переходной экономики, ее системного кризиса. Мы убежде­ны в том, что подъем российской экономики возможен только на осно­ве повышения научного уровня управления любыми объектами.