8. Инновационная стратегия развития предприятия

Стратегическое управление представляет собой деятель­ность по разработке и реализации миссии, важнейших ключе­вых целей организации и способов их достижения, обеспечива­ющих ее развитие в конкурентной и нестабильной внешней сре­де. Стратегическое управление — это непрерывный процесс вы­бора и реализации стратегий организации на основе прогноза динамики внешней среды, распознавания проблем и учета экс­пертных решений, направленных на создание и поддержание конкурентного преимущества организации.

Инновационная стратегия развития предприятия — это комплекс целей и установок, правил принятия решений и спо­собов перевода предприятия (фирмы) из старого (существую­щего) положения в новое (целевое) состояние на основе внедре­ния инноваций — технологических, продуктовых, организаци­онных, управленческих, экономических, социальных — и пози­ционирования предприятия на конкурентных рынках товаров и услуг. То есть инновационная стратегия всегда выражается в определении типа целевого поведения предприятия на конку­рентных рынках. Все многообразие стратегий поведения пред­приятий на рынках инноваций можно объединить в две боль­шие группы: стратегии активного инновационного поведения создания новых рынков и стратегия пассивного следования за рынком инноваций (рис. 7).

Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим, представляет собой реагирование на происходящие и возмож­ные изменения во внешней среде путем проведения постоян­ных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, предприятие выбирает в качестве главно­го фактора успеха использование новой технологической идеи.

Рисунок 7 — Классификация инновационных стратегий

Если технология, воплощенная в новом продукте или услу­ге, является совершенно новой для рынка, то предприятие реа­лизует стратегию технологического лидерства. Когда технологи­ческая идея уже известна рынку, но используется впервые са­мой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях.

Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетин­га. Предприятие может выбрать стратегию нововведений в об­ласти дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества. Стратегия сегментации предпо­лагает перманентный поиск новых рыночных сегментов или це­лых рынков, а также использование новых для рынка и/или предприятия методов охвата данных групп покупателей. Избра­ние компанией пассивных инновационных стратегий может оз­начать и такой способ реагирования на изменения во внешних условиях, как постоянные нововведения в области форм и ме­тодов сбыта продукции, коммуникационной политики.

Стратегия технологического лидерства. Выбор компанией стратегии "лидерства" означает политику постоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответственно, все на­учные исследования и разработки, система производства и мар­кетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов, причем исследования здесь носят не только прикладной, но и фундаментальный характер. Это обусловливает необходимость создания стратегических альянсов в области НИОКР с другими научно-техническими организациями, венчурных фондов и вен­чурных подразделений внутри компании.

Существует много примеров успешного внедрения на рынок нового продукта и капитализации прибыли за счет обеспечения стратегии первенства на рынке.

Результатом избрания стратегии "технологического лидер­ства" становится проведение большого объема маркетинговых исследований и составление маркетинговой программы по про­дукту, включающей в себя:

• анализ оценки состояния рынка;

• выбор маркетинговой стратегии выхода на рынок;

• определение товарной, ценовой, сбытовой и коммуника­ционной политики предприятия на данном рынке;

• анализ условий достижения безубыточности;

• бюджет процесса внедрения нового товара;

• мероприятия по контролю над ходом его выполнения.

Многие фирмы, избравшие стратегию "технологического

лидера", трансформировались в ТНК, известные всему миру: 3M, Intel ("Интел"), Microsoft, Xerox, Ford, GE, Federal Express, а также инноваторы второго поколения — Sinclair, Osbourne и Apple, Advanced Memory Systems и Genetech. Технологические инновации и временная монополизация рынка, как правило, оказываются высокоприбыльными, что дает новаторам конку­рентные преимущества.

Однако выбор данной инновационной стратегии имеет и ряд негативных моментов. Из-за отсутствия рыночного опыта реа­лизации новой идеи технологические лидеры сталкиваются с высокой степенью риска и неопределенности. Неопределен­ность, с которой имеют дело лидеры, связана с тремя основны­ми практическими проблемами — технологической, рыночной и деловой. Технологическая неопределенность заключается в от­сутствии гарантий возможности воплощения разработанной новой технологической идеи в конечный продукт. Достаточно типичной является ситуация, когда огромные затраты на фун­даментальные и прикладные исследования оказываются убы­точными в силу невозможности коммерческого использования результатов.

Рыночная неопределенность связана со сложностью про­гнозирования покупательской реакции на совершенно новую про­дукцию. Компании пытаются снизить уровень неопределеннос­ти путем создания специальных потребительских центров тес­тирования новой продукции и проведения пробных продаж. Од­нако очевидно, что данные маркетинговые мероприятия могут осуществляться уже на конечных стадиях разработки продукта, когда существует опытный образец или уже выпущена пробная партия. В случае негативной рыночной реакции у компании по­является несколько альтернатив. Компания может попытаться усовершенствовать (адаптировать) новый продукт под новые тре­бования потребителей. Компания может выбрать новый целевой рынок для новинки. И, наконец, компания может отказаться от производственной стадии и заморозить проект. Очевидно, что любой из этих вариантов требует значительных финансовых ре­сурсов и ведет к потере временного преимущества, важнейшего фактора успеха реализации стратегии лидерства.

Третья проблема связана с неопределенностью реакции на инновацию со стороны конкурентов и рыночных контрагентов, а также с возможными изменениями макроэкономических фак­торов. Компания-новатор должна быть готова к имитации кон­курентами своей продукции, причем конкуренты будут нахо­диться в более выгодных условиях, так как смогут учесть мар­кетинговые ошибки лидера и предложить рынку усовершен­ствованный продукт. Снизить степень зависимости от конкурен­тов компания — технологический лидер может путем лицензи­рования, установления стандартов качества и формирования тесных взаимоотношений со своими поставщиками. Что каса­ется факторов макросреды, то риск их изменения присущ ин­новационной деятельности всех компаний и, как правило, носит довольно предсказуемый характер.

Имитационные стратегии:

Стратегия "следования за лидером". Выбрав стратегию "следования за лидером", компания ждет, пока конкурент вы­ведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает про­изводство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок "технологи­ческого лидера". Важным моментом является тот факт, что "пос­ледователи" выпускают не точную копию продукции "лидера", а ее дифференцированный улучшенный вариант. Именно по­этому компания, избравшая данную стратегию, активно финан­сирует свои НИОКР для внесения существенных изменений в концепцию продукта. "Последователи" также обладают мощ­ной производственной базой, позволяющей снижать себестои­мость новой продукции за счет гибкости и экономии на масшта­бах. Эти фирмы используют уникальный опыт в области мар­кетинговой деятельности, что позволяет своевременно отслежи­вать состояние внешней среды, превращать маркетинговые про­счеты лидеров в свои конкурентные преимущества, эффектив­но использовать сбытовые каналы. Одним из определяющих факторов успеха стратегии следования за лидером является уз­наваемость и высокая репутация корпоративного бренда, что по­зволяет быстро коммерциализировать новинку.

Избрание данной стратегии многими крупными технологи­ческими компаниями, как правило, означает желание миними­зировать риск и неопределенность, с которыми сталкиваются "лидеры". Например, компания IBM позволила фирмам Altair и Apple первыми выйти на рынок персональных компьютеров, несмотря на наличие разработанной в своих подразделениях версии нового продукта. Эта стратегия дала возможность IBM верно оценить потенциал и емкость рынка, позволив избежать маркетинговых просчетов конкурентов и вывести на рынок свою версию PC для корпоративных пользователей.

Стратегия "копирования". Отсутствие сильной базы НИ- ОКР и наличие возможностей массового внедрения продукта в производство, а также значительный потенциал в области про­движения товара и маркетинговой деятельности в целом часто являются основными условиями избрания высшим руковод­ством компании стратегии "копирования". Фирмы, вставшие на этот путь, приобретают лицензию на право производства и ком­мерциализации нового товара либо "лидера", либо "последова­теля" и начинают производство точной копии продукта. Не имея возможности получения сверхприбыли от лидерства на рынке, эти компании активно используют ценовые факторы для повы­шения рентабельности производства. Как правило, это стано­вится возможным благодаря доступу к более дешевому сырью, материалам и рабочей силе, а также наличию мощной адапти­рованной производственной базы.

Сравнительное исследование "продуктовых" инноваций показывает, что 60% успешно запатентованных инноваций ими­тируются в течение 4 лет. Наиболее действенной система па­тентов оказалась в области производства лекарственных пре­паратов, где имитация стоила бы на 30% дороже, чем их разра­ботка и выпуск для новаторов; в области производства химика­тов — на 10% дороже, а вот имитация бытовой электроники — всего на 2% [27].

Используя методы ценовой конкуренции и экономя на ис­следованиях, фирмы имеют возможность сфокусировать свои усилия на изучении реакции рынка на новый товар и интенси­фикации коммерческих усилий.

Стратегии "зависимости" и "усовершенствования". Эти две инновационные стратегии хотя и относятся к технологичес­ким, однако степень инновационной активности избравших их фирм очень низка. В случае избрания стратегии зависимости фирма полностью признает свою второстепенную роль по отно­шению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компании-лидера. В последнем случае фир­ма вынуждена имитировать инновации других компаний, так как, во-первых, появляются новые, соответствующие уровню технологий, стандарты, а во-вторых, сам рынок полностью пе­рестраивается на продукцию нового уровня. Наиболее типич­ным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости, находящимся на государственном субсидировании, или малым (часто семейным) фирмам в сфере услуг.

Стратегию усовершенствования можно отнести к традици­онному варианту инновационного поведения компаний до нача­ла 1980-х гг.

Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовер­шенствования товара с главной целью снижения его себестои­мости.

В последнее время технологическое развитие производства и ограниченность сырьевой базы стимулируют руководителей к поиску новых методов снижения издержек. В производствен­ной деятельности снижение затрат на рабочую силу достигает­ся сочетанием эффективного управления с адаптацией произ­водства к новым технологиям. Автоматизация производства, формирование тесных взаимовыгодных отношений с поставщи­ками позволяют значительно сокращать себестоимость продук­ции. Еще одним методом снижения расходов является органи­зация переработки и вторичного использования отходов. Безот­ходное производство не только является данью экологии, но и повышает эффективность производства. Переработка отходов из металла, например, требует намного меньше затрат энергии, чем производство новых металлических листов и железа.

Используя и некоторые другие методы, ориентированные на повышение эффективности, многие фирмы активно оптими­зируют структуру своих расходов с целью снижения цен на свою продукцию.

Однако если ранее, в период главенства ценовых факторов конкуренции, стратегией "усовершенствования" производ­ственного процесса можно было ограничиваться и это действи­тельно благоприятно сказывалось на конкурентоспособности товара на рынке, то в настоящее время данная ограниченная инновационная стратегия может приносить только кратковре­менные результаты.

Маркетинговые инновационные стратегии. Маркетинго­вые стратегии, как отмечалось выше, относятся к пассивным ви­дам инновационных стратегий предприятий. Пассивные инно­вационные стратегии связаны с фокусированием внимания фир­мы на постоянных маркетинговых инновациях и/или модифи­цировании товара, т. е. с незначительным усовершенствовани­ем продукта без изменения базовой технологии его производ­ства. На современном этапе развития рыночной экономики лишь немногие фирмы используют изолированно маркетинговые ин­новационные стратегии. Как правило, компания применяет ком­плексную систему сочетания активных инновационных страте­гий и маркетинговых инноваций как по отношению к новому продукту, так и в рамках основного ассортимента.

Маркетинговые инновационные стратегии базируются, как показывает опыт, на использовании трех основных технологий управления рынка: новая дифференциация продукта (и соот­ветственно, ее репозиционирование на рынке), выход на новые целевые рынки и использование инновации в области маркетин­говой политики (так называемые 3P) — place (сбытовая), price (ценовая), promotion (коммуникационная) политика.

Многие фирмы добиваются значительного повышения кон­курентоспособности компании в целом за счет постоянных но­вовведений в этих областях маркетинговой деятельности.

Постоянное повышение качества товаров и услуг всегда являлось одним из основных положений долгосрочных программ развития многих фирм. Придавая товару особые свойства на­дежности, долговечности, экологичности, компании создают себе определенную положительную репутацию и имидж на рынке. Стремясь выделить, отличить свою продукцию от среднерыноч­ного стандарта, компании активно усовершенствуют разнооб­разные аспекты качества. Избрав инновационную стратегию качественной дифференциации, многие компании смогли не просто сохранить, но и улучшить свои рыночные позиции.

Наиболее заметным в последнее время стал один из мето­дов неценовой конкуренции — поиск преимуществ от достиже­ния образа своей компании в глазах общественности как забо­тящейся о служащих, производящей экологически чистую про­дукцию и в целом ориентированной на нужды общества. Наибо­лее дальновидные руководители давно осознали, что общество требует от компаний все большего удовлетворения неэкономи­ческих потребностей.

Сегментация рынка, являясь также одной из глобальных маркетинговых стратегий, присуща деятельности практически всех компаний, в той или иной степени ориентированных на при­менение маркетинговой концепции управления. По мере усиле­ния конкуренции деятельность фирмы все чаще фокусируется на удовлетворении нужд и потребностей отдельных сегментов рынка. Это достигается путем присвоения продукту черт и ха­рактеристик, наиболее конкурентоспособных в данном сегменте.

Так, новая стратегия сегментации стала для гиганта содо­вой индустрии США компании Coca-Cola основным методом ведения борьбы с корпорацией PepsiCo ("Пепси K°"). Агрессив­ная политика завоевания поочередно одного сегмента за дру­гим сочеталась с технологическими инновациями. Coca-Cola представила на рынок целую продуктовую линию, где каждый новый продукт предназначался для определенного сегмента, начиная с "Фриси" — для подростков, "Нью Коук" и "Кока-Ко­ла классик" без кофеина — для женщин [27].

Выбирая тот или иной сегмент, компании все чаще меняют ориентиры. Например, компания Procter & Gamble в течение последних лет активно использует стратегию "сегментации вглубь", постоянно адаптируя (модифицируя) товар для удов­летворения индивидуальных запросов небольших групп поку­пателей при помощи своей торговой марки и агрессивной рек­ламы.

Таким образом, на определенном этапе своей деятельности любая компания, целью которой является эффективное долго­срочное существование на рынке, выбирает ту или иную инно­вационную стратегию. Следуя принципу комплексного подхода к инновациям, можно предположить, что оптимальным реше­нием является сочетание активных и пассивных стратегий в рамках осуществления инновационной политики. Данный под­ход дает уникальное конкурентное преимущество новаторам, так как предполагает не только научно-техническое первенство, но и наличие сильных новаторских маркетинговых позиций.

Стратегическое планирование инноваций и диверсифика­ция.

Все рассмотренные выше инновационные стратегии могут применяться фирмами в двух принципиально различных усло­виях: на первой стадии жизненного цикла, когда новая компа­ния внедряется на рынок и начинает производство нового това­ра, и на последующих стадиях, когда уже достигшая стадии роста или зрелости компания выбирает ту или иную стратегию своего инновационного поведения. В последнем случае речь идет о диверсификации деятельности.

Диверсификация производства, т. е. освоение выпуска но­вых изделий, является отражением тенденции к увеличению объемов и расширению номенклатуры производства компаний, которые уже по существу не могут быть причислены к какой- либо отрасли промышленности, поскольку выпускают товары разных отраслей. Естественно, что процесс диверсификации охватывает не только изменения в сфере непосредственно про­изводства, но и меры по приобретению каких-либо компаний, функционирующих в других отраслях. Механизмы вступления в новый бизнес варьируются от собственного роста компании до приобретения других фирм, создания совместных предприятий, размещения венчурного капитала и т. д. Таким образом, это не только производственно-сбытовая, но и финансовая политика, направленная на расширение как номенклатуры продаваемых товаров, так и сфер деятельности фирмы вообще. Фактором, стимулирующим многие фирмы к диверсификации своей эко­номической активности, является в целом неустойчивость эко­номического развития ведущих стран и мировой экономике в целом.

Стратегия "диверсификации" используется компаниями, как правило, для внедрения своей продукции в отраслях и рын­ках с высокими перспективами долгосрочного роста и рентабель­ности, достижения сбалансированности высокорисковых капи­талоемких производственных операций и менее рисковых опе­раций в сфере услуг.

Использование стратегии "диверсификации", как правило, означает широкое использование принципа децентрализации с делегированием полномочий по принятию оперативных реше­ний руководителями производственно-хозяйственных подраз­делений по инновационному проекту. Стратегия "диверсифи­кации" призвана также снижать общие издержки всего произ­водственно-сбытового цикла за счет использования единой си­стемы поставщиков, единого технологического цикла при вы­пуске базовых товаров, общих сбытовых и коммуникационных каналов и т. д.

Виды диверсификационных стратегий. Анализ инноваци­онных процессов диверсификации, используемых компаниями в целях адаптации к изменениям внешней среды, позволяет сде­лать вывод о существовании трех субстратегий в рамках самой стратегии "диверсификации":

1) когда фирма расширяет масштабы своей деятельности за счет выпуска новых товаров или услуг в рамках одной отрас­ли — горизонтальная (или родовая) диверсификация;

2) когда фирма охватывает различные этапы производ­ственного цикла — вертикальная диверсификация;

3) когда фирменная номенклатура расширяется за счет то­варов различных отраслей — интеграционная диверсификация.

Одной из задач, во многом определяющих успешность реа­лизации стратегии "диверсификации", является установление централизованного финансового контроля над деятельностью всех производственно-хозяйственных групп, организованных по товарному или отраслевому принципу.

Изучение практики инновационной деятельности современ­ных компаний позволяет выделить следующие методы дивер­сификации их деятельности:

• расширение собственной производственной базы за счет внутреннего развития;

• расширение собственной производственной базы за счет приобретения лицензий на новые технологии и продукты;

• создание совместных предприятий;

• приобретение новых фирм (в том числе и венчурных);

• венчурные капиталовложения (участие в венчурных фон­дах, частичное финансирование венчурных фирм, участие в научно-исследовательских альянсах).

Каждый из вышеперечисленных методов имеет свои плю­сы и минусы. Так, расширение собственной производственной базы требует больших первоначальных капиталовложений и длительного периода самоокупаемости. Участие в совместных предприятиях означает отсутствие единого собственника на результаты нововведений, а значит, сокращает монопольные сверхприбыли каждого из учредителей. Приобретение новой фирмы связано с высокой степенью риска, так как обычно про­исходит в совершенно незнакомых для материнской компании рыночных условиях. Венчурные вложения хотя и дают доступ к новым технологиям, однако носят, как правило, единовремен­ный характер и не служат стимулом роста компании.

Ни один из механизмов диверсификации не является иде­альным и связан с рядом проблем. Для оптимизации процесса выбора необходимо разработать стратегию применения данных методов диверсификации в зависимости от определяющих фак­торов. В роли таких факторов выступают степень знания (или знакомства) компанией целевых рынков и планируемых к ис­пользованию технологий производства нового продукта. Так, например, если компания решает выйти на совершенно незна­комые ей рынки, то наименее рискованным способом будет либо создание совместных предприятий с фирмой, действующей на данном рынке, либо использование венчурных вложений. При­нятие решения об использовании собственных ресурсов или приобретении лицензии, скорее всего, будет связано с наличи­ем у фирмы ноу-хау в новой области как с точки зрения техно­логии, так и с точки зрения знакомства с целевым рынком. Оче­видно, что при расширении бизнеса со значительным вовлече­нием капитала компания должна ограничиваться использова­нием знакомых технологий на знакомых рынках. И наоборот, при выходе в незнакомые сферы бизнеса компании следует исполь­зовать низкозатратные стратегии. Данным принципом руковод­ствуется большинство крупнейших международных высокотех­нологичных корпораций.

Существует тесная зависимость между выбором стратегий диверсификации и степенью знания компанией рынка/техно­логии. Различные варианты комбинации стратегии диверсифи­кации и уровней осведомленности компаний о технологиях и рынках представлены на рис. 8. В данной матрице степень зна­ния компанией рынка/технологии представлена тремя позици­ями: низкой, средней и высокой.

Низкая степень осведомленности о состоянии рынка озна­чает, что компания никогда не выходила на данный целевой рынок и не имела возможности его изучения. Высокая степень знания рынка означает, что компания присутствует на данном рынке и проводит его систематические исследования. Средняя степень знания рынка — это промежуточная ситуация, когда компания имеет определенную маркетинговую информацию и может оценить свои возможности по выходу на данный рынок.

Низкая степень знакомства с технологией, воплощенной в новый продукт, означает отсутствие у фирмы научно-техничес­ких знаний в данной области и опыта промышленного примене­ния данной технологии. Высокая степень знакомства с техноло­гией свидетельствует о том, что компания сама является разра­ботчиком данной технологии или уже использует ее в отдельных областях производства. Промежуточное состояние означает, что имеющиеся у компании технологии являются смежными (род­ственными) и возможно использование эффекта синергии.

В секторах "9", "6" и "8" представленной на рис. 8 матрицы наиболее привлекательным способом диверсификации являет­ся расширение собственной производственной базы за счет вне­дрения результатов НИОКР и покупки лицензий, а также при­обретение новых фирм. Выбор данных стратегий определяется высокой степенью компетенции фирмы в новых областях дея­тельности и, соответственно, связан с незначительными струк­турными изменениями бизнес-портфеля компании.

При выходе в наименее знакомые секторы "1", "2" и "4" ком­пания может столкнуться со сложностями в прогнозировании будущих результатов и непредвиденными внешними фактора­ми. Оптимальной стратегией в данном случае является поэтап­ное наращивание компетенции за счет венчурных капиталов­ложений. Как правило, на первом этапе предприятие может вкладывать незначительные средства в венчурные проекты либо малых фирм, либо университетских научно-исследова­тельских центров. Это дает возможность проведения монито­ринга новых технологий, сканирования рыночных факторов, т. е. перехода из низкой степени знания ситуации в среднюю. На следующем этапе при условии рентабельности первоначальных венчурных вложений может идти речь о приобретении венчур­ных компаний с высокой степенью знания новых рынков и тех­нологий.

В секторах "3" и "7" оптимальной стратегией является со­здание совместных предприятий. Однако в двух предельных позициях совместные предприятия будут иметь различный ха­рактер. В случае выхода компании со своей технологией, воп­лощенной в новом продукте, на совершенно незнакомые рынки создается совместное предприятие с фирмой, функционирую­щей на данном рынке. Часто в роли партнера выступает сбыто­вая фирма (мелкий или крупный оптовик), предоставляющая свои рыночные каналы для сбыта новой продукции. Второй пре­дельный сектор показывает ситуацию, когда компания дивер­сифицирует свою деятельность за счет использования совер­шенно новой для нее технологии на знакомом рынке. В данной ситуации компания стремится либо создать совместное пред­приятие с партнером, имеющим ноу-хау в области новой техно­логии, либо приобрести лицензию на ее внедрение.

В секторе "5" оптимальным механизмом выхода на рынок инноваций может стать, в случае если фирма рассматривает новое направление деятельности как стратегически важное, создание внутрифирменных венчурных подразделений. Опре­деленная степень знания рынка и технологии позволяет также достаточно эффективно инвестировать в приобретение новой фирмы, что обеспечивает наиболее быстрый доступ к новой сфе­ре бизнеса.

Представленная матрица стратегий диверсификации по­зволяет определить наиболее привлекательную с точки зрения рентабельности и снижения риска стратегию расширения биз­неса и выхода на рынки инноваций. Одним из важнейших пра­вил использования в инновационной стратегии компании дан­ной матрицы является следующее: в ситуации, когда компания принимает решение о выходе в новые сферы бизнеса, связан­ные с незнакомыми рынками и/или технологиями, первые ее шаги должны заключаться в инвестировании в повышение соб­ственной компетенции. Это может происходить либо за счет вен­чурных капиталовложений, либо за счет создания совместных предприятий. По мере роста компетенции фирмы в новых обла­стях появляется возможность инвестировать во внутреннее раз­витие компании за счет создания собственных венчурных под­разделений, приобретения новых фирм и лицензий.

В зависимости от степени наличия у компании собственно­го научного потенциала она может выбрать или стратегию со­здания новшества самостоятельно, или стратегию приобрете­ния прав собственности на новшество на рынке.

Первая группа стратегий связана с проведением предпри­ятием исследований и разработок. Данные стратегии определя­ют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами.

Вторая группа стратегий относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования тех­нологических преимуществ.

К первой группе относятся:

Лицензионная стратегия. В соответствии с данной стра­тегией предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на ре­зультаты исследований и разработок научно-технических организаций или других предприятий. Приобретаются незакон­ченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собствен­ных НИОКР. При этом предприятие получает собственные ре­зультаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньши­ми затратами.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разработок. Такая стратегия может быть исполь­зована при наличии цели форсированного освоения новых про­дуктов и процессов, при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также для ослабле­ния возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Данная стратегия позволяет в конечном счете осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует обеспечению роста доли предприятия на рынке.

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного нахождения предприятия на пе­редовых позициях в области НИОКР в определенных направ­лениях.

Стратегия опережающей наукоемкости. Предприятие, использующее данную стратегию, стремится иметь наукоем- кость продукции выше среднего уровня по отрасли (подотрас­ли). Эта стратегия может быть применена в условиях острой конкуренции на рынке, когда имеет значение время выхода но­вого продукта на рынок, в периоды, когда важно опередить дру­гие предприятия в снижении цен и издержек.

Стратегия следования жизненному циклу инновации. В данном случае НИОКР привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых предприятием процессов. Применение такой стратегии позволит постоянно иметь заделы результатов НИ- ОКР, предназначенные для замещения выбывающих продук­тов и процессов.

Ко второй группе (стратегий внедрения и адаптации ново­введений) относятся следующие стратегии:

Стратегия поддержки продуктового ряда относится к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному мо­ральному старению.

Стратегия ретронововведений применима к устаревшим, но еще пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной тех­ники с длительным сроком службы. Данная техника может быть уже снята с производства, но продолжает эксплуатироваться и, значит, нуждается в запчастях для ремонта. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготов­ления.

Стратегия сохранения технологических позиций может быть использована предприятиями, которые занимают сильные конкурентные позиции, но в силу определенных причин на не­которых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не могут вкладывать необходимые сред­ства в обновление производства и продукции. Такая стратегия не может быть успешной в течение длительного времени.

Стратегии продуктовой и процессной имитации. Пред­приятие может заимствовать технологии со стороны. Причем заимствование касается как продукции, так и процессов ее про­изводства. Если заимствование осуществляется по уже исполь­зуемым технологиям, то возникает опасность приобрести уста­ревшие технологии или продукты. Такая стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для себя сферу бизнеса.

Стратегия технологической связанности — предприя­тие осуществляет технологически связанные инновации. Счи­тается, что компания выпускает технологически связанную про­дукцию, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70% продукции.

Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально-интегрированных структур. Они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в названную структуру. Последние, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предлагаемые им технологии. Стратегия этих ма­лых (принимающих) предприятий является стратегией верти­кального заимствования.

Стратегия следования за рынком нацеливает предприя­тия на выпуск продукции, наиболее рентабельной и пользую­щейся рыночным спросом в данный момент. Такая стратегия может быть использована на начальных стадиях развития фир­мы, когда еще не определены точно ее миссия и профиль.

Стратегия вертикального заимствования. Малые пред­приятия в составе крупных вертикально-интегрированных структур вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий — лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с ради­кально новым продуктом (или производить его новым способом). Стратегия радикального опережения является очень дорогой и рисковой. Тем не менее в ряде случаев ее целесообразно приме­нять молодым небольшим фирмам, имеющим пионерные раз­работки по продуктам и процессам.

Стратегия выжидания лидера принимается крупными предприятиями-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем инициативу (в случае удачи) перехватывает лидер.

Таким образом, компанией, предприятием может быть сформирована достаточно разветвленная система инновацион­ных стратегий с учетом имеющихся ресурсов и специфики их инновационной деятельности.

Вопросы /ля закрепления материала

1. Назовите виды инновационных стратегий.

2. Какие диверсификационные стратегии вы знаете?

3. Перечислите методы диверсификации инновационной деятельности, укажите их достоинства и недостатки.

4. На какие две группы подразделяются инновационные стратегии предприятия в инновационной деятельности? Охарак­теризуйте их.

5. Какие виды стратегий относятся к группе стратегий про­ведения НИОКР?

6. Какие виды стратегий относятся к группе стратегий вне­дрения и адаптации нововведений?