3.2. Методы выбора инновационной стратегии

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых находится продукт.

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появ­лением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизне­деятельности.

Примеры

1. Изобретательский цикл. Здесь зарождение - появление первой идеи (оформленного техни­ческого решения), которая будет положена в основу нового вида техники (формулирование принци­па деятельности).

2. Производственный цикл. Зарождением является создание фирмы-зксплерента (фирмы, спе­циализирующейся на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка), которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появля­ется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

Примеры

1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы).

2. Начало преобразования фирмы-эксплерента в фирму-патиент (фирму, работающую на уз­кий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем специфические потребности).

3. Утверждение. Перелом состоит в возникновении сформиро­вавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкури­ровать с созданными ранее, в том числе и с родительской. Сформи­ровавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

Примеры

1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники (создание конструктивной схемы).

2. Начало преобразования фирмы-патиента в фирму-виолент (фирму с «силовой» стратегией, действующую в сфере крупного стандартного бизнеса, характеризующуюся высоким уровнем ос­военной технологии, массовым выпуском продукции).

4. Стабилизация. Перелом заключается во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

Примеры

1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к практической реализации технических систем, пригодных к широкомасштабной реализации (созда­ние нескольких типоразмеров).

2. Выход фирмы-виолента на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

5. Упрощение. Переломный момент состоит в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла апогей своего развития: Молодость и зрелость уже позади, а впере­ди старость.

Примеры

1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с оптими­зацией созданной технической системы.

2. Образование из фирмы-виолента транснациональной компании (ТНК).

2. Начало распада ТНК на ряд обособленных фирм-коммутантов {фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей при индивидуализированном подходе к клиентам на базе использования достижений фирм-виолентов).

7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

Примеры

1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с измене­нием функции эксплуатируемой техники.

2. Окончание процесса разделения ТНК на ряд полуобособленных фирм-коммутантов; в этой ситуации гибель одной фирмы не вызывает никаких осложнений в деятельности других.

8. Деструктуршация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

Примеры

1. Прекращение поступлений идей, связанных с техникой данного вида (при этом отдельные образцы старой техники могут использоваться в качестве реликвий, и в связи с этим не исключено появление технических решений, которые относятся чаще всего к пятому или шестому этапу).

2. Прекращение существования фирмы (как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции).

Далее следует локальный уровень, определяющий НТП (локаль­ный), т.е. уровень фирмы, производства и т.д. Согласно современ­ной экономической науке в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предпри­ятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетво­рения определенной общественной потребности, вынуждена рабо­тать над товаром, относящимся к трем поколениям техники: ухо­дящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособ­ленный жизненный цикл. Пусть фирма в отрезок времени от Ц до работает над тремя поколениями техники — А, В, С, последова­тельно сменяющими друг друга (рис. 3.3). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент /]) затраты на его произ­водство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает эконо­мически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а про­дукт С еще вообще не выпускается (диаграмма а на рис. 3.4). На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продук­та. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма б на рис. 3.4). С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выполне­ние той же функции, начинается падение спроса на продукт В (мо­мент ґ₃): объем его производства и приносимая им прибыль сокра­щаются (диаграмма в на рис.

и Ь 'з Время

На рисунке 3.4 видно, что стабильная величина совокупного до­хода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распреде­лением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поко­лениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы. Оптимизация этой политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих межцу собой) поколений техники. По мере освое­ния того или иного технического решения его реальная способ­ность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то об­стоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эф­фект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стра­тегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагае­мое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесо­образно начать освоение, когда — расширение, а когда наступит спад производства.

Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленно­го производства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнонаправленными усилиями множества предпри­ятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: на­учный, изобретательский и производственный. Эти три цикла на протяжении жизни одного поколения техники осуществляются друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.

Исследованиями доказано, что между циклами имеется стати­стическая связь через временной лаг, равный определенному сред- невероятному промежутку времени. Это лаг между моментом появ­ления технического решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., например получени­ем патента на изобретение) и моментом максимального объема ис­пользования такой идеи, проекта и т.д. в промышленности. В связи с этим научно-техническая политика предприятия (фирмы) должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции разви­тия науки и техники. Чтобы успешно решить подобную задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации).

Существующий методический аппарат выявления мировых и отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов в конечном счете можно свести к следующим пяти методам.

1. Метод структурно-морфологинеского анализа. Он предназначен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т.п.), что позволяет обоснованно формировать стратегию НТП на подотраслевом уровне.

2. Метод определения характеристик публикационной активно­сти. Его специфика связана с тем, что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла нахо­дится предметная область в той или иной стране. Метод дает воз­можность предлагать корректные рекомендации по формированию НТП на отраслевом уровне.

3. Метод, базирующийся на выявлении групп патентных докумен­тов с семейством патентов-аналогов большой мошности, или просто метод патентов-аналогов. Его суть заключается в том, что фирмы патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическую значимость, поэтому, выявляя направления, в которых мощность патентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производст­венного потенциала.

4. Метод терминологического и лексического анализа. Терминоло­гический анализ базируется на предположении, что при использо­вании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Это связано с крупными структурными сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими методами. Поэтому метод терминологического анализа позволяет выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен терминологи­ческому анализу; различие лишь в рассматривании не конкретных терминов, а словосочетаний (лексических единиц).

5. Метод показателей основывается на том, что каждая техни­ческая система описывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамические характеристики показателей тех­нических систем, можно получить четкое представление о тенден­циях в мировой и отечественной практике и научных изысканиях.

Общая последовательность подготовки исходной информации для принятия управленческих решений по формированию научно- технической политики состоит из нескольких блоков.

Первый — разработка морфологической классификации предмет­ной области. Такая классификация представляет собой формализо­ванную таблицу, в которой технологическая (техническая) цепочка производства разбита на элементы по определенным аспектам (опе­рация, принцип действия, используемые материалы и т.д.). Причем для каждого элемента формируется перечень возможных альтерна­тивных способов осуществления. В самом упрощенном виде мор­фологическая классификация представляет собой таблицу, где воз­можны любые сочетания между вариантами аспектов.

Второй блок — разработка рубрикатора предметной области, например, в терминах Международной патентной классификации изобретений. Международная классификация изобретений была разработана в связи с договоренностью ряда европейских стран о сближении систем классификации изобретений. Первый вариант Международной классификации изобретений (МКИ) утвержден в 1954 г. С 1955 г. новая классификация стала применяться в Бель­гии, с 1956 г. — во Франции, с 1957 г. — в Италии, несколько позже — в Австрии, Бразилии, Великобритании, Греции, Дании, Нидерландах, Норвегии, США, Финляндии, ФРГ, Японии и дру­гих странах. В 1970 г. она была введена в бывшем СССР как ос­новная система классификации изобретений.

Официально в соответствии со Страстбургской конвенцией МКИ называется Международной патентной классификацией (МПК). Это наименование применяется в настоящее время и в России.

Укрупненная система МПК состоит из восьми разделов, 118 клас­сов и 617 подклассов. Расположение классифицируемых областей осуществляется по восьми разделам, обозначаемым прописными буквами латинского алфавита:

А — удовлетворение жизненных потребностей человека;

В — различные технологические процессы;

С — химия и металлургия;

D — текстиль, бумага;

Е — строительство, горное дело;

F — механика, освещение, отопление, двигатели и насосы, взрывные работы;

G — физика;

Н — электричество.

Структура классификации отражает сочетание двух основных принципов: тождественности функций и предметно-тематического. Например, в разделе В рассматривается функциональный принцип; в D, En других — предметно-тематический.

Для МПК характерны большое число и дробность рубрик, что позволяет расширить систему для более полного охвата новых об­ластей техники.

Рубрикатор представляет собой набор рубрик, по которым из разных источников производится отбор документов по интересую­щей проблематике. Соответственно третий, четвертый и пятый блоки — это информационный поиск исходной информации; ана­лиз полученных результатов; определение рекомендаций по форми­рованию научно-технической политики предприятий (фирм) для лиц, принимающих решения.

'^Проведенные исследования и их результаты позволяют выявить моменты развития и смены поколений техники, определить наме­чающиеся тенденции, прогнозировать дальнейшие изменения в технике и технологиях с целью оптимизации научно-технической политики. Все это служит основой для выработки рекомендаций относительно инвестиционной политики и планирования вложений ресурсов.

Направления выбора инновационной стратегии с учетом ры­ночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его раз­вития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции ли­дера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показа­ны на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Направления выбора инновационной стратегии

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, вы­деленному при постановке цели. Упрощенная модель выбора разра­ботана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли (рис. 3.6).

В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие больйие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выби­рать стратегию роста. Фирмы, имеюшие высокие доли роста в ста­бильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограни­ченного роста. Их главная цель — удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно расту­щих отраслях («собаки»), выбирают стратегию отсечения лишнего.

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отрас­лях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ для них неоднозначен.

Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей продукт/рынок (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учиты­вать четыре фактора.

1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?

2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые.

3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу, пото­му что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.

4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать сило­вое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компа­нии и как приказ спускается по всем уровням управления.

При разработке снизу вверх каждое подразделение (служба марке­тинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает рекомендации по составлению страте- гич^ского плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложе­ния поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе, что позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников впе­чатление общности всей организации в разработке стратегии. Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.