1.4. Структура и содержание системы инновационного менеджмента организации

Рассмотрим содержание компонентов системы.

«Выход» системы

Анализ системы начинается с ее «выхода» — выпускаемых компа­нией товаров (продукции, услуг, новшеств и т. п.). Главное требова-

Рис. 1.5. Структура системы инновационного менеджмента организации (фирмы). Условные обозначения: 1.1 — экономические законы и законы организации; 1.2— научные подходы и принципы менеджмента; 1.3 — методы менеджмента; 2.1 — формирование портфеля новшеств; 2.2 — формирование портфеля инноваций; 3.1 — правовое обеспечение; 3.2 — методическое обеспечение; 3.3 — ресурсное обеспечение; 3.4— информационное обеспечение; 4.1 — стратегический маркетинг; 4.2 — НИОКР по новшествам и инновациям; 4.3 — организационно- технологическая подготовка производства новшеств и их инновация; 4.4 — производство новшеств; 4.5 — сервис инноваций; 5.1 — управление персоналом; 5.2— разработка управленческого решения; 5.3— координация выполнения инновационных проектов

ние к «выходу» — обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем (внутреннем) рынке и достижение за счет этого прибыльно­сти функционирования фирмы. Основным условием обеспечения стра­тегической конкурентоспособности «выхода» системы является высо­кое качество стратегических маркетинговых исследований.

Расходы на каждой следующей стадии жизненного цикла товара растут высокими темпами. Например, затраты на НИОКР в десятки раз больше затрат на стратегический маркетинг, а на организационно- технологическую подготовку производства — еще в 2-5 раз выше. Материализация объекта НИОКР в производстве требует еще боль­ших расходов. Чем крупнее программа выпуска объектов, тем меньше доля предпроизводственных затрат в совокупных затратах за жизнен­ный цикл объекта. Расходы на использование (эксплуатацию) товаров длительного пользования (более одного года) в несколько раз больше цены объекта. Например, затраты за 10 лет эксплуатации транспорт­ных средств, металлорежущих станков, горного оборудования, сельско­хозяйственной техники в 10-20 раз превышают их цену. К эксплуата­ционным затратам относятся затраты на: энергию; топливо; запасные части; вспомогательные материалы; амортизацию основных производ­ственных фондов, используемых при проведении технического обслу­живания и ремонта техники; оплату труда обслуживающего и ремонт­ного персонала; отчисления на социальные нужды и т. п.

Приоритетной стратегией поведения фирм в условиях жесткой кон­куренции должна стать стратегия повышения качества процессов и товаров, экономии ресурсов у их потребителей. Логическая цепочка экономии следующая: повышение качества всех процессов; обеспече­ние конкурентоспособности выпускаемых объектов; снижение сово­купных затрат за жизненный цикл объектов на единицу их полезного эффекта (отдачи) за счет повышения качества и экономии эксплуата­ционных затрат. Отсюда вывод: для повышения качества «выхода» системы необходимо сначала повышать качество «входа» системы, обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих това­ров, качество всех процессов в системе.

«Вход» системы

К «входу» системы относится все, что получает фирма для произ­водства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного «входа» путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков.

Обратная связь

К компонентам обратной связи системы менеджмента относятся требования, рекламации клиентов, новая информация от потребите­лей товаров фирмы, возникшие в связи с неудовлетворительным ка­чеством продукции, с новыми достижениями научно-технического про­гресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с компанией — поставщиком основного товара, так и с поставщиками («входом») фирмы.

Внешняя среда системы

К компонентам внешней среды фирмы относятся макросреда, ме- зосреда (инфраструктура) и микросреда, оказывающие прямое или косвенное влияние на конкурентоспособность, эффективность и ус­тойчивость работы фирмы.

Макросреда характеризуется международными, политическими, экономическими, социально-демографическими, правовыми, экологи­ческими, природно-климатическими, научно-техническими, культур­ными факторами. Одни факторы макросреды оказывают прямое влия­ние на функционирование фирмы (например, налоговая, таможенная, финансово-кредитная системы страны), другие — косвенное (напри­мер, параметры технического развития, экосистемы, правовой систе­мы и др.). В принципе, чем выше конкурентоспособность страны, тем больше в ней конкурентоспособных фирм.

Мезосфера (инфраструктура) региона характеризуется системой следующих его отраслей: рыночная инфраструктура региона; монито­ринг окружающей природной среды; здравоохранение; наука и обра­зование; культура; торговля; общественное питание; транспорт и связь; промышленность; строительство; жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обслуживание населения; пригородное сельское хозяйство. Одни отрасли региона оказывают прямое влияние на функциониро­вание компании (налоговая система, законодательная система и др.), а другие — косвенное.

К факторам микросреды фирмы мы относим: непосредственных конкурентов компании по выпускаемым ею товарам; всех конкурен­тов поставщиков («входа»); маркетинговых посредников фирмы по «входу» и «выходу» системы; контактные аудитории (общество потре­бителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т. п.).

На схеме видно, что из внешней среды на компанию «давят» кон­тактные аудитории. Конкуренты поставщиков «выталкивают» из данного сегмента непосредственных поставщиков, с которыми фир­ма заключила контракты и которые относятся в данный момент к ее «входу».

Контактные аудитории

Фирма

_______________ Маркетинговые

Обратная посредники

связь

Рис. 1.6. Упрощенная схема влияния микросреды фирмы на ее функционирование

Конкуренты компании по выпускаемым ею товарам тоже «вытал­кивают» ее из данных сегментов, т. е. оказывают сопротивление (по­этому стрелки направлены против хода). Маркетинговые посредники по «входу» и «выходу» фирмы оказывают ей содействие (помогают) в реализации поставленных целей.

«Выход», «вход», обратная связь и внешняя среда — окружение ком­пании. К внутренней среде фирмы относятся подсистемы научного со­провождения, целевая, обеспечивающая, управляемая и управляющая, которые в совокупности составляют систему инновационного менедж­мента (см.

Подсистема научного сопровождения состоит из следующих компо­нентов: экономические законы и законы организации, научные подхо­ды к инновационному менеджменту, функции и методы менеджмента. К научным подходам относятся: системный, маркетинговый, функцио­нальный, воспроизводственный, нормативный, комплексный, инте­грационный, динамический, процессный, количественный, админист­ративный, поведенческий, ситуационный и др. (см. тему 4).

В общие функции менеджмента входят стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование.

Глубина проработки проблем инновационного менеджмента и обо­снованность управленческого решения определяются количеством и качеством применяемых научных подходов, принципов и методов менеджмента.

Чем проще процесс разработки и реализации управленческого ре­шения, тем больше неопределенность (поле допуска) его результатов.

Поэтому объективные законы конкуренции и экономии времени тре­буют увеличения затрат на повышение качества стратегических реше­ний на ранних стадиях жизненного цикла товаров ради многократной экономии на последующих стадиях. Ведущие компании мира (Intel, Sony, Samsung, Electrolux, Toyota и др.) в настоящее время идут по пути повышения конкурентоспособности принимаемых решений, качества процессов, документов, товаров, увеличения затрат на стратегический маркетинг, инновации, НИОКР.

Целевая подсистема системы инновационного менеджмента состо­ит из двух компонентов: формирование портфеля новшеств; форми­рование портфеля инноваций.

Портфель новшеств должен наполняться преимущественно свои­ми наукоемкими разработками, изобретениями, патентами, эффектив­ными ноу-хау и другими радикальными новшествами. Они могут быть как покупными, так и собственной разработки; могут накапливаться в собственном фонде, внедряться (т.

Портфель инноваций представляет собой стратегический план вне­дрения новшеств покупных и собственной разработки.

Обоснованность параметров целевой подсистемы определяет эф­фективность дальнейшего функционирования компании.

После анализа окружения фирмы и формирования целевой подси­стемы определяются параметры обеспечивающей подсистемы, т. е. ко­личество, качество, сроки поставок, поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и т. п., необходимые для решения задач це­левой подсистемы. Для достижения конкурентоспособного «выхода» системы необходимо найти конкурентоспособных поставщиков ее «входа». На основе неконкурентоспособных компонентов «входа» при любом уровне техники, технологии и организации процессов невоз­можно произвести конкурентоспособный товар.

Управляемая подсистема системы инновационного менеджмента состоит из конкретных компонентов по созданию новшеств и внедре­нию инноваций по стадиям их жизненного цикла: стратегический мар­кетинг; НИОКР; организационно-технологическая подготовка произ­водства новшеств и внедрения инноваций; производство новшеств; сервис инноваций.

Последняя, управляющая подсистема является важнейшей, так как она несет ответственность за все происходящее в системе менеджмента. Компонентами подсистемы являются управление персоналом, разра­ботка управленческого решения, координация выполнения инноваци­онных проектов. Эти компоненты определяют качество всех осталь­ных подсистем системы инновационного менеджмента.