2.1. СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИОННОГО I. ОБЕСПЕЧЕНИЯ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Так как система финансового менеджмента является составной частью общей системы управления предпри­ятием, его организационное обеспечение должно быть интегрировано с общей организационной структурой управления. Такое интегрирование позволяет снизить общий уровень управленческих затрат, обеспечить ко­ординацию действий системы финансового менеджмента с другими управляющими системами предприятия, по­высить комплексность и эффективность контроля реа­лизации принятых решений.

Общие принципы формирования организационной системы управления предприятием предусматривают создание центров управления по двум основным приз­накам — иерархическому и функциональному.

Иерархическое построение центров управления пред­приятием предусматривает выделение различных уров­ней управления. Наиболее распространенными в насто­ящее время являются двух- или трехуровневые системы управления, где первый уровень представлен аппаратом управления предприятием в целом, а последующие — служ­бами управления отдельных его структурных единиц и подразделений.

Функциональное построение центров управления пред­приятием основано на их разделении по функциям уп­равления или видам деятельности. Примером реализа­ции первого из этих подходов может быть выделение на предприятии общей плановой службы, единой службы внутреннего аудита (контроля) и т.п. Примером реали­зации второго из этих подходов может быть выделение на предприятии служб по управлению производственной, сбытовой, финансовой и другими видами деятельности.

Принципиально организационное обеспечение финансового менеджмента может быть интегрировано как в иерархическую, так и в функциональную систему общего управления предприятием. Однако отечествен­ный и зарубежный опыт показывает, что наиболее эф­фективно организационная система финансового менед­жмента используется при функциональном построении центров управления предприятием. Это связано с тем, что финансовый менеджмент по своему содержанию является функциональной системой управления.

Существуют два основных подхода к уровню функци­онального разграничения центров управления (рис. 2.1.).

В соответствии с первым подходом функциональ­ные центры управления строятся на основе принципов независимой деятельности, а их контакты с другими функциональными подразделениями ограничиваются лишь информационными связями. В соответствии со вторым подходом функциональные центры управления строятся на основе принципов взаимосвязанной дея­тельности, при котором большинство управленческих решений в рамках конкретной функции управления принимаются ими самостоятельно, а ряд управленческих решений, требующих комплексной разработки, выраба­тываются совместно с другими функциональными служ­бами предприятия. Перечень таких комплексных управ­ленческих решений формируется обычно заранее (он может быть дополнен отдельными заданиями руковод­ства предприятия и в оперативном порядке).

В рамках взаимодействия с другими управляющими системами организационное обеспечение финансового

ПРИНЦИП НЕЗАВИСИМОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ . ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ЦЕНТРОВ УПРАВЛЕНИЯ

ПРИНЦИП ВЗАИМОСВЯЗАННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ . ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ЦЕНТРОВ УПРАВЛЕНИЯ

Рисунок 2.1. Принципиальные подходы к уровню разграни­чения функций центров управления предприятия.

менеджмента может быть интегрировано в общую сис­тему управления предприятием на основе любого из перечисленных подходов. В то же время в системе орга­низационного обеспечения самого финансового менедж­мента используется исключительно принцип взаимосвя­занной деятельности его внутренних функциональных центров управления. Это связано с высоким уровнем взаимосвязи отдельных аспектов финансовой деятель­ности предприятия, определяющим необходимость ком­плексного подхода к разработке многих управленческих решений в этой области.

Функциональное построение центров управления финансовой деятельностью существенно различается на предприятиях разных размеров.

На малых предприятиях функциональные центры управления финансовой деятельностью, как правило, не создаются. Функции этого управления в связи с незначи­тельным объемом финансовой деятельности возлагаются обычно на владельца малого предприятия, его директо­ра (если владельцы используют для общего управления наемного менеджера) или бухгалтера.

На средних предприятиях функции финансового управления возлагаются на специального финансового менеджера, находящегося в составе функционального экономического подразделения, или на специализиро­ванное финансовое структурное отделение, осуществ­ляющее управление всеми основными аспектами фи­нансовой деятельности.

На больших предприятиях функции финансового управления возлагаются обычно на финансового дирек­тора, которому подчинено два — три функциональных финансовых структурных подразделения.

На крупных предприятиях создается наиболее дивер­сифицированная система функциональных финансовых структурных подразделений, подчиненных финансовой дирекции. Типичная схема организационной структуры финансового управления на таких предприятиях пред­ставлена на рис. 2.2.

Характеризуя современный опыт организационного обеспечения финансового менеджмента в зарубежных компаниях США и Западной Европы, следует отметить, что там в структуре комплекса специализированных финансовых служб обязательно находится бухгалтерия.

Рисунок 2.2. Типичная схема организационной структуры финансового управления крупной акционерной компанией (по опыту совместных и зарубеж­ных компаний).

Это связано с тем, что там бухгалтерия является основ­ным поставщиком внутренней финансовой информации, обеспечивающей основу финансового управления пред­приятием (такую оперативную информацию обеспечи­вает преимущественно организованный на предприятии управленческий учет). Кроме того, в этих странах тра­диционно статус финансового директора выше статуса главного бухгалтера (который подчинен не генеральному, а финансовому директору). В нашей стране положение обратное — главный бухгалтер имеет более высокий статус (а соответственно и приоритетное право подписи финансовых документов), чем финансовый директор. Кроме того, в условиях отсутствия управленческого учета на большинстве предприятий бухгалтерия не является источником получения оперативной информации, обес­печивающей текущее финансовое управление (бухгал­терская отчетность разрабатывается лишь один раз в месяц — квартал). В этих условиях в отечественной практике бухгалтерия не включается в структуру комп­лекса специализированных финансовых служб, подчи­ненного финансовому директору (хотя функционально она связана с этим комплексом непосредственно).

Наряду с традиционной интеграцией системы финан­сового управления с обшей его системой в рамках еди­ной организационной структуры предприятия, в послед­ние годы в нашей практике используются и иные, более прогрессивные формы такой интеграции. Одной из та­ких форм является концепция управления отдельными аспектами финансовой деятельности предприятия на основе "центров ответственности". Эта концепция, разра­ботанная американским экономистом Дж. Хиггинсом, получила широкое практическое использование в управ­лении формированием собственных финансовых ресурсов, денежными потоками, инвестициями и некоторыми дру­гими аспектами финансовой деятельности предприятия.

Центр ответственности представляет собой структур­ное подразделение предприятия, которое полностью конт­ролирует те или иные аспекты финансовой деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленчес­кие решения в рамках этих аспектов и несет полную от­ветственность за выполнение доведенных ему плановых (нормативных) финансовых показателей.

Различия функциональной направленности деятель­ности таких структурных подразделений, их места в организационной структуре финансового управления, а также широты полномочий их руководителей позволяют выделить ряд конкретных типов центров ответственности в рамках предприятия (рис. 2.З.).

ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Центр прибыли

Центр инвестиций

Рисунок 2.3. Основные типы центров ответственности, форми­руемые в системе организационного обеспе­чения финансового управления предприятием.

Центр затрат представляет собой структурное под­разделение, руководитель которого несет ответственность только за расходование средств в соответствии с доведен­ным ему бюджетом. В силу функциональной направлен­ности своей деятельности такое структурное подразде­ление не может самостоятельно влиять на объем доходов, а соответственно и на сумму прибыли. Примером центра затрат является снабженческо-заготовительное или про­изводственное подразделение предприятия.

Центр дохода представляет собой структурное под­разделение, руководитель которого несет ответственность только за формирование доходов в установленных объе­мах. В силу функциональной направленности своей де­ятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на весь объем затрат по реализу­емой продукции, а соответственно и на сумму прибыли.

Центр прибыли представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за доведенные ему задания по формиро­ванию прибыли. В силу функциональной направленно­сти своей деятельности такое структурное подразделе­ние полностью контролирует как формирование доходов от реализации продукции, так и объем затрат на ее изго­товление. Примером центра прибыли является структур­ное подразделение с законченным циклом производства и реализации отдельных видов продукции.

Центр инвестиций представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему ин­вестиционных ресурсов и получение необходимой при­были от инвестиционной деятельности. Основным конт­ролирующим показателем при этом является обычно уровень прибыли на инвестированный капитал. Приме­ром центра инвестиций является дочерняя фирма пред­приятия или выделенное в его составе специальное струк­турное подразделение, осуществляющее исключительно инвестиционную деятельность.

Формирование системы организационного обеспе­чения финансового управления предприятием на осно­ве центров ответственности предусматривает следующий алгоритм действий (рисунок 2.4.).

Рисунок 2.4. Основные этапы формирования системы орга­низационного обеспечения финансового управ­ления на основе центров ответственности.

Построение системы организационного обеспече­ния финансового менеджмента путем создания центров ответственности разных типов зависит от многих факто­ров — объема деятельности предприятия, многофункци­ональности этой деятельности, численности персонала, организационной структуры производства, организаци­онно-правовой формы деятельности и других. Поэтому определение численности и состава центров ответственное- ти требует индивидуального исследования для каждого предприятия. Сформированные центры ответственнос­ти должны быть укомплектованы квалифицированны­ми менеджерами, способными не только обеспечивать выполнение установленных заданий, но и разрабатывать предложения вышестоящим органам управления по по­вышению эффективности формирования и использования финансовых ресурсов в рамках контролируемой ими деятельности подразделений.