Кейс: Аутсорсинг

IPG Photonics, зарегистрированная в американском городе Оксфорд, на самом деле зародилась в 1991 г. в России, в подмос­ковном городе Фрязино, где расположена базовая компания этой корпорации — НТО "ИРЭ-Полюс".

Бизнес-компании в последние годы растут как на дрожжах: в среднем 45% в год. Это прибыльная русская промышленная корпорация, волею судеб ставшая американской. Полтора года назад компания вошла в тройку ведущих производителей ла­зеров для обработки материалов и, по всей видимости, очень скоро достигнет лидерства на многомиллиардном рынке лазер­ных установок. Для лазерного бизнеса, а также в области высо­ких технологий^[75] это небывалые показатели.

Специализация IPG — лазеры средней и большой мощнос­ти, мировой рынок которых уже сейчас превышает 3 млрд долл., а с учетом разнообразных машин и систем на их основе — 10 млрд долл. До создания IPG этот рынок развивался консер­вативно, без потрясений. Небольшая российская компания без господдержки, инвестиций и ресурсов произвела настоящую ре­волюцию в отрасли. Ее сотрудники впервые в начале 90-х гг. ХХ в.

С середины 90-х гг. прошлого столетия параллельные ра­боты в этом направлении интенсивно вели многие десятки круп­ных и средних фирм в США, Европе и Японии. Во многих стра­нах эти разработки вышли на уровень обильно финансируемых национальных программ. Однако компания, несмотря на несо­измеримо более скромные человеческие и финансовые ресур­сы, смогла опередить конкурентов. Резкий отрыв сохраняется до сих пор и даже увеличивается.

Важнейшие характеристики волоконных лазеров IPG — уникально высокие эффективность и ресурс, а также расходи­мость пучка, близкая к физическому пределу. Последнее и по­зволяет достигать высокой плотности излучения на объекте при сварке или резке материала на достаточно больших расстояни­ях от него. Лазеры IPG — это полностью интегрированные при­боры, не нуждающиеся в обычных для других лазеров зерка­лах, кристаллах, газовых ячейках.

Около 80% бизнеса компании — это разнообразные лазер­ные системы для обработки материалов и смежных примене­ний (рис. 6.4).

Компания сфокусировалась на этом направлении после 2001 г., когда перегретый телекоммуникационный рынок, на котором она пыталась закрепиться, лопнул.

1 10 100 1000 ю 000 w К (mm-miad^l'l ; Р ; хс>—;! м or ГЬ 'Х{ p.V7L! \г коллиынрованного лазерного пучка) Чем меньше Кг тем выше качество гтучка

Рис. 6.4. Области применения лазерных процессов

В настоящее время IPG производит более 100 моделей ла­зеров различного применения с диапазоном мощностей от 5—10 Вт до 100 кВт, выходит на производство лазерных станков, робо­тизированных комплексов и других специализированных интег­рированных систем.

Благодаря ноу-хау и самообеспеченности элементной ба­зой результаты деятельности IPG уже десять лет не могут по­вторить крупнейшие компании мира.

А начало было многотрудным. В 60—70 гг. ХХ в. глава буду­щей компании занимался разработкой и исследованиями лазер­ных стекол. Возглавляемая им лаборатория впервые в мире со­здала и внедрила высокоэффективные фосфатные лазерные стекла, имела десятка два международных патентов. Американ­цы тоже интенсивно работали в этом направлении, акцентиру- ясь на использовании своих достижений в лазерной термоядер­ной программе (в "звездных войнах"). Лаборатория их опере­дила, и американцы изучали ее опыт. Позже она впервые соз­дала высокоэффективное эрбиевое стекло для безопасного ла­зерного дальномера, и поныне используемое большинством про­изводителей дальномеров. Но "денежных" заказчиков не было, как не было отработанной технологии сборки лазеров.

Одним из немногих первых заказчиков был представитель Германии. Он представлял военный проект — систему контро­ля препятствий при полете вертолетов. Для сканирующего ло­катора нужен был безопасный лазерный источник на 1,5 мкм. Разработчиком системы выступала фирма Daimler Benz Aerospace. Она уже потратила 10 млн долл. на известную кали­форнийскую фирму, а получила практически неработоспособ­ный газовый лазер массой 0,5 т. Систему нужно было сдавать военному ведомству, а передатчика не было. IPG предложила свою разработку, и она была принята при условии создания ла­зера на германской территории. Но для этого требовалось раз­решение на работу, которого IPG не имела. Пришлось предло­жить руководство и совладение компанией американскому ру­ководителю.

Через какое-то время у американского компаньона стали исчезать деньги. Один из немецких деловых партнеров сообщил Гапонцеву, что совладелец работает против него. За 200 тыс. марок американец предложил немцам инсайдерскую^[76] инфор­мацию. Действие подсудное по немецким законам. Пришлось с ним расстаться.

За прошедшие годы компания создала собственные бизнес- модели и в управлении, и в разработках.

В IPG используется простейшая двухуровневая схема: уп­равляющие (начальники центров бизнеса) и единый коллек­тив операторов и технических специалистов. Это позволяет удерживать минимальные накладные расходы и генерировать высокую чистую прибыль, которая тут же инвестируется в раз­витие.

Модель не позволяет "размазывать" ответственность за принятие решений и ошибки. И за границей, и в России корпо­рация учит сотрудников самостоятельно. В России еще в 1996 г. была создана кафедра лазерной оптики в Физтехе. С третьего- четвертого курса готовили студентов прямо во Фрязино, и они участвовали в экспериментах и разработках. Вначале студен­тами, потом — аспирантами. Процентов восемьдесят из них до сих пор работают в компании, занимают ключевые посты и во Фрязино, и за рубежом. Многие годы корпорация поддержива­ла кафедру сверхбыстрых процессов в лондонском Imperial Collegge, сотрудничает и с другими университетами в Герма­нии и США. Людей со стороны привлекает крайне осторожно. Даже очень хорошим специалистам трудно перестраиваться: к сожалению, на тяжкий многолетний путь к успеху готовы еди­ницы.

Популярный сейчас аутсорсинг^[77] применим в регионах с де­шевой рабочей силой при изготовлении больших серий стандарт­ной продукции. Фирмам с малосерийным производством, кото­рые изготавливают сотни — тысячи единиц продукции с высо­кой IP-составляющей, он не подходит. Долго, дорого и ведет к утечке ноу-хау. Применительно к специфике IPG единствен­ный способ быть впереди других — бежать быстрее. Это един­ственный способ, и он возможен, если у вас в руках все: элемент­ная база, технологии, оборудование.

В производстве IPG опирается на максимальную роботиза­цию — на использование гибких роботизированных систем, спо­собных быстро перестраиваться со сборки одного продукта на другой из микроэлементов, доставляемых врассыпную. Опыт показал, что себестоимость такой сборки при правильно спроек­тированной машине и матобеспечении в десятки раз меньше, чем на сборочных линиях с использованием ручного труда азиатских рабочих. Роботизированные системы в компании создают соб­ственные сотрудники, нарабатывая новые и новые ноу-хау.

К 1997 г. выручка компании была на уровне 10—20 млрд долл. Дальше расти только на разработках (т. е. НИР) было уже труд­но, следовало выходить на серийное производство.

Всю элементную базу IPG, как отмечалось, делает сама при строжайшем контроле качества на всех этапах технологического цикла. Выбирается лучшее сырье из доступного на мировом рынке и во многих случаях его дополнительно чистят. Допустим, на рынке есть нужный реактив с очисткой "в четыре девятки". Компания ищет и находит где-нибудь единственную уникальную партию, которая получилась еще на порядок лучше, и скупает ее всю. Дальше этот реактив очищается самостоятельно еще на порядок.

Применена методика массовых стресс-тестов в процессе разработок и подготовки к производству серийных продуктов. Обычно их или вообще не проводят, или проводят весьма ог­раниченно, так как это дорого. В IPG поняли, что только мас­совые тесты вместо выборочных позволяют быстро набирать статистику. Экономия времени колоссальная, и разработки на­много дешевле. Длительность и режимы таких тестов намного более жесткие, чем рыночные стандарты. В результате выяв­ляются и беспощадно отсеиваются экземпляры не только с гру­быми, но и мелкими дефектами, которые могли бы проявиться через несколько лет. Такой же суровый стопроцентный вход­ной контроль проходят все компоненты, покупаемые со сто­роны.

Среди конкурентов IPG есть только одна компания — JDSU (США), которая за 25 лет накопила менее 10 млн прибор-часов испытаний.

Сейчас в IPG создан полностью замкнутый цикл техноло­гий, обеспечивающий самодостаточность компании. Ранее един­ственным в мире поставщиком довольно надежных диодов на­качки была JDSU. Другие делали суррогатные диоды со сроком службы всего несколько тысяч часов, тогда как для основного потребителя телекоммуникационных систем нужен был ресурс в сотни тысяч часов.

Компания IPG показала JDSU, что можно делать диоды мощностью в 5 раз большей и еще большим ресурсом, тогда JDSU начала работать в этом направлении. IPG полностью за­висела от технологии JDSU, от их лазерных диодов.

В 2000 г., когда закончился контракт, JDSU отказалась под­писать с IPG новый. Начался шантаж, предлагалась покупка зависимой компании. Тогда в IPG было решено разработать и выпускать собственные диоды. С этой задачей не справилась даже SONY. Риск был громадный. Тем не менее за три года было разработано, сертифицировано и организовано массовое произ­водство таких диодов, причем по мощности, надежности и спек­тральной яркости превышающих диоды JDSU и являющихся лучшими в мире. Сейчас компания делает этих диодов больше, чем все другие компании вместе взятые, свыше миллиона чи­пов и полмиллиона сборок в год, а мощности позволяют легко увеличивать эти объемы еще в несколько раз. При этом сбороч­ные линии высоко роботизованы, так что производительность в десятки раз выше, чем у JDSU и других конкурентов, которые уже перенесли основное производство в Китай.

Сейчас IPG обслуживает в России и СНГ более 40 тысяч километров линий связи. Могла бы и намного больше, если бы не недобросовестность, насквозь коррупционная конкуренция со стороны мощного китайского игрока. НТО "ИРЭ-полюс" после долгих усилий завязало деловые отношения с Северо-Западным отделением "Связьинвеста". Но представители китайского ком­муникационного гиганта Huawei явились туда и стали предла­гать выкупить все ранее поставленное IPG оборудование, толь­ко чтобы "Связьинвест" больше не сотрудничал с этой компа­нией. Из Москвы тоже звонки начались — работайте, мол, только с Huawei, даже из высоких административных кругов. Налицо явное нарушение антимонопольного законодательства. К тому же остро стоит вопрос об информационной безопасности Рос­сии.

I. Когнитивная часть^[78]

1. Какие, по вашему мнению, факторы инициировали пере­ход академического ученого, нынешнего руководителя корпо­рации, на научно-предпринимательскую стезю?

2. Какие, по вашему мнению, факторы побудили основате­лей корпорации сменить страну базирования?

3.К какой отрасли относится деятельность корпорации IPG?

4. Какой тип организации производства свойственен отрас­ли, к которой относится IPG?

5. К какому уровню технологий относится технология, ис­пользуемая в корпорации IPG?

6. Что понимают под корпорацией?

7. Какой этап (фазу) инновационного процесса преимуще­ственно реализует IPG?

8. Чем обусловлено стремление компании в последние годы охватить и другие этапы инновационного процесса?

9. Какие факторы (сильные стороны) обеспечили выживае­мость предпринимательства в зарубежных странах?

10. Как вы оцениваете конкурентную среду в рассматрива­емой отрасли и как это выражено в текстовой части кейса?

11. В чем вы усматриваете барьеры вхождения IPG на от­раслевой рынок?

12. Как вы оцениваете коррумпированность предпринима­тельской среды и государственных управленческих структур и как это выражено в текстовой части кейса?

13.Что понимают под аутсорсингом?

14.В чем состоят сильные и слабые стороны аутсорсинга?

15.Почему аутсорсинг оказался неприемлемым инструмен­том для организации производства в корпорации IPG?

16.Что понимают под самодостаточностью корпорации?

17.Что понимают под вертикальной интеграцией производ­ства?

18. Почему, по вашему мнению, руководство корпорации IPG прибегло к организации собственного производства диодов?

19. Как выражено в тексте кейса обращение руководства IPG к вертикальной интеграции?

20. В чем вы усматриваете сильные стороны бизнеса, веду­щегося IPG?

21. На какой стадии жизненного цикла находятся товары, создаваемые IPG?

22. На какой стадии жизненного цикла находятся техноло­гии, создаваемые, а также используемые корпорацией?

23. К чему сводится средство преодоления утечки научных идей и ноу-хау, практикуемое в IPG?

24. В чем вы усматриваете средства личной мотивации ру­ководителя корпорации IPG?

25. Что понимают под роботизированными комплексами?

26. Почему, по вашему мнению, автоматизация и роботиза­ция производства может слабо приживаться в рыночных усло­виях?

27. Какие средства давления на конкурентов отражены в текстовой части кейса?

28. Какая система контроля качества инновационной про­дукции принята в IPG?

29. Какая структура управления используется в корпора­ции IPG и чем это обусловлено?

30. В чем заключаются стресс-испытания инновационной продукции и ее компонентов?

31. Что понимают под инсайдерством?

32. Что понимают под информационной безопасностью страны?

33. Как готовится и подбирается в IPG персонал корпора­ции?