3.5. Структуры инновационных организаций

Производственная структура организации — совокупность основ­ных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организа­ции, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» — готовый продукт, новшество и т.

.Организационная структура — совокупность отделов и служб, за­нимающихся построением и координацией функционирования систе­мы инновационного менеджмента, разработкой и реализацией управ­ленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Характер построения подразделений, их количество определяются такими формами организации производства, как специализация, кон­центрация, кооперирование, комбинирование.

В зависимости от формы специализации производственные подраз­деления предприятия организуют по технологическому (выполнение отдельной операции или вида работ), предметному (изготовление от­дельного вида продукции или ее составной части) и смешанному

(предметно-технологическому) принципу. Эти вопросы подробнее описаны в специальной литературе.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерар­хичность (количество уровней управления) организационной струк­туры предприятия, являются:

♦ масштаб производства и объем продаж; номенклатура выпускаемой продукции;

+ сложность и уровень унификации продукции;

+ уровень специализации, концентрации, комбинирования и ко­оперирования производства; степень развития инфраструктуры региона; международная интегрированность предприятия (фирмы, орга­низации) и

Структура И О в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матрич­ной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой. Первые шесть типов структур вкратце рассмотрены в табл. 3.3. Про­блемно-целевая структура предлагается впервые, поэтому она рас­смотрена отдельно.

Таблица 3.3

Типы структур организаций

Тип Особенности Упрощенная схема

структуры структуры структуры

1. Линейная Планирование работ

и контроль ИХ выполнения осуществляется по вертикали от руководителя (нулевой уровень) к производственным подразделениям

(1,2,3 и т. д.), Условные обозначения (примеры):

выполняющим 1 — заготовительное и обслуживающее управленческие производство (цех); функции 2 — обрабатывающее производство;

3 — сборочно-сбытовое производство

Планирование работ и контроль их выполнения осуществляются функциональными подразделениям и (А, Б, В и т.д.). Работы выполняются производственными подразделен иями (1, 2, 3) по каждой функции

А — планово-производственный отдел; Б — технический отдел; В — финансовый отдел

Р.

Тип Особенности Упрощенная схема

структуры структуры структуры

4. Матричная Клинейно- (штабная) функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам (I, II, Ши т.д.), которые отвечают за конкуренто­способность объектов. Точки в пересечениях I — генеральный конструктор,

линий показывают например по легковым автомобилям открытость любых фирмы;

связей по вертикали ц — то же по грузовым автомобилям; ^{и горизонтали} III — то же по холодильникам

На предприятии (в организации) формируются комплексные бригады из 10- 15человек, куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и другие для выполнения отдельных работ и изготовления составных частей продукции.

Например, в компании «Боинг» сформировано более 200 основных и 5 координирующих «горизонтальных» бригад /37/

Окончание табл. 3.3

Тип Особенности

структуры структуры

Упрощенная схема структуры

6.

АК — заместитель генерального директора концерна по маркетингу; БК - то же по НИОКР; В К— то же по технологиям и т. д.

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия (организации) необходимо выполнить глу­бокий анализ факторов, влияющих на структуру, которые были рас­смотрены в начале данного вопроса.

К факторам дальнейшего развития структуры предприятия мы от­носим следующие:

• развитие специализации и кооперирования производства;

• автоматизацию управления;

• применение к проектированию структуры и к функционирова­нию системы менеджмента совокупности научных подходов;

• соблюдение принципов рациональной организации производ­ственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);

• перевод существующих структур управления на проблемно-це­левую структуру.

Основные принципы формированияпроблемно-целевой структуры предприятия:

целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева целей предприятия;

2) комплексность в определении количества заместителей руково­дителя предприятия (1-й уровень дерева целей);

3) ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);

4) ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);

5) отсутствие специальных подразделений для обязательной гори­зонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;

6) обеспечение мобильности и адаптивности структуры к измене­ниям;

7) обеспечение координации решения проблем по достижению кон­курентоспособности товаров (по горизонтали) маркетологами по конкретным товарам.

Таким образом, структура определяется: количеством и глубиной соблюдаемых принципов и требований к формированию; структурой дерева целей; содержанием положений об отделах и должностных ин­струкций. На рис. 3.3 представлена проблемно-целевая организаци­онная структура, учитывающая перечисленные условия.

На втором уровне структуры, представленной на рис. 3.3, могут быть следующие отделы и цехи: 1.1 — исследования и сегментации рынка; 1.2 — формирования стратегии фирмы; 1.3 — рекламы; 1.4 — стимулирования продвижения товара; 2.1 — научных исследований;

2.2 — главного конструктора; 2.3 — главного технолога; 2.4 — главного механика; 2.5 — главного энергетика; 2.6 — организационно-техниче­ского развития производства; 3.1 — плановый; 3.2 — финансовый;

3.3 — ресурсосбережения; 3.4 — организации труда и заработной пла­ты; 4.1 — материально-технического обеспечения производства; 4.2 — складское хозяйство; 4.3 — транспортное хозяйство; 4.4 — оперативно­го управления производством; 4.5 — сбыта продукции; 4.6 — произ­водственные цеха; 5.1 — управления персоналом; 5.2 — социального развития коллектива; 5.3 — техники безопасности; 5.4 — охраны окру­жающей природной среды.

На третьемуровне структуры создаются при необходимости бюро или группы в отделах по отдельным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Например, в отделе 1.1 можно создать соответствующие бюро или группы по отдельным товарам или рынкам (в зависимости от но­

менклатуры товаров и размеров рынков). Отделу 1.2 можно поручить выполнение следующих вопросов: изучение конкурентных преиму­ществ предприятия; изучение конкурентоспособности товаров конку-

Заместитель по марке­тингу Формиро­вание стратегии, расширение рынка

Техни­ческий директор Повышение качества, развитие произ­водства

Коммер­ческий директор Ресурсо- сбережеиие финансы, плани­рование

¹ Заместитель по произ­водству Органи­зация произ­водства и сбыта продукт тии

Заместитель по социаль­ным вопросам Социальное развитие,

1.2.1 1.2.5 Рис. 3.3. Проблемно-целевая структура крупной организации

охрана окружаю­щей среды

Условные обозначения:

А — направление формирования заданий (для всех подцелей); Б — направле­ние выполнения заданий; МТ — маркетологи или менеджеры по конкретным товарам — координаторы решения проблем по достижению их конкуренто­способности; I, II, III — уровни иерархии.

рентов; изучение механизма действия закона конкуренции по различ­ным товарам; прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия; разработку и контроль реализации стратегии предприятия; политику цен; политику ресурсосбережения; техничес­кая политика. По аналогиии формируются и другие отделы.

Количество отделов, цехов и другихподразделений, ихструктура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и мас­штаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирова­ния, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Минимальная численность управленческого аппарата предприятия — 4 человека: первый руководитель, главный бухгалтер, технический ди­ректор и коммерческий директор. Максимальное количество отделов крупной компании может достигать 30 с общей численностью управлен­ческого персонала до 500 человек (кроме персонала цехов).

Предлагаемая проблемно-целевая структура управления, на наш взгляд, впитывает в себя все преимущества ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблем­но-целевая структура обеспечивает глубокую специализацию работни­ков, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей, состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построе­нии и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.