5.1. Место и роль стратегии управления инновациями в общей стратегии развития организации

Инновационный бизнес можно рассматривать с двух точек зрения:

1) как средство обеспечения стратегического преимущества компаний, для которых собственно инновации не являются основ­ным видом бизнеса;

2) как вид бизнеса, продуктом которого являются конкретные научные, научно-технические и иные результаты, которые могут ис пользоваться как основа нововведений в других отраслях.

Портер прямо указывает на место инноваций в достижении конкурентного преимущества компанией: «Каждая успешная ком­пания применяет свою собственную стратегию. Однако характер и эволюция всех успешных компаний оказываются в своей основе одинаковыми. Компания добивается конкурентных преимуществ посредством инноваций. Они подходят к нововведениям в самом широком смысле, используя как новые технологии, так и новые методы работы... После того как компания достигает конкурентных преимуществ благодаря нововведениям, она может удержать их толь­ко с помощью постоянных улучшений... Конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совер­шенствование и внедрение инноваций»^[2].

Повсюду в мире компании, добившиеся лидерства в междуна­родных масштабах, используют стратегии, которые отличаются друг от друга во всех отношениях. Однако хотя каждая успешная компа­ния применяет свою собственную стратегию, глубинные принципы деятельности — характер и эволюция всех успешных компаний — оказываются в своей основе одинаковыми.

Компании добиваются конкурентных преимуществ посредством инноваций (рис. 5.1).

НИОКР

ТЕХНОЛОГИЯ

( ПОТРЕБИТЕЛЬ^

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИ ОБО

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА

• Себестоимость

ЭКОНОМИЧЕСКИ ОБОСНОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ | • Цена предложения ПОЗИЦИЯ КОНКУРЕНТНОГО УСПЕХА • Темпы спроса рынка

• Цены

• Интенсивность конкуренции

• Давление

• Ограничение

• Протек­ционизм

ГОСУДАРСТВО ОБЩЕСТВО

Рис.

Они осваивают новые методы достижения конкурентоспособ­ности или находят лучшие способы конкурентной борьбы при ис-

пользовании старых способов. Инновации могут проявляться в но­вом дизайне продукта, новом процессе производства, новом подходе к маркетингу или новой методике повышения квалификации работ­ников. В своем большинстве инновации оказываются достаточно простыми и небольшими, основанными скорее на накоплении не­значительных улучшений и достижений, чем на едином, крупном технологическом прорыве. В этот процесс часто вовлекаются идеи, даже не являющиеся «новыми», идеи, которые буквально «витали в воздухе», но не применялись целенаправленно. При этом всегда происходит вложение капитала в повышение квалификации и полу­чение знаний, в физические активы и повышение репутации торго­вой марки. Выбор стратегии является залогом успеха инновацион­ной деятельности.

Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, распределения ресурсов и последовательность достижения целей в течение про­должительного периода времени. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее. Модель стратегического инновационного ме­неджмента представлена на рис. 5.2.

Принципы общей экономической стратегии организаций пред­ставлены следующими положениями:

— стратегический план должен разрабатываться с точки зре­ния всей корпорации, а не отдельного индивида или подразделения;

— стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными;

— стратегические планы должны быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости осуществлять их модификацию и пере­ориентацию;

— стратегия должна быть разработана высшим руководством, но ее реализация должна предусматривать участие всех уровней управления.

Стратегия разрабатывается на трех уровнях деятельности орга­низации, и соответственно выделяют три уровня стратегий органи­зации: корпоративная, деловая и функциональная.

На корпоративном уровне фирма, как правило, представляется как многоотраслевая, многопродуктовая организация, имеющая соот­ветствующее число специализированных бизнес-подразделений. Имен­но поэтому корпоративные стратегии отличает их нацеленность на глобальные конкурентные преимущества, которые проявляются в более низких издержках, отличительном качестве продукции.

Миссия

Цели, целевые приоритеты

Концепция корпоративной стратегии

*■ Стратегии сферы деятельности (корпоративная)

Стратегии специализированных видов деятельности(деловая)

Стратегии функциональных направлений сферы деятельности организации

.

Функциональные стратегии определяют направления действий в таких функциональных сферах организации, как инновации, финан­сы, маркетинг, производство, управление человеческими ресурсами, научно-исследовательские работы и т.п. Их назначение — обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективностью.

Функциональные стратегии должны быть взаимоувязаны, ско­ординированы и должны взаимно дополнять друг друга для успеш­ной реализации деловой стратегии.

Разработка стратегии предполагает выявление проблем раз­вития организации и формирование видения будущего организации, которые невозможны без оценки имеющегося потенциала. Анализ

состояния предприятия концентрируется на пяти направлениях, таких как:

— эффективность действующей стратегии;

— определение силы и слабости организации в сопоставлении с возможностями и угрозами внешней среды;

— конкурентоспособность организации;

— прочность конкурентной позиции организации;

— стратегические проблемы, с которыми сталкивается органи­зация.

При этом возможны три методических подхода к выработке стратегии:

1) выявление сильных и слабых сторон в деятельности орга­низации и построение стратегии по принципу их сбалансирования с возможностями и угрозами внешней среды;

2) выявление проблем и формирование стратегии по принци­пу разрешения проблем;

3) оценка возможности ресурсного потенциала по видам ре­сурсов и формирование конкурентной стратегии.

Стратегическая программа организации включает следующие разделы.

1. Миссия предприятия.

2. Предположения о развитии внешней среды и конкуренции.

3. Внутренние и внешние ограничения развития.

4. Желаемое будущее состояние предприятия.

5. Курс действий и программы развития организации и ее подразделений.

6. Требуемые ресурсы и их источники.

7. Ситуационные планы (сценарии), учитывающие вероятно­стные изменения окружающей среды.

8. Наиболее общие позиции плана, выраженные в стратеги­ческих терминах (объем предоставляемых услуг, прибыль, издержки).

Особенность инновационных стратегий заключается в выборе направлений и определении масштаба предполагаемых изменений. При этом их масштабы и желаемые темпы зависят от возможностей предприятия осуществить инновацию (инновационного потенциа­ла) и состояния внешней среды (инновационного климата).

Потенциал организации — это ресурсы всех видов, которые могут быть использованы для достижения целей предприятия.

Оценка потенциала осуществляется по всем сферам деятель­ности организации: производственной, научно-технической, марке­тинговой, ресурсной, организационной и т.д. Для его оценки может использоваться методика БЫШ-анализа (выявление сильных, нейт­ральных и слабых сторон организации по всем видам и областям деятельности). Оценка внутреннего потенциала осуществляется в со­ответствии с принципами бенчмаркинга, т.е. на основе сравнения его элементов с соответствующими элементами потенциала лидера или с лучшим показателем, достигнутым в отрасли (в данной сфере, на рынке). Если предприятие в какой-либо сфере располагает боль­шими возможностями, чем его конкурент, это считается его сильной стороной, если меньшими — слабой.

Инновационный потенциал организации — это мера готовно­сти выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации проекта или. программы инновационных стратегических изменений.

Потенциал организаций — главный критерий целесообразно­сти их существования. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производ­ственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматри­вается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. Потенциал организации имеет две состав­ляющие: готовность ее к стабильной производственной деятельно­сти и готовность к инновациям.

От состояния инновационного потенциала зависит выбор ин­новационной стратегии, поэтому его оценка — необходимая опера­ция процесса разработки стратегии.

Любые изменения, связанные с совершенствованием технико- технологического уровня производства, освоением производства принципиально новой продукции, изменением направления бизне­са, основаны прежде всего на определении инновационной состав­ляющей имеющегося потенциала. При этом следует различать науч­но-технический потенциал и инновационный.

Если научно-технический потенциал характеризует способность организации к производству новых знаний и технических решений (изобретений, промышленных образцов, ноу-хау), то инновационный — степень готовности предприятия к реализации новшества (иннова­ционного проекта), как «своего» (созданного своими силами в под­разделениях НИОКР), так и «чужого» (приобретенного в виде па­тентов, лицензий на изобретения и ноу-хау и т.д.).

Инновационная цель выступает как глобальная стратегия пред­приятия, как средство достижения его более высоких целей: получе­ние достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, со­хранение или повышение конкурентных возможностей на рынке или в борьбе за госзаказ, решение кризисной проблемы и проблемы _вЬ1экивания в целом. Требуется перевести потенциал предприятия _[13 одного состояния в другое, более высокое, достаточное для до­стижения цели. Этот переходной процесс описывается, как извест­но, 5-образной логистической кривой развития. Развитие иннова­ционного потенциала предприятия как целого может осуществляться только через развитие компонентов его внутренней среды.

Внутренняя среда организации построена из элементов, обра­зующих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруп­пированы в следующие блоки:

1) продуктовый (проектный) блок — направления деятельности фирмы и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и про­граммы);

2) функциональный блок (блок производственных функций) — оператор преобразования ресурсов, организации и управления в про­дукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников пред­приятия на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

3) ресурсный блок — комплекс материально-технических, тру­довых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

4) организационный блок — организационная структура, тех­нология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

5) блок управления — общее руководство организации, систе­ма управления и стиль управления.

Взаимосвязь блоков и элементов во внутренней среде органи­зации представлена на рис. 5.3.

Подходы к оценке инновационного потенциала. Оценка ин­новационного потенциала производится по схеме ресурс (Р) — функ­ция (Ф) — проект (П). Под проектом или программой имеется в ви- Ду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление Деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала органи­зации могут быть поставлены в двух плоскостях:

1) частная оценка готовности организации к реализации одно- ^г° нового проекта;

2) интегральная оценка текущего состояния организации от­носительно всех или группы уже реализуемых проектов.

Состояние интегрального инновационного потенциала орга­низации (П) определяется состоянием совокупности потенциалов "Роектов: П = (Ш, П₂, ...П_п).

4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК Рис. 5.3. Элементная структура внутренней среды организации

Состояние потенциала каждого проекта зависит от выполне­ния по объему, качеству, своевременности и экономичности всех производственных и управленческих функций: П, = (Фи, Фг;, ... , Фгш). Состояние каждой функции зависит от состояния всех требу­емых ресурсов: Ф>= (Ру, Рг/, ... , Р/у).

При этом обязательно учитываются значимости компонентов. Общая схема оценки инновационного потенциала представлена на рис. 5.4.

' Следует учесть сложность взаимосвязи функций и ресурсов: так, трудовые ресурсы необходимы для выполнения каждой функ­ции, в том числе и для функций управления, но для развития этого вида ресурса необходимы, в свою очередь, функции управления. Поэтому в качестве ресурсов, кроме финансовых, материально-тех­нических, трудовых и информационных, принимаются в расчет орга­низационная структура, технология процессов выполнения функ­ций и опыт решения задач в данной области.

Методика оценки инновационного потенциала организации строится на системном и целевом подходах. Учитывается также ситуационный подход с его логистической формой развития, посколь­ку рассматривается комплекс ситуаций, возникающих в инноваци­онных процессах, жизненных циклах элементов системы организа­ции, связанных с ними потоками инновационных стратегически* изменений.

а) матрица ресурсы-функции Р х ф (Рф, Фр — ресурсная обеспечен­ность функций)

б) матрица ресурсы-проекты (продукты) Р х П (Рп, Пр — ресурсная обеспечен­ность проектов)

П1 П2 П3

Ф1п1 Ф1п2 Ф1пЗ Ф2п1 Ф2п2 Ф2п3 Ф3п1 Ф3п2 ФЗпЗ

- обеспечение всех функций Р1

- обеспечение Ф1 всеми ресурсами

Р1п- обеспечение всех проектов ресурсом Р1 Пір — обеспечение П1 всеми ресурсами Ф1п — обеспечение всех проектов функцией Ф1 П 1ф — обеспечение П1 всеми функциями

в) матрица функции-проекты Ф«П (Фп, Пф — функциональная обеспеченность проектов)

РиС. 5.4. Общая схема оценки инновационного потенциала организации

Потребности практики выдвигают необходимость в двух схе­мах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенци­ей: детального и диагностического.

Детальный подход. Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала предприятия проводится редко, в основ­ном на стадии обоснования инновационного проекта. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию. Схема оценки инновационного потенциала предприятия при детальном анализе внут­ренней среды такова:

1) описание проблемы развития предприятия;

2) постановка задачи, входящей в программу решения проблемы;

3) описание системной модели деятельности (раскрывается внутренняя среда, внешняя среда, группы факторов влияния н^ инновационную деятельность);

4) оценивается ресурсный потенциал относительно поставлен- ной инновационной задачи;

5) оценивается организационный потенциал (включая «жест­кие» и «мягкие» элементы);

6) оценивается способность достигать заданные результату деятельности;

7) устанавливается интегральная оценка потенциала органи­зации, ее готовности решить поставленную задачу, формулируются общие выводы по анализу;

8) определяются основные направления проекта подготовки предприятия для достижения требуемого потенциала, составляется задание на разработку проекта.

Диагностический подход. Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации о предприятии (особенно при ана­лизе иннойационного потенциала конкурентов) заставляют исполь­зовать диагностические подходы к оценке инновационного потен­циала организации.

Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния фирмы по ограниченному и доступному как для внутрен­них, так и для внешних аналитиков кругу параметров.

Обязательные условия качественного проведения диагностичес­кого анализа:

1) должны использоваться знания системной модели и в це­лом системного анализа исследуемого объекта;

2) необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы, с тем чтобы по состоя­нию диагностического параметра оценить состояние либо всей сис^ темы, либо существенной ее части;

3) информация о значениях отобранных диагностических па" раметров должна быть достоверной, так как при ограничении пара' метров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноз за состояния системы.

Допустим, в качестве диагностируемого элемента (блока) сис­темы выступает элемент «кадры» в инновационной организации. По состоянию этого элемента можно диагностировать состояние систе­мы инноватора в целом. Диагностическими параметрами, характе­ризующими внешние проявления, будут входные и выходные (от _ноСИтельно системы «инноватор») параметры. Это внешние пара­метры- Входные: численность; количество специалистов, имеющих ученую степень, расходы на заработную плату и т.п. Выходные: Продолжительность выполненных работ (длительность фаз ЖЦИ И всего цикла, длительность выполнения проекта или программы); уровень, качество продукции, услуг, проектов; затраты на выполне­ние работ; увольнения и перемещения сотрудников; объем выпол­ненных работ и т.п. В качестве диагностических параметров исполь­зуются также интегральные параметры эффективности использования ресурсов (интегральные не в смысле обобщения частных параметров, _а в смысле эффективности: отношение входных параметров к выход­ным, т.е. отношение используемых ресурсов к полученным результа­там). Например, производительность труда, себестоимость продукции. Если входные и выходные параметры — это абсолютные показатели, то интегральные показатели — это относительные показатели.

Диагностические параметры могут быть локальными (частны­ми), указывающими на один дефект системы (характеристика внут­реннего состояния системы, выражаемая структурным параметром), и комплексными (общими, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров), на ряд элемен­тов, блоков организации.

Диагностические параметры могут быть также зависимыми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы тре­буется несколько диагностических параметров, и независимыми, когда достаточно одного диагностического параметра.

Внутреннее состояние системы (информацию о котором так трудно получить) описывается так называемыми структурными параметрами (не отождествлять с параметрами организационной структуры организации).

В свою очередь, структурные параметры делятся на ресурсные ^и Функциональные. Ресурсные структурные параметры характери­зуют износ (физический и моральный), старение, остаточную мощ­ность, запас ресурсов (трудовых, материально-технических, инфор­мационных, финансовых) и организационных средств (технологии, Методов, организационной структуры). Функциональные структур­ное параметры характеризуют рациональность, эффективность функ­ционирования системы по отношению к использованию ресурсов, Использованию организационного потенциала организации, управ- ^ЛЯ!°щему воздействию.

В части элемента «кадры» ресурсными параметрами будут: ^Квалификация, сотрудничество, лояльность организации, навыки и опыт, средний возраст коллектива и т.д. Функциональные пард. метры: уровень профессионально-квалификационного разделен^ труда, специализации и совмещения, кооперации; учет личности^ характеристик сотрудников и руководителей и др.

Проведение диагностического анализа требует определенны* навыков и информационной базы. Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала предприятия такова:

— ведение каталога управляющих воздействий на организа­цию;

— ведение каталога ситуаций с состоянием внешней среды организации;

— ведение каталога диагностических параметров, характери­зующих внешние проявления организации;

— ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние организации;

— установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы организации;

— наблюдение диагностических параметров и обработка ста­тистических данных;

— оценка структурных параметров;

— оценка состояния частных параметров организации и опре деление интегральной оценки ее потенциала.

Методика оценки инновационного потенциала основана на выделении инновационной составляющей во .всех сферах деятель­ности организации, т.е. проводится оценка как непосредственно подразделений НИОКР, так и производственной сферы, маркетин­га, финансовой деятельности и т.д.

Выделяются следующие блоки оценочных показателей: про­дуктовый; функциональный; ресурсный; управленческий; организа­ционный.

В качестве базовой оценки для промышленного предприятия выступает характеристика продуктового блока, позволяющая оце* нить научно-технический уровень выпускаемой продукции (услуг) на основе динамики следующих показателей:

— удельный вес продукции, находящейся на стадии выведи ния на рынок и стадии роста;

— удельный вес продукции, соответствующей мировым став дартам качества;

.— удельный вес конкурентоспособной продукции;

— уровень обновления ассортимента продукции;

— удельный вес продукции, имеющей патентную защиту, и т>

В целом данный блок должен показать, насколько организа­ция «привыкла» к обновлениям и изменениям и носит ли эта дея­тельность целенаправленный и системный характер.

Анализ других блоков необходим, если появились какие-либо благоприятные возможности внешней среды (проводится конкурс проектов, грантов) или имеются симптомы негативных процессов, например, на протяжении ряда лет практически не происходит вы­пуска новой продукции или ее удельный вес крайне незначитель­ный и т.д.

Функциональный блок определяет инновационные возмож­ности маркетинга, НИОКР и производства, эффективность их взаи­модействия. Группа показателей по данному блоку представлена в табл. 5.1.

Таблица 5.1

Показатели, характеризующие инновационный потенциал по функциональному блоку

Показатели

Удельный вес затрат на НИОКР в объеме продаж (науко- емкость выпускаемой продукции). Затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау. Затраты на приобретение инновационных фирм. Структура затрат на стадии инновационного цикла: НИР, ОКР и производство — и сопоставление с практикой, сло­жившейся в мире или в отрасли.

Наличие и величина фондов на развитие инициативных разработок

Показатель инновационностн TAT — период времени с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потреби­телю в больших количествах (термин «ТАТ» был впервые использован японскими компаниями и происходит от аме­риканского словосочетания «turn-around time» — успевай поворачиваться).

Длительность процесса разработки нового продукта или технологии.

Длительность процесса подготовки производства нового продукта.

Длительность производственного цикла нового продукта. Удельный вес разработок, выполняемых на основе марке­тинговых исследований.

Удельный вес коммерчески состоявшихся проектов в об­щем количестве разработок.

Удельный вес инициативных разработок подразделений НИОКР, которые состоялись на рынке благодаря успеш-

Окончание

Показатели

ной маркетинговой политике (создание спроса на изобре- тение или продукцию, основанную на нем)

Показатели Показатели динамики обновления продукции (удельный

обиовляемости вес продукции, выпускаемой от двух до десяти лет в об­

щем объеме).

Количество приобретенных (проданных) новых техноло­гий (технических достижений). Объем экспорта научно-технической продукции. Коэффициент обновления оборудования, в том числе на базе принципиально нового, и т.д.

Ресурсный блок определяет наличие различных ресурсов для создания и внедрения новшеств:

— материально-технические ресурсы — совокупность средств научно-исследовательского труда (в том числе научное оборудова­ние, приборы и установки, экспериментальные лаборатории, вычис­лительные центры и т.д.), их структура и эффективность использо­вания;

— трудовые ресурсы — численность и структура кадров под­разделений НИОКР; удельный вес высококвалифицированных ра­бочих в структуре промышленно-производственного персонала; со­став и квалификация руководителей подразделений; удельный вес работников — инициаторов новшеств; удельный вес работников, участвующих в программах по обучению, переподготовке и повы­шению квалификации, и т.д.;

— информационные ресурсы — доступ к базам данных научно- технической информации, прежде всего к заявкам на изобретения, выданным патентам, публикациям о проводимых НИР в отрасли и смежных отраслях и т.п.;

— финансовые ресурсы — доля направляемых денежных средств на развитие; обеспеченность затрат на НИОКР собственными сред­ствами; удельный вес привлеченных средств в общем объеме и их эффективность; максимально возможный объем долгосрочных при­влеченных средств для инновационных целей и т.д.

Управленческий блок определяет эффективность деятельно­сти руководителей всех уровней по управлению процессами созда­ния и реализации инноваций:

— общее функциональное и проектное руководство — отклоне­ния в сроках, затратах, результатах осуществляемых инновацион-

hjjx проектов; удельный вес времени на согласования в общей про­должительности процесса принятия решения о нововведении и т.д.;

— стиль управления — целенаправленная работа с персоналом _по разъяснению целей нововведений, методов их реализации, систе­мы стимулирования и т.д.; наличие на предприятии системы по работе _с предложениями персонала в любой сфере деятельности и др.

Организационный блок характеризует соответствие организа­ционной структуры инновационным целям и может быть оценен в наиболее общем виде следующим образом:

— как удельный вес подразделений, участвующих в инноваци­онной деятельности, состав и количество исследовательских, кон­структорских и других научно-технических подразделений, экспе­риментальных и испытательских комплексов;

— наличие обособленной структуры управления инновацион­ной деятельностью, состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новых технологий и созданием новой про­дукции; состав и число творческих, инициативных временных бри­гад и групп, стратегические альянсы;

— эффективность коммуникационных связей в системе «НИОКР — производство — маркетинг» и т.д.

Перечень показателей на практике может изменяться, допол­няться в зависимости от целей оценки, наличия необходимой ин­формации, вида организации.

Диагностический анализ инновационной среды предприятия. Инновационная среда предприятия складывается из инновационно­го потенциала, дающего оценку состояния внутренней среды пред­приятия (одного из факторов конкурентоспособности и конкурент­ных преимуществ), и инновационного климата, дающего оценку состояния его внешней среды (одного из факторов привлекательно­сти инновационного рынка).

Анализ инновационной среды организации сложен и трудо­емок, поэтому большое внимание уделяется технологии его прове­дения. В дополнение к таким фундаментальным методам,, как сис­темный анализ, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT-анализа — оперативный диагностический анализ состояния фирмы и ее среды. Аббревиатура SWOT — это первые буквы следу­ющих английских слов: S — strength (сила), W — weakness (сла­бость), О — opportunity (возможности), Т — threat (угрозы). Анализ среды фирмы осуществляется с целью: выявления в ее потенциале силы (S); выявления в ее потенциале слабости (W); установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней сре- Дой; выявления угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды.

После составления списка сильных и слабых сторон потенцц. ала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды, устанавливают связи между ними.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матри- це БДЮТ-анализа (рис. 5.5 и 5.6).

Матрица 5\УОТ-анализа строится на двух векторах: состоя­нии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней _среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два разде- (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состоя­ния внешней среды; сила и слабость потенциала фирмы. На пересе­чении 2x2 получаем 4 поля (квадранта).

Складываются следующие группы ситуаций.

I. Поле 50 — «сила-возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей исполь­зование представившихся возможностей. Если в целом по некото­рой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, это поможет принять соответствующую стратегию использования воз­можности.

II. Поле 5Г — «сила-угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шансов использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

III. Поле ИТ — «слабость-угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь путем разработки стратегий развития своего потенциала.

IV. Поле М) — «слабость-возможности». Руководству органи­зации следует определить целесообразность использования возмож­ностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

Внешняя среда предприятия и оценка инновационного кли­мата. В структуре внешней среды организации выделяют макросре- Ду и микросреду.

Анализ макросреды. Объектом анализа выступают сферы внеш­ней макросреды, а предметом — их влияние на инновационные цели и стратегии, т.е. определение инновационного макроклимата. При необ­ходимости можно углубить объект анализа за счет других двух векторов — территориального масштаба и отраслей. Однако в неко­торой части эти два вектора уже учтены в структурах и характери­стиках сфер. На рисунке 5.7 показано, что состояние сфер внешней ^экросреды оказывает влияние на зоны внешней микросреды и вме­сте с ней одновременно — на внутреннюю среду организации.

В качестве дальнего (косвенного) окружения организации Внешняя макросреда не всегда непосредственно влия'ет на организа­цию. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (бли­жайшее окружение), которая прямо, непосредственно влияет на организацию. Цели достигаются разработкой и реализацией страт_е. гий, т.е. формированием и использованием потенциала организации Поэтому точнее будет указывать в качестве предмета анализа вд^ яние на потенциал организации.

Рис. 5.7. Структура внешней среды организации

. Любая оценка составляет лишь определенную операцию ана­лиза. Однако эта операция завершает анализ и потому очень важна. Поэтому требуется, как и в нашем случае, особо уточнить подходы, применяемые к формированию оценок. Критерии оценки мы огово­рили (соответствие целям, стратегиям, потенциалу организаций)- Качество оценки зависит от состава учитываемых факторов, от точ­ности моделирования связи фактора (параметра внешней макросре­ды) с объектом оценки (параметрами организации), от качества прогнозирования динамики их изменения. Все это определяется квалификацией и информированностью аналитиков и экспертов.

Оценка внешней среды организации для инновационных ЦС лей, которую называют также «оценкой инновационного климата», характеризует сложившиеся за определенный период времени уело^- _вйя в окружении фирмы, влияющие на эффективность осуществле­ния ее научно-технической деятельности. Группы факторов внеш­ней среды приведены в табл. 5.2.

Таблица 5.2

Оценка инновационного климата

Социальная инфраструктура (доступ персонала и потенциальных работников к образовательному, медицинскому и культурному комплексам)

Коммуникационная сфера (доступ к информационным ресурсам, связь)

Природно-климатические условия (доступ к сырьевым, топливным, энер­гетическим и материально-техническим ресурсам, транспорт)

Технологическая и научно-техническая сфера (рынок разработок н научно-тех­нической информации, наличие НИИ, консалтинговых, инжиниринговых, венчурных и других фирм)

Экономическая и финансовая сфера (налоговая система, льготы, инвестици­онный климат на федеральном и регио­нальном уровнях, наличие заинтересо­ванных в инновационных разработках инвесторах)

Политико-правовая сфера (федераль­ные и региональные планы и программы, законные и подзаконные акты в области научно-технической и инновационной сферы)

Стратегическая зона хозяйствования (скорость появления инноваций на дан- ^н°м сегменте рынка)

Рынок трудовых ресурсов (рынок труда специалистов, менеджеров, высококва­лифицированных рабочих)

Итоговая оценка состояния инноваци­онного климата

* Содержание оценок-. 5 — отличная возможность для предприятия использо- вать свой потенциал; 4 — состояние хорошее, имеется некоторая возможность д^ использования инновационного потенциала; 3 — состояние ненадежное, нет угрозу но требуется наблюдение за осуществляемыми в этой сфере изменениями; 2 - _Со. стояние вызывает тревогу, отрицательно влияет на инновационный потенциал; 1 угроза для инноваций.

Проведение анализа внешней среды позволяет выявить воз­можности и угрозы и рассмотреть возможные стратегии развития предприятия.