9.1. Понятие и сущность сбалансированной системы показателей

• возросший поток экономической информации, из которой большая часть является неструктурированной, противоре­чивой и запоздалой;

• чрезмерная ориентация на финансовые показатели, отра­жающие прошедшую экономическую ситуацию, т.е.

• использование в качестве основного источника информа­ции данных бухгалтерского учета;

• увеличение размеров предприятий, усложнение их органи­зационной структуры;

• отсутствие полной информации о различных аспектах пред­принимательской деятельности, которые играют важную роль в повышении конкурентоспособности предприятия;

• недостаточность традиционных показателей (рентабельность, объем продаж и т.д.) для принятия долгосрочных страте­гических решений;

• недостаточное внимание к внешней среде, поскольку тра­диционная система показателей не отражает возможного поведения потребителей и конкурентов в будущем, а следо­вательно, не может предупредить о возможных изменениях в отрасли и других составляющих внешней среды. Ключе­вые финансовые показатели ориентированы чаще всего на внутренние проблемы предприятия, а не на внешние.

Такие проблемы являются существенными для многих орга­низаций, поэтому для их преодоления предлагаются различные подходы. Наибольшую популярность в последние годы приобре­ла концепция сбалансированной системы показателей (ССП). Система была разработана в начале 1990-х годов американскими экономистами — директором исследовательского центра Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном (David Norton) и профессо­ром Harvard Business School Робертом Капланом (Robert Kaplan).

Основная идея концепции — в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей представить менеджменту самую важную для него информацию.

1) финансового направления, рассматривающего эффектив­ность деятельности компании с точки зрения отдачи на вложен­ный капитал, а также привлекательности для своих акционеров;

2) развития внутреннего потенциала организации, внутрен­ней операционной эффективности;

3) удовлетворенности потребителей полезностью товаров и услуг компании, имиджем компании в глазах потребителей;

4) знания, навыков, способностей и обучения персонала, ко­торые влияют на способность организации к восприятию новых идей, на ее гибкость и постоянное улучшение.

Выделение данных направлений обусловлено тем, что они являются важнейшими факторами создания стоимости. Особен­ностью ССП является то, что эта система включает и финансо­вые (прибыль, денежный поток, рентабельность капитала и т.д.), и нефинансовые показатели (число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов, средний срок выполнения заказа, доля брака, текучесть кадров, число рационализаторских пред­ложений и т.д.). При этом в зависимости от компании и изме­няющихся условий внешней среды формулировка и количество как направлений, так и показателей, рассматриваемых в ССП, могут меняться.

Таким образом, ССП является частью системы экономиче­ских показателей на предприятии и демонстрирует руководите­лям важность использования как финансовых, так и нефинансо­вых показателей. Необходимость использования нефинансовых индикаторов связана с возросшей нестабильностью внешней сре­ды, т.е. сложностью и скоростью изменений факторов, состав­ляющих эту среду. Показатели, связанные с такими понятиями, как интеллектуальный капитал предприятия, его инновационная активность, лояльность потребителей, потенциал менеджеров,

возможности продвижения торговых марок, могут служить для более точной оценки перспектив компании.

Использование в процессе принятия решений не только фи­нансовой информации, но и информации о ситуации на рынке, о времени, стоимости и качестве выполняемых в компании про­цессов, а также информации о сотрудниках и есть реализация идеи «сбалансированности».

Д. Нортон и Р. Каплан, предлагая концепцию ССП, считали, что каждый показатель должен представлять собой звено в цепи причинно-следственных связей, направленных на достижение цели стратегии. Другими словами, с точки зрения Д. Нортона и Р. Каплана, ССП позволяет интерпретировать стратегию фирмы через набор (систему) взаимосвязанных показателей, так как су­ществует огромная дистанция между стратегией и решением те­кущих (оперативных) задач. С помощью оценочных критериев ССП информирует сотрудников о движущих факторах создания конкурентного преимущества фирмы.

При этом сложность создания ССП заключается в том, что реализация стратегии во многом зависит от способности органи­зации перевести свою стратегию в систему показателей. Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долго­срочными и краткосрочными целями, между результатами и фак­торами их достижения. Организационной единицей для ССП является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ), т.е. рыноч­ный сегмент, выделяемый по определенным критериям.

Д. Нортон и Р. Каплан полагают, что ССП должна состоять примерно из 25 показателей. В табл. 9.1 приведен пример ССП по направлениям деятельности организации.

Направление «Работа с клиентами (Клиенты)» содержит ин­формацию об отношении клиентов к компании, а также о дина­мике рынка (изменение спроса на продукты, рост рынка, конку­рентная ситуация).

Направление «Внутренние процессы» призвано измерить эф­фективность осуществляемых в компании процессов, связанных с основными сферами ее деятельности, с точки зрения создания конкурентных преимуществ. Эти процессы зависят от отраслевой специфики организации производства и труда (специфика орга­низации труда и производства машиностроительного предпри­ятия значительно отличается от специфики организации бизнес- процессов торговой компании). К числу типовых показателей по этому направлению можно отнести средний срок обработки и выполнения заказа, долю брака, число рекламаций, отклонение плановых значений от фактических по основным экономиче­ским показателям, долю своевременных поставок, среднее время и стоимость выполнения отдельных процессов, производитель­ность труда, показатели оборачиваемости (склада, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности).

Направление «Управление персоналом (Персонал)» предна­значено для оценки обеспеченности компании необходимой инфраструктурой (оборудование, здания, программное обеспе­чение, базы данных и информации) и человеческими ресурса­ми, которые позволят в будущем укрепить существующие или создать новые конкурентные преимущества. К числу типовых показателей можно отнести степень изношенности мощностей (как инфраструктуры, так и человеческого капитала), степень автоматизации отдельных процессов, текучесть кадров, число рационализаторских предложений, затраты на персонал (зара­ботная плата и повышение квалификации), индекс удовлетво­ренности персонала и т.д.

В области финансов локальными целями будут увеличение прибыли от продаж (показателем соответственно будет прибыль от продаж); привлечение капитала при сокращении его стоимости (показатель — средневзвешенная стоимость капитала) и сокра­щение финансовых рисков (показатель — индекс финансового риска).

В рамках модели ССП четыре упомянутых блока связывают­ся между собой стратегической причинно-следственной цепоч­кой — «квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники используют развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспе­чивают необходимое системе качество бизнес-процессов».

Цепочка модели ССП раскрывается в обратную сторону сле­дующим образом: причины неудовлетворительных значений фи­нансово-экономических показателей следует искать в блоке «Кли­енты», неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке «Внутренние процессы», а корни проблем с бизнес-про­цессами находятся в блоке «Персонал».

В табл. 9.2—9.3 приведены примеры ССП Metro Bank и Nani- onal Insurance.

H. Г. Оливье, Ж. Рой, М. Ветер предлагают следующий набор показателей, включаемых в ССП.

Для аспекта деятельности «Финансы».

I. Общая сумма активов, руб.

2. Стоимость активов на одного работающего, руб.

3. Капиталооотдача, %.

4. Объем продаж новых видов продуктов или услуг, руб.

5. Производительность труда на одного работающего, руб./чел.

6. Рентабельность активов, %.

7. Прибыль от новых видов продуктов или услуг, руб.

8. Прибыль на одного работающего, руб.

9. Рыночная стоимость акций, руб.

10. Доходность чистых активов, %.

11. Добавленная стоимость на одного работающего, руб.

12. Доходность активов, %.

13. Доходность на вложенный капитал, %.

14. Рентабельность продаж, %.

15. Маржинальный доход (выручка за вычетом переменных расходов), руб.

16. Маржинальный доход на одного работающего, руб./ чел.

17. Денежный поток, руб.

18. Отношение собственного капитала к общей сумме акти­вов, %.

19. Доходность инвестиций, %.

20. Сумма затрат, руб.

Для аспекта деятельности «Клиенты».

1. Количество потребителей.

2. Доля рынка, %.

3. Годовой объем продаж на одного потребителя, руб.

4. Количество потерянных покупателей, в абсолютном выра­жении или в %.

5. Среднее время приемки заказа, часы.

6. Количество потребителей на одного работающего, в абсо­лютном выражении или в %.

7. Удельный вес заключенных сделок в общем количестве контактов с покупателями, %.

8. Индекс удовлетворенности потребителей, %.

9. Индекс приверженности потребителей, %.

10. Затраты на одного потребителя, руб.

11. Количество посещений потребителей.

12. Количество рекламаций.

13. Расходы на маркетинг, руб.

14. Средняя продолжительность связей с потребителями, дни.

15. Средний размер поставок одному потребителю, руб.

16. Индекс количества потребителей, %.

17. Количество визитов потребителей в компанию.

18. Среднее время между контактом с потребителем и заклю­чением сделки.

19. Расходы на обслуживание одного потребителя в год, руб.

Для аспекта деятельности «Внутренние процессы (бизнес- процессы)».

1. Удельный вес административных расходов в общем объеме выручки, %.

2. Длительность жизненного цикла, затраты на его отдельные фазы.

3. Удельный вес своевременно выполненных заказов, %.

4. Средняя трудоемкость изделия.

5. Средний срок разработки нового вида продукта.

6. Средний период времени от момента оформления заказа до его выполнения.

7. Средняя трудоемкость отдельных технологических операций.

8. Периодичность поставок.

9. Среднее время принятия решения.

10.Оборачиваемость материальных запасов.

11.Рост производительности труда, %.

12.Производительность компьютерных систем (производи­тельность процессора или объем хранимой информации).

13.Производительность компьютерных систем на одного ра­ботника.

14.Рост количества компьютерной техники, в абсолютном вы­ражении или в %.

15.Удельный вес расходов на информационные системы в об­щей сумме административных расходов, %.

16.Выброс вредных веществ в окружающую среду.

17.Влияние продуктов компании на окружающую среду.

18.Затраты на исправление ошибочных управленческих ре­шений в обшей сумме административных затрат, %.

19.Количество качественно выполненных заказов.

20.Административные расходы на одного работника, руб./чел.

Для аспекта деятельности «Персонал».

1. Затраты на исследования и разработки, руб.

2. Удельный вес расходов на исследования и разработки в общей сумме расходов, %.

3. Удельный вес расходов на совершенствование в общей сумме затрат на информационные технологии, %.

4. Продолжительность проектов по исследованиям и разра­боткам, дни.

5. Ресурсы, выделенные на исследования и разработки в об­щей величине ресурсов компании, %.

6. Инвестиции в подготовку персонала или установление от­ношений с потребителями, руб.

7. Инвестиции в исследования и разработки, руб.

8. Расходы на подготовку и освоение новых продуктов, руб.

9. Инвестиции в освоение новых рынков, руб.

10.Частота прямых контактов с потребителями в год.

11.Количество зарегистрированных патентов.

12.Средний срок действия патентов компании.

13.Количество рационализаторских предложений на одного работника.

14. Расходы на подготовку персонала на одного работника, руб.

15. Индекс удовлетворенности работников, %.

16. Маркетинговые расходы на одного потребителя, руб.

17. Индекс доверия работников к компании, %.

18. Удельный вес работников, не достигших определенного возраста, в их общей численности, %.

19. Непроизводительные расходы на одного потребителя в те­чение года, руб.

20. Удельный вес новых продуктов в ассортименте компании, %.

21. Количество работников.

22. Текучесть персонала, %.

23. Средний стаж работы сотрудников в компании.

24. Средний возраст сотрудников.

25. Время, затраченное на подготовку и переподготовку пер­сонала, дни в год.

26. Соотношение временных и постоянных работников, %.

27. Удельный вес работников с университетским образова­нием, %.

28. Среднее количество дней отсутствия на работе одного ра­ботника, дни/чел.

Четыре направления (аспекта) управленческой деятельности, формирующие ССП, наглядно могут быть представлены на стра­тегической карте (рис. 9.1).

Необходимость составления стратегической карты многими исследователями не сводится только к наглядному представле­нию. Стратегическая карта позволяет сосредоточить внимание на тех сторонах деятельности организации, которые будут наи­более важны в текущее время и в перспективе.

Р. Каплан и Д. Нортон использование стратегической кар­ты рассматривают в рамках годичного цикла планирования. Внесение стратегических карт начинается с верхнего уровня организационной структуры компании, с инициативы высшего управленческого звена. Примерно через три месяца в процесс вовлекаются менеджеры среднего звена, каждое хозяйственное подразделение разрабатывает собственную стратегическую кар­ту на основе общекорпоративной. В то же время высшее звено управления прекращают выполнение проектов, которые не ак­туальны с точки зрения заложенной в стратегических картах стратегии, или, наоборот, открывают новые проекты там, где это необходимо. В конце первого года внедрения все хозяйст­венные операции компании на разных организационных уров­нях анализируются на основе стратегической карты.

.