Обзор ключевых категорий и положений

• Известное выражение «все в мире относительно» исключи­тельно актуально для экономики Причина этого — множественность и динамичность факторов, оказывающих постоянное и не всегда про­гнозируемое влияние на любую социально-экономическую систему. Для того чтобы уменьшить ожидаемое негативное влияние одних факторов и, наоборот, увеличить ожидаемое позитивное влияние других факторов, применяется планирование, в рамках которого эти факторы идентифицируются, а их влияние оценивается и, по воз­можности, регулируется. Очевидно, что факторов неопределенно много, а действие их нередко хаотично и разнонаправленно, поэто­му .главная цель составления любого плана - не задание точных цифр и ориентиров, поскольку сделать это невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений опреде­ленного «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель.

• Смысл координирующей (в известном смысле системообра зующей) роли плана состоит в том, что наличие хорошо структури­рованных, детализированных и взаимоувязанных целевых установок дисциплинирует как перспективную, так и текущую деятельность, приводит ее в определенную систему, позволяет хозяйствующему субъекту работать ритмично, без сущес венных сбоев.

• Последняя причина составления планов заключается в том, что любое рассогласование деятельности социально-экономической системь: гребует финансовых затрат (прямых или косвенных) на его преодоление. Вероятность наступления подобного рассогласования гораздо ниже, если работа осуществляется по плану кроме того, и негативные финансовые последствия менее значительны.

• В любой компании разрабатывается множество планов, однако основными из них являются стратегический, производственный и финансовый. Стратегический план подразумевает формулирование цели, задач, масштабов и сферы дея гельности компании. Произеоо- ственные планы составляются на основе стратегического плана и пре усматривают определение производственной, маркетинговой, научно-исследовательской и инвестиционной политики. В зависи­мости от сложности организационно-управленческой структуры компании и горизонта планирования т аких планов и ожет быть не­сколько. Финансовый план представляет собой документ характе­ризующий способ достижения финансовых целей компании и увя­зывающий ее доходы и расходы. В осяове финансового планирова­ния лежат стратегический и производственные плань

• Стратегический план, который готовится высшим управленче­ским персоналом компании, может иметь следующую структуру.

Раздел 1. Содержание и целевые установки деятельности фирмы

И шагаются предназначение и стратегическая цель деятельности фирмы, масштабы и сфера деятельности, тактические цели и задачи.

Раздел 2. Прогнозы и ориентиры

Приводятся прогноз экономической ситуации на рынках капита­лов, продукции и труда, намеченные перспективные ориентиры по основным показателям.

Раздел 3. Специализированные планы и прогнозы

Могут выделяться такие разделы, как «Производство», «Марке­тинг», «Финансы (финансовый план)», «Кадровая политика», «Инвестиционная деятельность», «Инновационная деятельность», «Новая продукция и рынки сбыта»

• Производственные планы (синонимы: текущие, регулярные, оперативные) готовятся линейными руководителями и представля­ют собой программу действий как компании в целом так и отдель­ных ее подразделений. Эти планы носят в основном технологиче­ский характер, поскольку предназначены для систематизации дейст­вий по достижению целей, сформулированных в стратегическом плане. Чаще всего производственный план дчя компании в целом выражается е виде так называемого генерального бюджета.

• Термины «план» и «бюджет» иногда воспринимаются как си­нонимы, хотя чаще всего между ними проводят определенное раз­личие План понимается в широком смысле и включает в себя весь некоторым образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение заданных целей, причем эти действия могут описы­ваться не только с помощью формализованных, количественных оценок, но и путем перечисления ряда неформализов анных про г- дур Бюджет — это более узкое понятие, подразумевающее количест­венное представление плана действий, причем, как правило, в стои­мостном выражении. Таким образом, роль бюджета состоит не только в осуществлении функции тек}щего планирования, но и в осуществлении других функций, обеспечивающих ритмичность производственного процесса^- оценка, координация, коммуникация, мотивация и др

• Генеральный бюджет представляет собой систему взаимосвя­занных операционных и финансовых бюджетов. Процесс построе­ния бюджетов в долго- и краткосрочной перспективе называется бюджетированием. Бюджетирование основывается на целях страте­гического характера, кроме этого используются целевые установки по ресурсному обеспечению производственной деятельности (объем продаж, целевые остатки сырья, тарифы, накладные расходы и др.).

• В операционных бюджетах с помощью системы натуральных и стоимостных показателей отражаются программы сбыта, снабже­ния, собственно производства, логистики (т.е. организации склад­ского хозяйства и транспортных потоков), научно-исследователь ских и конструкторских разработок (НИОКР), управления персона­лом и др. Выделяют следующие виды операционных бюджетов, бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых затрат сы­рья и материалов, бюджет прямых затрат труда, бюджет перемен­ных накладных расходов, бюджет запасов сырья и готовой продук­ции, бюджет управленческих и коммерческих расходов, бюджет се­бестоимости реализованной продукцш

• К финансовым бюджетам относятся бюджет доходов и расхо­дов (прогнозный отчет о прибылях и убытках), бюджет формирова ния и распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс) и бюджет денежных средств (прогнозный отчет о движений денежных средств).

• Безусловно, не все бюджеты входят в компетенцию финансо­вого менеджера, однако он должен понимать содержание каждого из них и их взаимоувязку. Кроме того, в ходе составления операції онных бюджетов с необходимостью выполняются прогнозные рас­четы финансового характера, результаты которых служат основой для построения прогнозной финансовой отчетности, являющейся основным результатом текущего финансового планирования-

• Известны два типа финансовых планов: до. [госрочный и крат­косрочный. Основное целевое назначение первого - определение допустимых с позиции финансовой устойчивости темпов расшире­ния фирмы; цель второго — обеспечение постоянной платежеспособ­ности фирмы. Чаще всего долгосрочное планирование осущест вля- ется в рамках составления так называемого бизнес-плана, а кратко­срочное - в рамках бюджетирования текущей деятельности.

• Бизнес-план - документ, отражающий в концентрированной форме ключевые показатели, обосновывающие целесообразность некоторого проекта, четко и наглядно раскрывающий суть предпо­лагаемого нового направления деятельности фирмы. В зависимости от масштаба и значимости вопросов, затронутых в конкретном биз­нес-плане, его можно трактовать и как стратегический план разви­тия компании, и как лишь отдельный элемент более широкого плана действий. Подобные планы нужны прежде всего для обоснования некоторого нового направления развития т.е. нередко они носят ра-. зовый, а не регулярный характер.

• С позиции теории управления бизнес-план выполняет четыре функции. Первая функция связана с возможностью использования его для формирования концепции развития, т.е. стратегии бизнеса. Данная функция крайне необходима в период создания фирмы, а также при разработке принципиально новых направлений деятель­ности. Вторая функция - собственно планирование. Она служит для экономической оценки выбранного направ тения деятельности и идентификации ключевых ориентиров, а в случае реализации биз­нес-плана - для контроля его выполнения. Третья функция - при­влечение займов и кредитов Для того чтобы застраховать себя от вполне возможного невозврата предоставляемых кредитов, банки, как правило, требуют - и их требования следует признать обосно­ванными - не только гарантий и реального залога, но и тщательно проработанной концепции, стратегии бизнеса.

• В зависимости от целевой установки, в соответствии с которой разрабатывается бизнес-план, сущности проекта, для реализации ко­торого готовится план, этот документ может быть достаточно объ­емным и сложным по структуре. Однако в любом случае бизнес- план содержит специальный финансовый раздел, основное предна­значение которого состоит в определении размера и сроков инве­стиций, необходимых для реализации бизнес-плана; в расчете пла­нируемых показателей выручки затрат и прибыли по годам (кварта­лам;; в оценке рентабельности обосновываемого бизнес-п ином проекта^- в построении прогнозной отчетности.

• В процессе долгосрочного финансового планирования: (а) иден­тифицируются финансовые цели и ориентиры фирмы; (б) устанав­ливается степень соответствия этих целей текущему финансовому состоянию фирмы; (в) формулируется последовательность действий по достижению поставленных целей.

• Одним из ключевых пс разделов финансового раздела бизнес- плана является описание стратегии финансирования планируемого бизнеса (проекта). Этот подраздел должен дать ответы на следующие вопросы, а) сколько средств необходимо для реализации бизнес- плана; б) каковы источники (в том числе альтернативные), формы и динамика финансирования; в) каковы сроки окупаемости вложений.

• Выделяют следующие этапы процесса краткосрочного финан­сового планирования: а) анализ финансового положения компании; б) составление прогнозных смет и бюджетов; в) определение общей потребности компании в финансовых ресурсах; г) прогнозирование структуры источников финансирования; д) создание и поддержание действенной системы контроля и управления; е) разработка проце­дуры внесения изменений в систему планов.

• С позиции практики рекомендуете" готовить несколько вари­антов финансового плана: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический.

• При подготовке плана нужно учитывать, (а) наличие ограниче­ний, с которыми сталкивается предприятие ' требования по охране окружающей среды; требования рынка по объему, структуре и каче­ству продукции технические, технологические и кг чровые особен­ности данного предприятия); (б) дисциплинирующую роль плана для работы финансового менеджера; (в) условность планов в силу естественной неопре тленности развития экономической ситуации в глоба 1ьном и локальном масштабах.

• В наиболее общем виде финансовый план представляет собой документ, содержащий, независимо от горизонта планирования, сле­дующие разделы:

1. Инвестиционная политика

Политика финансирования основных средств.

Политика финансирования нематериальных ак тивов.

По. [итика в отношении долгосрочных финансовых вложений.

2. Ущ давление оборотным капиталом

Управление денежными средствами и их эквивалентами.

Финансирование производственных запасов.

Политика в отношениях с контрагентами и управление деби­торской задолженностью.

3. Дивидендная политика

4. Финансовые прогнозы

Характеристика флнансовы с усчовий.

Доходы фирмы.

Расходы фирмы.

Прогнозная финансовая отчетность.

Бюджет денежных средств.

Общая потребность в капитале.

Потребность во внешнем финансировании.

5. Учетная политика

6. Система управленческого контроля.

• Как известно, любой бюджет состоит из двух частей - доходы и расходы. Поскольку в расходной части бюджета немал« важную роль играют налоговые платежи одной из важнейших составные тетей процесса подготовки финансового плана является на топ вое планиро­вание. Финансовый менеджер, безусловно, должен иметь общие пред­ставления об осноиах налогового права, системе налогов, последова­тельности их взимания, взаимосвязи отдельных видов налогов, нало­говых базах, мето iax оптимизации налоговой политики.

• Важную роль в планировании играют различные прогнозы и ориентиры в отношении объема реализации, себестоимости продук­ции в целом и по важнейшим статьям, потребности в источниках финансирования, величины денежных потоков и т.п. Прогнозирова­ние как один из методов управления не должно сводиться лишь к расчету ориентиров для критериев, имеющих количественное изме­рение; оно понимается в более широком аспекте, в частности и как метод выявления оптимальных вариантов действий. В этом смысле прогнозирование тесно связано с перспективным ана шзом, посколь­ку окончательный вариант действий выбирается после рассмотрения и сравнительного анализа различных вариантов, в том числе и аль­тернативного характера.

• С пс зиции степени формализации счетных процедур методы анализа и прогнозирования финансовых показателей подразделяют­ся на две большие группы: а) неформализованные методы анализа и прогнозирования - методы, ос нованные на описании аналитических процедур на логическом уровне, а не на строгих аналитических за­висимостях; б) формализованные методы анализа и прогнозирова­ния — методы, в основе которых лежат достаточно строгие формали­зованные алгоритмы. В последнем случае широко используются различные модели, в частности дескриптивные, нормативные и пре­дикативные.

• В анализе и прогнозировании существенную роль играет де­терминированный факторный анализ, который может выполняться с помощью двух типов моделей: жестко детерминированных и сто­хастических

• Для прогнозирования потребности во внешних источниках фи­нансирования можно использовать балансовые модели. При этом с помощью формализованных алгоритмов может быть выявлен при­емлемый темп роста объемов производства

• Из множества подходов к прогнозированию наибольшее рас­пространение на практике получили три, в основе которых: методы экспертных оценок; методы обработки пространственных, времен­ных и пространственно-временных совокупностей; методы ситуаци­онного анализа и прогнозирования.

• Методы экспертного прогнозирования существенно варьируют по сложности. Они могут применяться в самом простейшем виде, на­пример, для установления некоторых прогнозов и планов на интуи­тивном уровне. Известны и гораздо более сложные варианты, преду сматривающие многоступенчатый опрос экспертов по специальным схемам и обработку полученных результатов с помощью научного ин­струментария экономической статистики. Эти методы применяются не только для прогнозирования значений показателей, но и в аналити ческой работе, например, для разработки весовых коэффициентов, пороговых значений контролируемых показателей и т.п.

• Методы обработки временных, пространственных и прострал- ственно-временг [х совокупностей занимают ведущее место с пози ции формализованного прогнозирования и существенно варьирую' по сложности используемых алгоритмов. Эти методы описаны в курсах экономической статистики. В финансовом менеджменте дос­таточно широко используется регрессионный анализ.

• В основе методов ситуационного анализа и прогнозирования лежат модели, предназначенные для изучения функциональных, или жестко детерминированных, связей, когда каждому значению фак торного признака соответствует вполне определенное неслучайное значение результативного признака. Эти методы, призванные отве­чать на вопрос «что будет, если ...», реализуются в рамках имита­ционного моделирования, когда аналитик варьирует значениями ря­да фак оров и находит прогнозное значение результатных факторов (прямая задача) или по за, 1анным значениям резул >гатных показате­лей пытается найти приемлемые ориентиры для факторных призна­ков, поддающихся контролю и управлению (обратная задача). Наи­большее распространение среди методов ситуационного анализа и прогнозирования получили: метод пост) юения дерева решений и ме­тод прогнозирования на основе процентного изменения продаж.

• Метод построения дерева решений представляет собой некото­рую алгоритмизацию действий по принятию целевого решения в ус­ловиях риска. Метод основывается на вероятностном подходе, предполагающем прогнозирование возможных исходов в случае принятия тех или иных промежуточных решений и присвоение им вероятностей.

• Метод прогнозирования на основе процентного изменения продаж основан на предположении, что (а) значения большинства статей баланса и отчета о финансовых результатах изменяются пря­мо пропорционально объему реализации и (б) сложившиеся на предприятии уровни пропорционально меняющихся балансовых статей и соотношения между ними оптимальны.

• Формализованные модели финансового п танирования подвер­гаются критике по двум основным моментам: (а) в ходе моделиро­вания могут б] ггь разработаны несколько вариантов планов, причем формализованными критериями невозможно определить, какой из них лучше; (б) любая финансовая модель лишь упрощенно выража­ет взаимосвязи между экономическими показателями, поскольку не­возможно однозначно идентифицировать факторы, определяющие значение моделируемого признака.

• Особо подчеркнем, что помимо владения формализованными методами и моделями анализа, прогнозирования и управления фи­нансовыми активами, обязательствами, операциями финансовый менеджер должен активно использовать субт ективные оценки, ка­чественные критерии, не бояться делать выбор в условиях многова­риантных расчетов, когда успех операции всвсе не гарантирован. П< рефразируя известное высказывание У. Черчилля, л.ожно сказать, что талан г финансового менеджера (аналитика) состоит в том числе ^и в умении предсказать, что произойдет на следующий день, на сле­дующей неделе, на следэ ющий год, а затем объяснить, почему этого ^все-таки не произошло.