3.4. СИСТЕМЫ И МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРИБЫЛИ

Планирование прибыли на предприятии (или внут­рифирменное ее планирование) базируется на исполь­зовании трех основных его систем: 1) прогнозирование формирования и распределения прибыли предприятия; 2) текущее планирование формирования, распределения и использования прибыли предприятия; 3) оперативное планирование формирования и использования прибы­ли предприятия. Каждой из этих систем планирования прибыли присущи свои формы реализации его результа­тов (табл. 3.1).

Все системы планирования прибыли предприятия находятся во взаимосвязи и реализуются в определен­ной последовательности.

1. Система прогнозирования формирования и распре­деления прибыли является наиболее сложной в общем механизме управления ею и требует для своей реализации высокой квалификации исполнителей. Ее реализация заключается в разработке стратегии управления прибылью предприятия на ряд предстоящих лет. Под такой стра­тегией понимается определение системы долгосрочных це­лей формирования и распределения прибыли в соответствии с задачами развития предприятия и выбор наиболее эф­фективных путей их достижения.

Процесс разработки стратегии управления прибылью предприятия проходит ряд этапов, представленных на рис. 3.15.

Определение общего периода разработки стратегии формирования и распределения прибыли предприятия за­висит от ряда условий.

Главным условием определения периода формиро­вания этой стратегии является продолжительность пе­риода, принятого для формирования общей стратегии развития предприятия и его финансовой стратегии. Это связано с тем, что стратегия управления прибылью пред­приятия является неотъемлемой составной частью этих стратегий и, так как носит по отношению к ним подчи­ненный характер, она не может выходить за пределы периода их разработки (более короткий период разра­ботки стратегии управления прибылью допустим).

Важным условием периода формирования стратегии управления прибылью является предсказуемость разви­тия экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов товарного и финансового рынков, с которыми связана деятельность предприятия. В условиях нынешнего не­стабильного (а по отдельным аспектам непредсказуемо-

Определение общего периода разработки

Исследование факторов внешней среды и их воздействия на

и

целевых показателей формирования прибыли по периодам их

Разработка политики распределения прибыли

вая принадлежность предприятия, его размер, стадия жиз­ненного цикла и другие.

Исследование факторов внешней среды и степени их воздействия на прибыль предприятия предопределяет изу­чение экономико-правовых условий деятельности пред­приятия и возможного их изменения в предстоящем периоде. Кроме того, на этом этапе анализируется конъюнк­тура товарного и финансового рынков и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз конъюнк­туры в разрезе отдельных сегментов этих рынков, свя­занных с деятельностью предприятия.

Определение системы стратегических целей формиро­вания и распределения прибыли должно быть подчинено главной цели управления ею — максимизации благососто­яния собственников предприятия в текущем и перспек­тивном периоде. Вместе с тем, эта главная цель требует определенной конкретизации с учетом задач и особен­ностей предстоящего развития предприятия.

Систему стратегических целей следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях с тем, чтобы впоследствии можно было легко оценить — приблизилось ли предприятие к своим страте­гическим целям или отдалилось от них. В качестве та­ких целевых показателей могут быть установлены:

— среднегодовой темп роста прибыли;

— уровень рентабельности собственного капитала;

— качество формируемой прибыли по отдельным ее видам;

— соотношение капитализируемой и потребляемой чистой прибыли и другие.

Конкретизация целевых показателей формирования и распределения прибыли по периодам их реализации осущес­твляется обычно по годам перспективного периода, что создает основу последующего текущего ее планирова­ния. При этом должна быть обеспечена синхронизация во времени всех стратегических целевых показателей управления прибылью с учетом последовательности и комплексности решаемых предприятием задач.

Разработка политики формирования прибыли опреде­ляет основные пути достижения разработанных целевых показателей. Составными частями такой политики мо­гут быть политика формирования доходов, налоговая политика, амортизационная политика и т.п.

Разработка политики распределения прибыли носит аналогичный характер относительно этого аспекта управ­ления прибылью. Составными частями этой политики могут быть инвестиционная политика, дивидендная по­литика, политика участия персонала в прибыли и т.п.

Разработка системы организационно-экономических мероприятий по реализации стратегии управления прибылью предусматривает формирование на предприятии центров ответственности разных типов; определение прав, обя­занностей и меры ответственности их руководителей; разработку системы стимулирования работников за их вклад в формирование и* эффективное использование прибыли и т.п.

Оценка разработанной стратегии управления прибылью проводится по следующим основным параметрам:

— согласованность стратегии с внешней средой. В процессе этой оценки определяется насколько разрабо­танная стратегия управления прибылью соответствует прогнозируемому развитию экономики страны и измене­ниям конъюнктуры товарного и финансового рынков;

— внутренняя сбалансированность стратегии. При этом определяется насколько она согласуется с общей финансовой стратегией предприятия; насколько согла­суются между собой отдельные цели и целевые показате­ли стратегии управления прибылью; насколько эффек­тивны и согласованы между собой мероприятия по обеспечению ее реализации;

— реализуемость стратегии с учетом имеющегося ре­сурсного потенциала предприятия: производственного, фи­нансового, кадрового и т.п.;

— приемлемость уровня рисков, связанных с реали­зацией стратегии.

— результативность стратегии. Оценка результатив­ности стратегии управления прибылью может быть оп­ределена прежде всего с помощью ранее рассмотренной системы коэффициентов рентабельности. Наряду с этим, могут быть оценены и внеэкономические результаты реали­зации разработанной стратегии — рост деловой репута­ции предприятия; повышение уровня управляемости структурными его подразделениями (при создании цен­тров ответственности); улучшение условий труда и быта работников; повышение уровня материальной и соци­альной удовлетворенности персонала (за счет эффектив­ных программ его участия в прибыли) и т. п.

Разработка стратегии управления прибылью позво­ляет принимать эффективные управленческие решения по всем основным аспектам ее формирования, распределе­ния и использования в процессе текущего планирования.

2. Система текущего планирования формирования, распределения и использования прибыли базируется на стратегии управления ею и состоит в разработке конкрет­ных видов планов. Исходными предпосылками для разра­ботки таких текущих планов являются:

— целевые показатели, разработанные в процессе формирования стратегии управления прибылью;

— планируемые объемы производственной, инвес­тиционной и финансовой деятельности предприятия;

— система разработанных на предприятии норм и нормативов затрат отдельных видов ресурсов;

— действующая система ставок налоговых платежей;

— результаты анализа прибыли за предшествующий период.

Поскольку ряд исходных предпосылок разработки текущих планов носят вероятностный характер и разброс их параметров в условиях современной экономической нестабильности страны довольно высок, текущие планы желательно разрабатывать в нескольких вариантах — "оп­тимистическом", "реалистическом", "пессимистическом".

Основным видом текущего плана прибыли является план доходов и расходов по операционной (производст­венно-коммерческой) деятельности. Целью разработки этого плана является формирование суммы чистой при­были по этой деятельности.

В процессе разработки этого плана должна быть обеспечена четкая взаимосвязь показателей доходов (ва­лового и чистого) от реализации продукции, издержек, налоговых платежей, балансовой и чистой прибыли пред­приятия. Примерная обобщеннгш форма плана доходов и расходов пред приятия по операционной деятельности приведена в табл. 3.2.

Окончание таблицы 3.2

3. Система оперативного планирования формирова­ния и использования прибыли заключается в разработке системы бюджетов (бюджетировании). Бюджет представ­ляет собой оперативный финансовый план краткосроч­ного периода — до 1 года (обычно месячный или квар­тальный), отражающий расходы и поступления средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйствен­ной деятельности. Он детализирует показатели текущих планов и является главным плановым документом, до­водимым до центров ответственности всех типов.

Применяемые в процессе оперативного планирова­ния формирования и использования прибыли бюджеты классифицируются по ряду признаков (рис. 3.16).

Классификация бюджетов по первым двум призна­кам особых пояснений не требует — она отражает особен­ности управления прибылью по сферам деятельности предприятия и центрам ответственности разных типов.

По видам затрат плановые бюджеты подразделяются на текущий и капитальный.

Текущий бюджет конкретизирует план доходов и расходов предприятия, доводимый до центров прибыли. Он состоит из двух разделов: 1) текущие расходы; 2) до­ходы от текущей (операционной) хозяйственной деятель­ности. Текущие расходы представляют собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности. Доходы от текущей (опе­рационной) хозяйственной деятельности формируются в основном за счет реализации продукции — товаров или услуг. Примерная форма текущего бюджета пред­ставлена в табл. 3.3.

КЛАССИФИКАЦИЯ БЮДЖЕТОВ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРИБЫЛЬЮ

По сферам деятельности

► бюджет по операционной деятельности

О бюджет по инвестиционной деятельности

^ бюджет по финансовой деятельности

По содержанию показателей

^ бюджет затрат

бюджет доходов

► бюджет прибыли

По видам затрат

текущий бюджет (бюджет текущих затрат)

капитальный бюджет (бюджет капиталь- ных затрат)

По широте номенклатуры затрат

► функциональный бюджет

^ комплексный бюджет

По методам разработки

стабильный бюджет

гибкий бюджет

Рисунок 3.16. Классификация основных видов бюджетов, разрабатываемых в процессе оперативного планирования формирования и использова­ния прибыли.

Окончание таблицы 3.3

Капитальный бюджет представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов теку­щего плана капитальных вложений, разрабатываемого на этапе осуществления нового строительства, рекон­струкции и модернизации основных фондов, приобре­тения новых видов оборудования и нематериальных ак­тивов и т. п. Он состоит из двух разделов: 1) капитальные затраты (затраты на приобретение внеоборотных активов); 2) источники поступления средств (инвестиционных ресурсов). Примерная форма капитального бюджета

представлена в табл. 3.4.

По широте номенклатуры затрат разделяют бюдже­ты функциональный и комплексный. Функциональный бюд­жет разрабатывается по одной (или двум) статьям за­трат — например, бюджет оплаты труда персонала, бюджет рекламных мероприятий и т. п. Комплексный бюджет раз­рабатывается по широкой номенклатуре затрат — напри­мер, бюджет производственного участка, бюджет адми­нистративно-управленческих расходов и т.п.

По методам разработки различают стабильный и гибкий бюджеты. Стабильный бюджет не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия — на­пример, бюджет расходов по охране предприятия. Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируе­мых суммах, а в виде норматива расходов, "привязанных" к соответствующим объемным показателям деятельности. По реальным инвестиционным проектам таким пока-

зателем может быть объем строительно-монтажных работ. По операционной деятельности аналогичным показате­лем может выступать объем выпуска или реализации про­дукции. В этом случае расходы в целом планируются по следующему алгоритму:

ОЗо = И_пост + ОР X и_пер,

где 03₀—общий объем текущих затрат по конкретному подразделению операционной сферы деятель­ности предприятия;

Ипост— запланированный объем постоянных статей

бюджета; * И_Пер — установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции;

ОР—объем выпуска или реализации продукции.

Особой формой бюджета выступает платежный кален­дарь, разрабатываемый по отдельным видам движения денежных средств (налоговый платежный календарь, платежный календарь по расчетам с поставщиками, пла­тежный календарь по обслуживанию долга и т. п.) и по предприятию в целом (в этом случае он детализирует текущий финансовый план поступления и расходования денежных средств).

Платежный календарь составляется обычно на пред­стоящий месяц (в разбивке по дням, неделям и дека­дам). Он состоит из следующих двух разделов: а) график расходования денежных средств (или график предстоя­щих платежей); б) график поступления денежных средств. График расходования денежных средств отражает сро­ки и суммы платежей предприятия в предстоящем пе­риоде по всем (или конкретным) видам его финансовых обязательств. График поступления денежных средств разрабатывается по тем видам движения средств, по ко­торым имеется возвратный их поток; он фиксирует сро­ки и суммы предстоящих платежей в пользу предпри­ятия.

Использование рассмотренных систем и методов планирования прибыли позволяет повысить эффектив­ность управления ею на предприятии.