5.2. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ И КОНТРОЛЬ ЕЕ ВЫПОЛНЕНИЯ

Процесс управления реализацией финансовой стратегии предпри­ятия строится по следующим основным этапам (рис. 5.2):

Обеспечение стратегических изменений финансовой деятельности предприятия

Построение эффективной системы контроля реализации финансовой стратегии предприятия

Осуществление (при необходимости) корректировки программы стратегического финансового развития предприятия

Рисунок 5.2. Последовательность этапов управления реализацией финансовой стратегии предприятия.

I. Обеспечение стратегических изменений финансовой деятель­ности предприятия. Процесс управления реализацией финансовой стра­тегии предприятия начинается с уяснения масштабов предстоящих стра­тегических изменений его финансовой деятельности.

Стратегические изменения представляют собой комплекс мероп­риятий, направленных на преобразование всех основных систем уп­равления финансовой деятельностью до уровня, обеспечивающего полную возможность реализации предусмотренной главной финансо­вой стратегии предприятия.

По своей сути стратегические изменения характеризуют процесс реализации мероприятий четвертой доминантной сферы (направления) стратегического финансового развития предприятия — „Повышение ка­чества управления финансовой деятельностью предприятия". Эти из­менения призваны сориентировать внутриорганизационную составля­ющую финансового менеджмента предприятия на достижение уровня, соответствующего новым требованиям и обеспечивающего возможность эффективной реализации избранной финансовой стратегии.

Масштабы стратегических изменений финансовой деятельности предприятия зависят от достигнутого уровня организации этой деятель­ности и финансовых отношений с партнерами, характера источников и глубины информационной базы принятия управленческих финансо­вых решений, степени инновационности основных финансовых опера­ций и используемых финансовых инструментов, уровня организацион­ной культуры финансовых менеджеров и других внутриорганизационных параметров. В зависимости от уровня этих параметров и целей фи­нансового развития предприятия масштабы стратегических изменений финансовой деятельности характеризуются следующим образом:

1. Неизменные внутриорганизационные параметры финансовой деятельности. Стратегические изменения финансовой деятельности предприятия не являются самоцелью. Если уровень качества органи­зации финансового управления, достигнутый на предыдущих этапах финансового развития предприятия, признан достаточным для успеш­ной реализации намеченной финансовой стратегии (т.е. если страте­гические цели и мероприятия по четвертой доминантной сфере страте­гического финансового развития в стратегии предприятия не были предусмотрены), стратегические изменения финансовой деятельности не осуществляются.

2. Несущественные стратегические изменения финансовой дея­тельности. Эти изменения носят обычный характер совершенствова­ния отдельных внутриорганизационных параметров финансовой дея­тельности предприятия, не затрагивая основополагающих принципов построения важнейших обеспечивающих систем его финансового ме­неджмента.

3. Умеренные стратегические изменения финансовой деятель­ности. Эти изменения могут характеризоваться появлением новых структурных подразделений в организационной структуре управления финансовой деятельностью; мероприятиями по повышению уровня квалификации и организационной культуры работающих финансовых менеджеров; расширением сферы бухгалтерского учета и финансовой отчетности; усилением системы материального стимулирования финан­совых менеджеров; использованием ряда новых методов анализа, пла­нирования и контроля финансовой деятельности.

4. Кардинальные стратегические изменения финансовой деятель­ности. Такие изменения характеризуются полной перестройкой орга­низационной структуры управления финансовой деятельностью; при­влечением значительного числа новых высококвалифицированных финансовых менеджеров и внедрением новой системы материального их стимулирования; внедрением управленческого учета всех основных стратегических показателей финансовой деятельности; внедрением новых финансовых технологий и инструментов осуществления основ­ных финансовых операций; существенным изменением параметров организационной культуры в связи с пересмотром финансовой фило­софии предприятия.

В процессе осуществления стратегических изменений преобра­зованию подлежат все основные обеспечивающие системы финансо­вого менеджмента. Важнейшие из этих систем, обеспечивающие необ­ходимые условия успешной реализации финансовой стратегии предприятия, представлены на рис. 5.3.

Стратегические изменения финансовой деятельности осуществля­ются на предприятии в едином комплексе мероприятий по стратегичес­ким преобразованиям всех его внутриорганизационных параметров, обес­печивающих успешную реализацию полного его стратегического набора.

В результате стратегических изменений финансовой деятельно­сти должны быть полностью реализованы все цели четвертой доми­нантной сферы (направления) стратегического финансового развития предприятия.

II. Диагностика характера изменения условий внешней финансо­вой среды на каждом этапе реализации финансовой стратегии пред­приятия. Характер используемых методов и результаты управления реализацией финансовой стратегии в значительной мере определяют­ся степенью нестабильности факторов внешней финансовой среды. Непредвиденные изменения этих факторов на отдельных этапах реали­зации финансовой стратегии несут в себе как дополнительные возмож­ности, так и дополнительные угрозы финансовому развитию предпри­ятия. Диагностика условий внешней среды, в которых осуществляется реализация финансовой стратегии предприятия на каждом из ее эта-

Рисунок 5.3. Состав основных систем финансового менеджмен­та, требующих осуществления стратегических изме­нений.

пов, позволяет предприятию своевременно разработать комплекс не­обходимых наступательных или оборонительных стратегических управ­ленческих решений, обеспечивающих реализацию целей его финан­сового развития.

Теория стратегического менеджмента выделяет четыре основных варианта условий внешней среды, в которых осуществляется реализа­ция стратегии предприятия.

1. Относительная стабильность условий внешней среды. Такие условия характеризуются ситуацией, когда основные факторы внеш­ней финансовой среды предприятия носят устойчивый характер, опре­деляемый единой линией тренда на всем протяжении стратегического периода.

2. Предсказанные изменения условий внешней среды. Такие ус­ловия характеризуются определенными колебаниями линии тренда пред­стоящей динамики отдельных факторов внешней среды, зафиксирован­ные в процессе стратегического анализа. При этом фактический размах колебаний линии тренда существенно не отклоняется от прогнозных его значений на соответствующем этапе стратегического периода.

3. Непредсказуемые изменения условий внешней среды, диагно­стируемые на ранней стадии их возникновения. Такая ситуация характе­ризуется возникновением новых тенденций факторов внешней среды, ока­зывающих ощутимое влияние на финансовое развитие предприятия, которые диагностируются на ранней стадии их проявления (по так на­зываемым „слабым сигналам").

4. Непредсказуемые неожиданные изменения условий внешней среды. Такая ситуация характеризуется возникновением непредвиден­ных изменений тенденций факторов внешней среды, которые на ран­ней стадии их возникновения диагностировать не удалось (возникно­вение таких изменений для предприятия является неожиданным).

Основным диагностическим инструментом определения характе­ра изменения условий внешней финансовой среды выступает монито­ринг финансового рынка, который в наибольшей степени интегрирует влияние отдельных факторов, оказывающих существенное влияние на финансовое развитие предприятия — динамику ставки ссудного про­цента, валютных курсов, нормы инвестиционной прибыли, уровня стра­ховых тарифов и др.

III. Выбор методов управления реализацией финансовой страте­гии предприятия, адекватных характеру текущих изменений условий внешней финансовой среды. В соответствии с принципами стратеги­ческого менеджмента выбор методов управления реализацией финан­совой стратегии предприятия должен исходить из конкретных условий внешней финансовой среды. Эти условия могут носить относительно стабильный характер или непредсказуемо изменяться с очень высо­кой скоростью, что предопределяет соответствующую динамику исполь­зования конкретных методов управления реализацией стратегии на различных этапах стратегического периода. В комплекс таких методов входят как традиционные, так и специальные методы управления реа­лизацией финансовой стратегии. Система основных из этих методов представлена в табл. 5.1.

Первые два метода — методы долгосрочного финансового пла­нирования и методы стратегического финансового планирования — были рассмотрены ранее. Они характеризуются как „система мето­дов управления стратегическими возможностями предприятий, ко­торые заранее предопределены предприятием и содержат результаты управленческих решений, отраженные в программе его стратегичес­кого финансового развития.

Последние три метода — методы управления стратегическими позициями, метод управления по слабым сигналам и метод управле­ния задачами — характеризуются как „система методов управления реализацией стратегии в условиях реального времени". Они пред-

ставляют наибольший интерес для финансовых менеджеров, так как служат действенным инструментом отклика управленческих решений на неожиданные изменения факторов внешней финансовой среды. Рас­смотрим содержание системы методов этой второй группы.

„Метод управления стратегическими позициями" используется при относительно небольшом уровне непредсказуемых изменений ус­ловий внешней финансовой среды, диагностируемых на ранней ста­дии их возникновения. Сущность этого метода заключается в том, что при возникновении нестабильности формируется реализация финан­совой стратегии по тем из первых трех доминантных сфер, для кото­рых по результатам ранней диагностики создаются наилучшие возмож­ности развития. По другим доминантным сферам финансовой стратегии, по которым возможности развития снижаются или возникают ранее не предсказанные угрозы, предприятие обеспечивает сохранение стра­тегических финансовых позиций на достигнутом к этому моменту уровне. При ином варианте небольших непредсказуемых изменений внешней финансовой среды, приоритетную реализацию получает другая (или другие) доминантная сфера стратегического финансового развития пред­приятия. Пока уровень внешней нестабильности будет оставаться от­носительно невысоким и заблаговременной предсказываться по резуль­татам ранней диагностики, управление стратегическими позициями будет усиливать возможности реализации главной финансовой стратегии предприятия в целом. Следует отметить, что метод управления страте­гическими позициями может быть использован и на отдельных этапах предсказанных изменений внешней финансовой среды как дополняю­щий методы стратегического финансового планирования.

„Метод управления по слабым сигнала/и" основан на том, что управленческие реакции на возникающие серьезные изменения внеш­ней финансовой среды, диагностированные на раннем этапе их воз­никновения, интенсифицируются по мере нарастания этих информаци­онных сигналов. Так, если на ранней стадии диагностики изменений внешней финансовой среды вырисовывается проблема, несущая угрозу реализации целей финансовой стратегии, но информация об этом еще не идентифицирована в полном объеме, ответные стратегические фи­нансовые решения будут носить общий превентивный характер, а за­тем по мере нарастания информации они будут доведены до разра­ботки и осуществления конкретных практических мер по снижению внешней финансовой уязвимости и удержанию достигнутой стратеги­ческой финансовой позиции предприятия. Аналогичным образом метод управления по слабым сигналам используется и при раннем диагнос­тировании дополнительных возможностей реализации стратегических целей финансовой деятельности. Этот метод позволяет достаточно гибко управлять реализацией финансовой стратегии, своевременно прини­мая необходимые управленческие решения, но для его использования на предприятии должен функционировать эффективный мониторинг внешней финансовой среды, достаточно чувствительный для улавли­вания предупреждающей информации („слабых сигналов").

„Метод управления задачами (или „метод управления на основе ранжирования стратегических зада^) используется при возникновении непредсказуемых неожиданных изменений внешней финансовой среды. Скорость их возникновения обычно настолько велика, что предприятие вынуждено использовать чрезвычайные меры по обеспечению реали­зации своей финансовой стратегии. К таким мерам относятся: создание антикризисных управленческих групп с делегированием им расширенных полномочий по осуществлению финансового управления; установление расширенного наблюдения за происходящими изменениями условий внеш­ней финансовой среды; привлечение необходимых консультантов и т.п.

Содержание метода управления задачами состоит в использова­нии следующих основных управленческих алгоритмов действий:

• по результатам наблюдения за происходящими неожиданны­ми изменениями условий внешней финансовой среды определяется общий комплекс стратегических задач, требующих реализации как управленческий отклик на возникающие проблемы;

• все сформулированные задачи, связанные с реализацией фи­нансовой стратегии предприятия, делятся на ряд групп по степени их важности и срочности;

• наиболее важные и срочные задачи передаются для более глу­бокого изучения и принятия оперативных управленческих решений специально созданным чрезвычайным управленческим группам (или специализированным финансовым подразделениям, при наличии в них высококвалифицированных менеджеров);

• контроль за принятием оперативных управленческих решений, обеспечивающих реализацию стратегических целей финансового раз­вития, возлагается на финансовых менеджеров высшего звена управ­ления предприятием;

• состав стратегических задач, требующих немедленного реаги­рования, уточняется по мере поступления дополнительной информа­ции о характере неожиданных изменений внешней финансовой среды и анализа возможных их последствий для финансовой деятельности предприятия.

Использование рассмотренных методов позволяет существенно повысить адаптивность и эффективность управления реализацией фи­нансовой стратегии предприятия.

VI. Построение эффективной системы контроля реализации фи­нансовой стратегии предприятия. Такая система контроля формируется в рамках финансового контроллинга (специального стратегического его блока), организация построения которого рассмотрена ранее. В про­цессе построения системы стратегического финансового контроллинга следует учесть, что объектом этого вида контроля является не степень реализации отдельных стратегических мероприятий, предусмотренных программой стратегического финансового развития предприятия, а только уровень реализации стратегических целей этого развития. В связи с этим в качестве количественных стандартов этого вида конт­роля выступает система целевых стратегических финансовых нормативов.

Кроме того, при формировании системы стратегического финан­сового контроллинга следует учесть, что контрольный период в этом случае должен быть значительно бульшим, чем в системе оперативного и текущего финансового контроллинга. В зависимости от вида контроли­руемого целевого стратегического финансового норматива этот период может колебаться в пределах от одного квартала до одного года (опе­ративные управленческие решения по реализации финансовой стра­тегии в условиях неожиданных изменений внешней финансовой сре­ды контролируются системой оперативного финансового контроллинга).

И наконец, одной из особенностей осуществления стратегичес­кого финансового контроллинга является то, что формирование сис­темы приоритетов контролируемых целевых стратегических нормати­вов, а также составление контрольных отчетов с анализом причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных целевых нормативов, возлагается непосредственно на руководителей отдельных финансовых служб предприятия.

V. Осуществление (при необходимости) корректировки программы стратегического финансового развития предприятия. Такая корректи­ровка может осуществляться в следующих основных случаях:

• при неожиданных изменениях факторов внешней финансовой среды, генерирующих существенные угрозы реализации финансовой стратегии, нейтрализовать которые в полной мере невозможно;

• при неожиданных изменениях факторов внешней финансовой среды, создающих достаточно значимые дополнительные возможнос­ти финансового развития предприятия;

• при возрастании внутреннего финансового потенциала пред­приятия за счет дополнительного эффекта, полученного в результате успешной реализации стратегических изменений;

• при внесении существенных объективно обусловленных кор­ректив в цели корпоративной стратегии, других функциональных стра­тегий, а также отдельных бизнес стратегий.

Реализацию финансовой стратегии следует считать успешно завер­шенной, если достигнуты все основные стратегические цели по каждой из доминантных сфер (направлений) финансового развития предприятия.