<<
>>

4.6. Сущность остальных научных подходов к инновационному менеджменту

Маркетинговый подход

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляю­щей подсистемы системы менеджмента при решении любых задач на потребителя. Например, выбор стратегии фирмы должен осуществ­ляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, стра­тегической сегментации рынка, прогнозировании жизненных циклов будущих товаров, анализе конкурентоспособности своих товаров и товаров конкурентов, прогнозировании их конкурентных преиму­ществ, прогнозировании механизма действия закона конкуренции.

Выполнение перечисленных функций стратегического маркетинга является наисложнейшей проблемой стратегического менеджмента. Маркетинговый подход следует применять при решении любой зада­чи в любом подразделении фирмы.

При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев менеджмента будут следующие: 1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта, качества сервиса и других факторов; 3) экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно- технического прогресса, совершенствования системы менеджмента. В условиях централизованно-плановой системы хозяйствования приоритетами альтернативного производственного подхода были следующие: 1) снижение себестоимости продукции (иногда выгоднее было повышать себестоимость); 2) повышение качества продукции; затраты у потребителя продукции не регламентировались и не управ­лялись.

Нормативный подход

Сущность нормативного подхода заключается в установлении нор­мативов управления но всем подсистемам системы менеджмента. Нор­мативы должны устанавливаться по важнейшим элементам подсистем: целевой, обеспечивающей, управляемой, управляющей. Эти нормати­вы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности применения по масштабу и во вре­мени.

Нормативами функционирования компонентов внешней среды си­стемы менеджмента фирма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологиче­ские нормативы) и принимать участие в развитии системы нормати­вов внешней среды фирмы.

Чем больше удельный вес обоснованных и количественно выражен­ных нормативов по менеджменту, тем выше будет его организован­ность, уровень автоматизации стратегического планирования и регу­лирования на всех уровнях управления.

Нормирование — это процесс анализа использования элементов раз­работки, согласования и утверждения нормативов и норм расхода эле­ментов ОС или других объектов.

Норма расхода — это максимально допустимое плановое количе­ство сырья, материалов и других элементов на производство единицы продукции (работы) установленного качества в планируемых услови­ях производства.

Нормативы — это поэлементные составляющие норм, характеризу­ющие:

• удельный расход элемента нормирования на единицу массы, пло­щади, объема, производительности, мощности, численности и т. п. при выполнении производственных процессов;

• размеры технологических отходов и потерь по видам производ­ственных процессов;

• размеры отчислений от прибыли — экономические нормативы;

• состав и структуру социальных потребностей работающих — со­циальные нормативы.

Нормы расхода должны:

• разрабатываться по установленной номенклатуре продукции и видам работ на единой методической основе;

• периодически пересматриваться и совершенствоваться;

• учитывать достижения НТП в период внедрения нормы;

• способствовать максимальной мобилизации внутренних резер­вов по экономии ресурсов при соблюдении требований по каче­ству продукции и социальных нормативов.

Нормы расхода сырья и материалов в производстве классифициру­ются по следующим основным признакам:

а) степени агрегации — индивидуальные (на одно изделие) и группо­вые (вид ресурса на однородную группу выпускаемой продукции);

б) степени укрупнения номенклатуры сырья и материалов — спе­цифицированные (по конкретным типоразмерам оборотных средств на всю программу предприятия и сводные, по группам элементов, без детализации);

в) периоду действия — перспективные и текущие.

Нормативы могут быть только индивидуальными.

В нормах расхода на производство продукции учитываются полез­ный расход элемента ОС, а также технологически неизбежные потери и отходы. В норму не включаются:

• отходы и потери, вызванные отступлением от установленных регламентов, рецептур, технологии, а также неполадками в орга­низации производства и снабжения;

• отходы и потери, вызванные отступлением от предусмотренного документацией сортамента, требований стандартов и техниче­ских условий (ТУ) по качеству элемента ОС;

• расход элемента ОС, связанный с браком продукции.

По направлениям расхода нормы рассчитываются на производство продукции, на ремонтно-эксилуатационные нужды, на капитальное строительство, на непроизводственные нужды.

Методы разработки норм:

• расчетно-аналитический;

• опытный;

• отчетно-статистический;

• экономико-математические.

Расчетно-аналитический метод предусматривает определение ин­дивидуальных норм по данным конструкторско-технологической до­кументации, рецептурам, регламентам, картам раскроя, опытно-про­мышленным испытаниям.

При расчете норм учитывается их снижение (повышение) вслед­ствие изменения конструкторско-технологических и организацион­но-экономических условий на дату внедрения нормы.

Опытный метод разработки норм основан на данных замеров по­лезного расхода элемента ОС, потерь и отходов, определяемых в лабо­раторных или производственных условиях.

Отчетно-статистический метод основан на использовании отчет­ных данных по использованию ресурсов в прошлые периоды в анало­гичных условиях с корректировкой на изменение условий. Это наибо­лее простой и наименее точный метод.

Экономико-математические методы основаны на применении тео­рии вероятностей, линейной алгебры и ЭВТ. Для их применения нужен большой объем статистических данных по расходу ресурса и факторам, определяющим величину расхода. Эти методы точнее отчетно-статисти­ческих.

В целом по предприятию также применяется индексный метод расче­та нормы расхода (потребности) конкретного вида ресурса по формуле

р _р> ^р.™ ,,

а ii.II.;

где Р — потребность в /-.м виде ресурса на плановый период; Р — фактиче­ский расход й'о вида ресурса в отчетном периоде;/ — плановый индекс изме­нения объема производства (если, допустим, рост на 10%, то индекс равен 1,1); / .

— плановый индекс изменения нормы расхода г-го вида ресурса.

Для уточнения расчета рекомендуется еще ввести корректирующие коэффициенты.

Если нормы и нормативы обоснованы недостаточно, то при любом уровне качества планирования и работ по реализации планов конечные результаты системы менеджмента и эффективность использования этих результатов нельзя будет спрогнозировать с достаточной точно­стью. В системе менеджмента должна быть обеспечена пропорциональ­ность уровня качества принимаемого решения от первой (стратегичес­кий маркетинг) до последней (регулирование) функции управления любым процессом. Уровень качества управления в целом определяется уровнем качества наименее отработанной функции управления.

Особенно важно повышать обоснованность норм и нормативов в условиях ограниченности ресурсов. Нормы и нормативы нужны для управления использованием ресурсов, управления качеством продук­ции, научно-техническим развитием производства, процессом произ­водства, управления социальным развитием производственного кол­лектива и т. д.

Комплексный подход

При применении комплексного подхода должны учитываться тех­нические, экологические, экономические, организационные, социаль­ные, психологические, при необходимости и другие (например, поли­тические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то про­блема не будет полностью решена. К сожалению, на практике не все­гда соблюдается это требование. Например, при строительстве новых предприятий социальные вопросы иногда откладываются «на потом», из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частич­но. При проектировании новых орудий труда показателям экологич- ности и эргономичности иногда уделяется второстепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. При форми­ровании новых или реорганизации старых структур не всегда учиты­ваются социальные и психологические аспекты. Эффективность ин­вестиционных проектов будет мизерной либо отрицательной, если при блестящем решении, например, технических проблем будут упу­щены другие аспекты менеджмента.

Схема применения к менеджменту комплексного подхода показана нарис. 4.11.

Рис. 4,11. Схема применения к менеджменту комплексного подхода

Для координации и увязки в пространстве параметров сложных проблем рекомендуется строить трехмерные модели в различных со­четаниях. Например, X — компоненты целевой подсистемы системы менеджмента, У— компоненты обеспечивающей подсистемы, X—ком­поненты управляемой подсистемы (рис. 4.12). Другие сочетания: цели, функции, исполнители; требования рынка, собственные воз­можности, потребители и др.

Как пользоваться моделью, представленной на рис. 4.12.

На основе размеров координат определяем количество маленьких кубиков (задач), подлежащих решению для достижения глобальной цели фирмы. Количество кубиков в данной модели будет равно 2 (ко­личество подцелей) х 4 (количество компонентов обеспечения) х 5 (количество основных функций) = 40. Значит, последовательно надо решить 40 задач для достижения цели.

Рассмотрим подробнее эти задачи.

Первая задача — методическое обеспечение (компонент 2.1 обеспе­чивающей подсистемы системы менеджмента) стратегического марке­тинга (компонент 3.1 управляемой подсистемы) по формированию портфеля новшеств (компонент 1.1 целевой подсистемы). Обозначим эту задачу 1.1 — 2.1 — 3.1. Для наглядности эту задачу можно показать

3.5 3.4 3.3 3.2 3.1

2.1

1.1 1.2

Рис.
4,12. Модель координации выполнения целей инновационной фирмы

Условные обозначения:

1.1 — формирование портфеля новшеств; 12 — формирование портфеля инно­ваций; 2.1 — методическое обеспечение; 2.2 — ресурсное обеспечение; 2.3 — ин­формационное обеспечение; 2.4 — правовое обеспечение; 3.1 — стратегический маркетинг; 3.2 — НИОКР; 3.3 — ОТІЇ П; 3.4 — производство новшеств; 3.5 — сер­вис инноваций.

на рис. 4.12, отложив от точки «О» по одному делению по координатам X, У, Z. Будет маленький кубик.

Вторая задача — ресурсное обеспечение (2.2) стратегического мар­кетинга (3.1) по цели (1.1): 1.1 — 2.2 — 3.1. Третья задача: 1.1 — 2.3 — 3.1, четвертая: 1.1 - 2.4 - 3.1, пятая: 1.1 - 2.1 - 3.2, шестая: 1.1 - 2.1 - 3.3. Эти задачи на следующем этапе детализируются но видам товаров и рынкам.

Аналогично первому компоненту целевой подсистемы системы ин­новационного менеджмента формулируются задачи и по другим ком­понентам этой подсистемы. Необходимо в данном примере сформу­лировать все 40 задач, иначе не будет выполнена цель фирмы.

На следующем этапе формирования целей фирмы строятся модели следующего сочетания: задачи, исполнители, время.

Интеграционный подход

Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и компо­нентами системы инновационного менеджмента; б) между стадиями жизненного цикла объекта управления (стратегический маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства, производство и т. д.); в) между уровнями управления по вертикали

(страна, регион, город, фирма, ее подразделения); г) между субъектами управления по горизонтали (см. рис. 4.5).

Термин «интеграция > >означает углубление сотрудничества субъек­тов управления, их объединение, углубление взаимодействия и взаи­мосвязей между компонентами системы управления. В данном слу­чае интеграция между отдельными подсистемами и компонентами системы менеджмента обеспечивается углублением и конкретизаци­ей взаимосвязей между ними, количественным выражением этих вза­имосвязей. Например, управляющая подсистема задает службам и подразделениям фирмы конкретные показатели их функционирова­ния по качеству, количеству, затратам ресурсов, срокам и др., па осно­ве выполнения которых достигаются поставленные цели.

Интеграция по стадиям жизненного цикла объекта управления обес­печивается формированием единой согласованной информационной системы управления, включающей показатели качества, количества, затрат и т. д. по стадиям стратегического маркетинга, НИОКР, органи­зационно-технологической подготовки производства, собственно про­изводства, внедрения у потребителя, эксплуатаци и, утилизации. Согла­сованность перечисленных показателей по стадиям жизненного цикла объектов дает возможность обеспечить оперативность управления и рациональность структуры

Интеграция по вертикали достигается на основе объединения юри­дически самостоятельных мелких фирм для обеспечения новых кон­курентных преимуществ за счет создания мощных научно-иссле­довательских баз, новых информационных технологий, сложного оборудования и т. д. Кроме того, на базе унифицированных информа­ционных технологий и автоматизированных систем управления сле­дует развивать связи по вертикали между федеральными, муници­пальными органами управления и фирмами в области рыночной, производственной, социальной инфраструктуры, научно-техниче­ского прогресса и т. п. Подобная интеграция позволяет ускорить ввод в действие и контроль выполнения новых нормативно-правовых ак­тов, внедрение последних достижений НТП и т. д.

Интеграция дает фирме дополнительные возможности повысить качество выпускаемой продукции, улучшить взаимодействие элемен­тов управления в результатерасширения сотрудничества по горизон­тали независимых организаций, учреждений, фирм, выполняющих различные услуги, по принципу: ты помогаешь мне — я тебе.

Применение интеграционного подхода к менеджменту открывает огромные возможности в нахождении новых конкурентных преиму­ществ фирмы, в совершенствовании систем менеджмента.

Одним из сложнейших вопросов интеграционного подхода к инно­вационному менеджменту является интеграция по стадиям жизнен­ного цикла товара (новшества). Рассмотрим это подробнее.

Согласно международным стандартам ИСО серии 9000 по систе­мам качества продукции типовой жизненный цикл включает следу­ющие этапы: 1) маркетинг, 2) НИОКР, 3) материально-техническое снабжение, 4) подготовку и разработку производственных процес­сов, 5) непосредственно производство, 6) контроль, испытания и об­следование продукции в процессе производства и выходной конт­роль, 7) упаковку и хранение готовой продукции, 8) реализацию и распределение, 9) монтаж и эксплуатацию, 10) техническую помощь в обслуживании, 11) утилизацию после использования.

Предложенное ИСО деление стадий жизненного цикла товара (ЖЦТ) пе в полной мере отвечает принципам классификации по ме­сту и времени выполнения работ. Например, место и время эксплуа­тации (9-я стадия) может совпадать со временем и местом оказания технической помощи (10-я стадия). При этом 1-я и 2-я стадии даны укрупненно, а стадия производства разбита на пять стадий (с 3-й по 7-ю). Вместе с тем не выделены в отдельную стадию работы по орга­низационно-технологической подготовке нового производства, от­личающиеся значительной сложностью, капитале- и трудоемкостью.

Приведенные аргументы, а также дифференциация затрат по ста­диям ЖЦТ свидетельствуют о целесообразности следующей структу­ры (рис. 4.13).

5 4

Рис. 4.13. Структура жизненного цикла товара

Условные обозначения:

1 — стратегический маркетинг; 2 — НИОКР; 3 — организационно-технологи­ческая подготовка нового производства (ОТПП); 4 — производство; 5 — под­готовка товара к функционированию; 6 — эксплуатация и ремонт; 7 — утили­зация товара.

Наименования стадий жизненного цикла новшеств приведены в табл. 1.2.

Динамический подход

При применении динамического подхода объект управления рас­сматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ по­ведения аналогичных объектов (например, за 10 лет) и прогноз его развития (например, на 5 лет). Пример определения периодов ретро­спективного анализа и прогноза приведен на рис. 4.14.

Параметр
1 1

<

к
Г''

Прогноз

—^
1 1

п2

Анализ
і

' 1

1

Пі

г

Рис. 4.14. Пример определения периодов ретроспективного анализа и прогноза

Процессный подход

Процессный подход рассматривает функции менеджмента как вза­имосвязанные. Процесс управления является цепью непрерывных взаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планиро­ванию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регули­рованию (рис. 4.15). В центре круга — координация работ.

Рассмотрим краткое содержание функций менеджмента. Процесс начинается со стратегического маркетинга.

Стратегический маркетинг — комплекс работ по формированию нормативов конкурентоспобности товаров и фирмы на основе страте-

Стратегический Регулирование маркетинг

Рис. 4.15. Цикл (колесо) функций менеджмента (управления)

гической сегментации рынка, прогнозирования стратегий повышения качества товаров, ресурсосбережения и комплексного развития про­изводства, нацеленных на сохранение или достижение конкурентных преимуществ фирмы и стабильное получение достаточной прибыли. Нормативы конкурентоспособности товаров материализуются в сфе­ре производства, а реализуются в прибыли на стадии тактического маркетинга как комплекса работ по тактической сегментации рынка, рекламе и стимулированию сбыта товара. Функции тактического мар­кетинга выполняются на стадии производства.

Планирование — функция менеджмента, комплекс работ по: анализу ситуаций и факторов внешней среды; прогнозированию, оптимизации и оценке альтернативных вариантов достижения целей; выбору наилуч­шего варианта плана. Планы могут быть проблемными, локальными или комплексными, стратегическими, тактическими и оперативными. Стра­тегические планы как конкретные, обязательные к выполнению доку­менты разрабатываются на основе стратегий соответствующего направ­ления.

Организация процессов ---- функция менеджмента, комплекс управ­ленческих и производственных процессов по реализации планов. Процессы могут быть основными, вспомогательными и обслуживаю- щимп. Основными принципами рациональной организации процес­сов являются: пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, специализация, универсализация и др.

Учет — функция менеджмента по фиксации времени, расхода ре­сурсов, каких-либо параметров системы менеджмента на различных видах носителей.

Контроль — функция менеджмента по обеспечению выполнения программ, планов, письменных или устных документов, реа­

лизующих управленческие решения.

Мотивация — функция менеджмента, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и (или) личных целей.

Регулирование — функция менеджмента по изучению изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на качество управ­ленческого решения и эффективность инновационного менеджмента, принятию мер по доведению (совершенствованию) параметров «вхо­да» системы или процессов в ней до новых требований «выхода» (тре­бован

Координация — центральная функция менеджмента по установле­нию связей, организации взаимодействия и согласованности работы компонентов системы, оперативной диспетчеризации выполнения планов и заданий. Это одна из наиболее сложных функций, выполня­емых, как правило, менеджерами. Координация может осуществлять­ся по выполнению любых любых работ, между любыми ком­понентами системы или внешней среды.

Оптимизационный подход

Сущность этого подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи инженерных расчетов, матема­тических и статистических методов, экспертных оценок, системы бал­лов и др. В менеджменте весьма важно применять наиболее точные методы анализа, прогнозирования и оптимизации управленческого решения.

Лучше сегодня потратить единицу валюты на повышение точности прогнозов, чем завтра терять тысячи из-за некачественного управлен­ческого решения.

Оптимизационный подход реализуется также путем установления зависимостей между технико-организационными и экономическими показателями, изучения механизмов действия закона масштаба и за­кона экономии времени, закона взаимосвязей затрат в сферах произ­водства и потребления, зависимостей между показателями качества товара и затратами в сфере его производства и др.

Директивный подход

Сущность этого подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, рас­поряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т. п.).

В основе директивного подхода лежат административные методы менеджмента, которые опираются на:

1) систему законодательных актов страны и региона;

2) систему нормативно-директивных и методических (обязатель­ных к применению) документов фирмы и вышестоящей органи­зации;

3) систему планов, программ, заданий;

4) систему оперативного руководства (власти), граничащую с пси­хологическими аспектами.

Поведенческий подход

Целью поведенческого подхода является оказание помощи работ­нику в осознании своих собственных возможностей, творческих спо­собностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эф­фективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение на­уки о поведении всегда будет способствовать повышению эффектив­ности как отдельного работника, так и фирмы в целом.

Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель дол­жен координировать работу и заставлять или стимулировать людей выполнять ее.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на прак­тике основные принципы мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельно­сти для достижения целей фирмы и личных целей.

Самым первым приемом мотивации к труду был метод «кнута и пряника», или метод вознаграждения и наказания, который применя­ется и сейчас.

В основе мотивации лежат потребности, матрица которых разрабо­тана нами и приведена в табл. 4.9.

Таблица4.9
Признак Характеристика
потребности признака
1. Место 1.1. Первичные (низшие)
в иерархии 1.1.1. Физиологические (голод, жажда,
потребностей отсутствие жилища, сексуальные
потребности)
1.12. Безопасность, защищенность
1.2. Высшие
1.2.1. Социальные потребности
(принадлежность к социальной группе,
потребность в уважении, признании)
1.2.2. Духовные потребности
1.2.3. Потребность в самовыражении,
самоактуализации, реализации творческих
способностей
2. Что влияет 2.1. Национальность
на потребность 2.2. История
2.3. География
2.4. Природа
2.5. Пол
2.6. Возраст
2.7. Социальное положение
3. Историческое 3.1. Прошлые
место потребности 3.2. Настоящие
3.3. Будущие
4. Уровень 4.1 Полностью удовлетворенные
удовлетворения 4.2. Частично удовлетворенные
потребности 4.3 Неудовлетворенные
5. Степень 5.1 Слабо сопряженная с другими
сопряженности потребностями
потребности 5.2. Сопряженная
5.3. Сильно сопряженная (автомобиль и
бензин, лыжи и снег, электронные часы и
батарейки и т. п.)
Матрица потребностей

Окончание табл. 4.9
Признак потребности Характеристика признака
6. Масштаб распространения 6.1. Географический: всеобщий, региональный

6.2. Социальный: всеобщий, внутри национальной общности, внутри социальной группы по образованию, внутри группы

по доходу

7. Частота удовлетворения 7.1. Единично удовлетворяемые

7.2. Периодически удовлетворяемые

7.3. Непрерывно удовлетворяемые

8. Природа возникновения 8.1. Основные

8.2. Вторичные

8.3. Косвенные

9. Применяемость потребности 9.1. В одной области

9.2. В нескольких областях

9.3. Во всех областях

10. Комплексность удовлетворения 10.1. Удовлетворяется одним товаром

10.2.Удовлетворяется несколькими товарами

10.3. Удовлетворяется взаимозаменяемыми товарами

11. Отношение общества Отрицательное

11.2.Нейтральное

11.3.Положительное

12. Степень эластичности от дохода и возраста 12.1.Слабоэластичные

(для удовлетворения физиологических потребностей)

12.2. Эластичные (для удовлетворения высших потребностей)

12.3. Высокоэластичные (предметы роскоши)

13. Способ удовлетворения 13.1.Индивидуальный

13.2.Групповой

13.3. Общественный

Ситуационный подход

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией, возникшей в конкретное время. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.

Применение ситуационного подхода основано на альтернативно­сти достижения одной и той же цели во время принятия или реализа­ции управленческого решения (планов и т. д.), учете непредвиденных обстоятельств.

Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам:

а) содержанию — технические, экономические, политические, орга­низационные, психологические и др.;

виду управленческого решения во времени — стратегические, тактические, оперативные;

в) ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих решений;

г) методам реализации управленческих решений.

Покажем схему применения ситуационного подхода на примере разработки стратегии повышения качества товара (цель), которая была разработана в году I, а реализуется в году 1+З. (рис. 4.16).

Анализ рис. 4.16 показывает, что при разработке стратегии не было одного-единственного варианта достижения цели «А». Поэтому на год 1+1 были разработаны альтернативные варианты достижения одной и той же цели в зависимости от конкретной ситуации на рынке (три ва­рианта). В год 1+\ при реализации стратегии оптимальным оказался второй вариант. В году £+2 при реализации тактического плана повы­шения качества товара столкнулись с тремя ситуациями поставки ком­плектующих. Анализ конкурентоспособности комплектующих основ­ных поставщиков позволил остановиться на третьем варианте. Путь, по которому запланированная цель «А» воплотилась в результат «А », обозначен утолщенной линией А ). Обозначения

цели и результата не совпадают, так как при разработке стратегии все­гда закладывается некоторый резерв (5—10%) на преодоление непред­виденных ситуаций.

Итак, мы закончили рассмотрение теории и практики применения к менеджменту 20 научных подходов, которые не дублируют друг дру-

Л) ™ А9 = Аз -■ альтернативные варианты достижения цели

г ж г+2 (+3

Рис. 4.16. Схема применения ситуационного подхода к повышению качества

товара (пример)

га, а раскрывают разные аспекты менеджмента — сложного инстру­мента выживания на рынке в условиях жесткой конкуренции. В рос­сийской экономике, как отметил и Международный экономический фо­рум, иВсемирный банк, слабымзвеном в конкурентной борьбеявляется системаменеджмента.

В опубликованных в России учебниках и учебных пособиях по раз­личным разделам менеджмента описаны только некоторые научные подходы (системный, динамический, количественный, поведенче­ский, ситуационный) без методик их практического применения. По­этому возлагаем надежды на более глубокое исследование научных подходов к менеджменту и широкое их применение на практике. На наш взгляд, развитие системы менеджмента является основным фак­тором развития в России рыночных отношений.

Кроме рассмотренных выше научных подходов, сформулирован­ных нами в 1997 г., позже нами была обоснована необходимость при­менения также логического, инновационного, глобального, виртуаль­ного, стандартизационного, эксклюзивного, структурного и делового подходов. Рассмотрим их сущность.

Логический подход основан на отношении к логике как к науке о мышлении. Для применения логического подхода к выполнению по­чти любой работы необходимо руководствоваться принципами диа­лектической и формальной логики. К методологическим принципам

диалектической логики относятся принципы объективности рассмот­рения всякого объекта, всесторонности его рассмотрения и историз­ма. К методологическим принципам формальной логики относятся принципы тождества, непротиворечия, исключенного третьего, доста­точного обоснования.

Инновационный подход ориентирован на развитие экономики на ос­нове активизации инновациои ной деятельности, т. е. на основе разра­ботки и внедрения новшеств. Факторы производства и инвестиции должны быть средствами научно обоснованной инновационной дея­тельности, а не этапами развития экономики страны, как считает М. Портер.

Сущность глобального подхода заключается в том, что при форму­лировании и решении большинства проблем обеспечения конкурен­тоспособности крупных объектов точка обзора мысленно должна быть в глобальной системе, а не на уровне, где находится анализируемый объект. По сути, обзор должен отвечать требованиям системности, ло­гичности, комплексности в рамках мирового сообщества.

Глобальный подход в настоящее время применяется при решении вопросов международной стандартизации, метрологии и сертификации, информационного обеспечения управления различными сложными объектами; при выполнении финансовых операций, создании, функцио­нировании и развитии меж- и транснациональных корпораций и т. д.

Виртуальный подход заключается в применении глобальной сети Интернет, сотовой и других средств электронной связи с целью фор­мирования виртуальных организационных структур, получения, об­работки, использования и передачи информации для удовлетворения соответствующих потребностей, действуя на местном уровне. Конку­рируя же в глобальном масштабе без прямых контактов с клиентами и партнерами, можно виртуально «уничтожить» огромные расстояния. На основе виртуального подхода в настоящее время создаются вирту­альные организации, осуществляется сервисное обслуживание, за­ключается множество сделок и т. д.

Стаидартизационный подход заключается в установлении стандарт­ных, единых для какой-либо системы (организация, регион, страна, мировое сообщество) норм, правил и характеристик с целью обеспе­чения безопасности, технической и информационной совместимости и взаимозаменяемости, единства измерений, экономии ресурсов и по­вышения качества.

Эксклюзивный подход заключается в приобретении субъектом управ­ления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством или конкурентным преимуществом в любой области дея­тельности. Чтобы в меньшей мере зависеть от конкурентов, иметь пе­ред ними дополнительные преимущества, каждый субъект управления должен иметь что-то свое, свою изюминку, новшество, устойчивое кон­курентное преимущество и редко делиться этой ценностью. Если такая эксклюзивная ценность (талант, капитал и т. д.) не получена по наслед­ству, ее надо приобретать упорным трудом над собой и вверенным вам коллективом.

Структурный подход — это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, инвестиций, проектов, принципов и других категорий в их совокупности (по одному направлению) с целью уста­новления рационального соотношения (структуры) и повышения об­основанности распределения соответствующих ресурсов. Например, значимость статичных факторов конкурентоспособности товара — его качества, цены, качества сервиса, затрат на эксплуатацию — может быть примерно следующей: 4 : 3 : 2 : 1 (в сумме 10), т. е. в распределении ре­сурсов при формировании стратегии приоритет должен быть отдан обеспечению качества товара. Структура рабочего времени главного менеджера по решению стратегических, тактических и оперативных за­дач может быть следующей: 5 : 3 : 2, т. е. приоритет должен отдаваться формированию стратегии. Структура системы методов управления персоналом, применяемых мастером (методов принуждения, побужде­ния и убеждения), может быть 2 : 3 : 5, а применяемых руководителем организации — 5:4:1.

Деловой подход является наиболее комплексным (после системно­го) и сложным, так как у каждого индивидуальное воспитание и обра­зование.

К объективным факторам, определяющим полноту и глубину при­менения делового подхода, мы относим:

• конкурентоспособность внешней среды;

• силу конкуренции на данном рынке;

• качество систем управления;

• качество коммуникаций;

• качество правового и методического обеспечения процесса раз­работки и реализации управленческого решения;

• систему учета, контроля и мотивации качественного решения;

• систему ценностей, организационную культуру и миссию орга­низации и

К субъективным факторам, определяющим полноту и глубину при­менения делового подхода, мы относим:

♦ уровень культуры и национальные традиции;

♦ системность и логичность мышления человека;

♦ деловые качества работника;

♦ уровень автоматизации, информационного обеспечения и орга­низации управления;

♦ систему мотивации и ответственности;

♦ темперамент человека;

♦ характер, способности, целенаправленность, эмоциональность че­ловека и другие параметры психологического портрета личности.

Исходя из перечисленных факторов можно сделать вывод, что де­ловой подход — это очень широкое понятие, определяющее качество, эффективность и перспективность деятельности человека, его куль­туру, профессионализм, обязательность и другие положительные ка­чества.

В заключение приведем некоторые рекомендации по реализации на практике делового подхода к управлению.

В 1912 г. российскими предпринимателями были приняты семь принципов ведения дел:

♦ уважай власть;

♦ будь честен и правдив;

♦ уважай право частной собственности;

♦ люби и уважай человека;

♦ будь верен своему слову;

♦ живи по средствам;

♦ будь целеустремленным.

Представляют интерес принципы поведения человека, предложен­ные в 70-е гг. Н. Макнайером:

♦ оказывай уважение старшим;

♦ уделяй внимание отдыху и размышлениям о своей жизни;

♦ будь постоянен в сексуальных отношениях.

Нами предлагаются перечисленные 10 принципов дополнить еще тремя:

1) стремись быть конкурентоспособным, поддерживай и развивай свои конкурентные преимущества, постоянно работай над собой, думай;

2) соблюдай всюду и всегда законы, общепринятые нормы поведе­ния и этики;

стремись выполнять программу трех «3» (здоровье, знания, за­бота о ближнем).

Мы завершили рассмотрение сущности 20 научных подходов к ин­новационному менеджменту, к принятию сложных стратегических ре­шений. Эти подходы не дублируют, а дополняют друг друга. В таком количестве они предложены впервые в мировой практике. Необходи­мость их применения вызвана суперсложностью систем обеспечения конкурентоспособности различных объектов (от товара до страны) в условиях переходной экономики, ее системного кризиса. Мы убежде­ны в том, что подъем российской экономики возможен только на осно­ве повышения научного уровня управления любыми объектами.

<< | >>
Источник: Фатхутдинов Р. А.. Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд. — СПб.: Питер, — 400 с: ил. — (Серия «Учебники для вузов»).. 2003

Еще по теме 4.6. Сущность остальных научных подходов к инновационному менеджменту:

  1. Инновационный менеджмент
  2. Тема 2.2. Научные подходы и методы воздействия на персонал, используемые в системе бюджетирования
  3. 20.1. Инновационный менеджмент и научно-техническая политика
  4. 1.4. Структура и содержание системы инновационного менеджмента организации
  5. 4.3. Системный подход к инновационной деятельности
  6. 4.6. Сущность остальных научных подходов к инновационному менеджменту
  7. 3.3. Система инновационного менеджмента в организации
  8. 1.5. Структура и содержание системы инновационного менеджмента организации
  9. 4.3. Системный подход к инновационной деятельности
  10. 4.6. Сущность остальных научных подходов к инновационному менеджменту
  11. 1.1. ИННОВАТИКА КАК НАУЧНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  12. 9. СИСТЕМА ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА