9.1. Финансовое планирование

Джей Абрахам

Цели изучения темы:

♦♦♦ получение знаний о методах финансового планирования и прогнозирования;

♦♦♦ получение знаний о лучшем мировом опыте и разработ­ках в области внутреннего финансового контроля компании.

Финансовое планирование переживает свое очередное воз­рождение, и это не дань моде, а настоятельная необходимость. В период перехода к рыночной экономике, когда методы социали­стического планирования уже не соответствовали новым услови­ям хозяйствования и были попросту неэффективны, роль и зна­чение финансового планирования в жизни организаций практи­чески свелись на нет.

Но вскоре стало ясно, что эффективно строить и управлять своей хозяйственной деятельностью без планирования невоз­можно. Методы и приемы планирования должны отвечать со­временным реалиям, учитывать, а не слепо копировать зару­бежный опыт, не пренебрегать имеющимся отечественным опы­том, помогать организации, а не просто быть дополнительным и никому не нужным этапом экономических работ, иными слова­ми, они должны представлять собой синтез всего самого лучше­го старого и нового.

Почему финансовое планирование необходимо для хозяй­ствующего субъекта? Планировать необходимо для того, чтобы:

• понимать, какие у организации проблемы, ждущие своего разрешения. Ведь зачастую взгляд, устремленный в будущее, помогает лучше разглядеть настоящее;

• зная или выявляя имеющиеся недоработки, наметить пути к их устранению;

• осознать, чего конкретно организация хочет достичь, что­бы понимание поставленной цели обусловило все дальнейшие действия финансового аналитика. Конечно, можно сказать "хо­тим заработать много денег", но ведь этого мало. Нужно четко понимать, как их можно зарабатывать;

• точно знать, какие ресурсы, в каком количестве и когда бу­дут необходимы организации для достижения поставленных целей;

• четко представлять, как имеющиеся в распоряжении ор­ганизации ресурсы можно использовать наиболее эффективно;

• смотря в будущее, постараться разглядеть те опасности, риски и проблемы, которые ожидают организацию на пути до­стижения поставленной цели, и устранить их или по крайней мере уменьшить негативные последствия.

Финансовое планирование — это процесс целевой, реаль­ный, управленческий, коллективный, регламентированный, сплошной, комплексный, непрерывный, сбалансированный, про­зрачный для руководства.

Целевым процесс финансового планирования можно назвать потому, что работа делается не ради работы, а для достижения по­ставленной цели. Каждый сотрудник должен знать миссию своей организации, т. е. иметь представление о предназначении орга­низации, направлениях ее деятельности и развития. Наличие об­щей цели, необходимость ее достижения сплачивает коллектив, делает работу целенаправленной, дает возможность каждому со­труднику понимать смысл своей работы, четче представлять по­ложительные и отрицательные стороны деятельности организа­ции, ассоциировать свое будущее с будущим организации, четко представлять возможности своего карьерного роста.

Финансовые планы должны быть реальными — как при их составлении, так и при их выполнении. Вряд ли вызовет какой- либо интерес финансовый план, составленный на заведомо нео­боснованных данных. Также неинтересен будет и план, состав­ленный на основе объективных показателей, но в котором ста­вятся нереальные задачи, вроде "достань луну с неба".

Финансовое планирование — процесс управленческий, по­тому что в рамках организации он контролируется руководством и осуществляется с целью принятия управленческих решений, важных для всей организации. Конечно, может осуществлять­ся финансовое планирование деятельности и структурного под­разделения организации, но все равно по отношению к нему этот процесс будет координироваться управлением подразделения. Финансовое планирование объединяет в себе процесс плани­рования, реализации намеченных планов, контроля, анализа и принятия решении. И очевидно, что это стадии управленческо­го процесса, способствующие координации всех сторон деятель­ности организации. Не зря многие специалисты говорят, что фи­нансовое планирование — это управление бизнесом.

Коллективным этот процесс можно назвать потому, что сложно представить, что какие-то управленцы и отделы бу­дет участвовать в реализации процесса, а какие-то нет.

Финансовый план должен быть достаточно строго регла­ментирован, чтобы избежать путаницы и достичь сопоставимо­сти исходных и расчетных данных, иметь возможность делать обоснованные выводы.

Коллективность финансового планирования во многом обу­словлена его сплошным характером, т. е. в процессе финансового планирования должны принимать участие все уровни управле­ния. Кроме того, участие в процессе финансового планирования если не каждого сотрудника организации, то каждого управлен­ца организации в определенной мере позволит осветить вопро­сы и с позиции "верхов", и с позиции "низов".

Комплексность финансового планирования выражается в том, что он представляет собой определенную технологическую цепочку взаимосвязанных, неразрозненных процессов.

Непрерывность финансового планирования объясняется тем, что нельзя "немножко попланировать", потом процесс оста­новить, отдохнуть какое-то время, затем снова немножко пора­ботать в этом направлении. Вспомним одну общеизвестную фра­зу: "Ничто так не дорого, как время". Упустив время, можно по­терять имевшиеся преимущества и получить новые проблемы.

Сбалансированным финансовое планирование должно быть потому, что в финансово-хозяйственной деятельности органи­зации нет каких-то отдельных "самостоятельных" показате­лей, "живущих собственной жизнью". Все показатели, все про­цессы взаимосвязаны. Наращивание производственных мощ­ностей приводит к увеличению кредиторской задолженности, уменьшению денежных средств; сокращение численности пер­сонала может привести к снижению объемов производства, но оно даст и определенный экономический эффект в виде сниже­ния суммы расходов на оплату труда и т. д.

Прозрачным для руководства финансовый план должен быть потому, что руководитель обязан понимать сущность пред­ставленных предложений, произведенных расчетов.

Целью финансового планирования является определение возможных объемов поступления денежных средств и их раци­ональное расходование в плановом периоде.

К задачам финансового планирования относятся:

• обеспечение хозяйственного процесса необходимыми де­нежными средствами;

• выявление путей наиболее рационального вложения ка­питала;

• увеличение прибыли за счет экономного использования ресурсов;

• установление финансовых отношений с бюджетом, бан­ками, страховщиками и другими хозяйствующими субъектами на основе количественного измерения величины поступивших и отданных денежных средств;

• осуществление контроля за образованием и использова­нием денежных средств.

Финансовое планирование является одним из основных эле­ментов управления и принятия управленческих решений в об­ласти финансовой деятельности и состоит из ряда последова­тельных этапов (таблица 9.1):

• разработки долгосрочного финансового плана;

• разработки среднесрочного (годового) плана;

• разработки краткосрочных планов (платежный календарь).

Стратегическое финансовое планирование является наи­более сложной из рассматриваемых подсистем финансового планирования и требует для своей реализации высокой квали­фикации исполнителей.

Исходной предпосылкой для разработки долгосрочного финан­сового плана по важнейшим направлениям финансовой деятельно­сти организации является формирование финансовой стратегии.

Финансовая стратегия — это финансовая политика ком­пании на долгосрочную перспективу, определяющая устойчи­вый темп развития, общий объем необходимых и возможных фи­нансовых средств, их состав и источники, методы инвестирова­ния, стоимость и эффективность использования с учетом фак­торов неопределенности и рисков. Эта стратегия подчинена об­щей стратегии компании, ее разработка является прерогати­вой материнской компании. Основной целью финансовой стра­тегии компании является максимизация ее рыночной стоимости путем повышения доходности и эффективности использования финансовых средств и снижения их стоимости.

По форме долгосрочный план состоит из ряда документов, основными являются: прогнозный баланс; прогноз доходов и рас­ходов и прогноз денежных потоков. В стратегическом планиро­вании должны получить отражение наиболее важные параме­тры финансового развития организации, определяемые целями финансовой стратегии:

• прогнозируемая сумма активов организации (в целом, в том числе оборотных);

• прогнозируемая структура капитала (соотношение соб­ственного и заемного его видов);

• прогнозируемый объем реального инвестирования орга­низации;

• прогнозируемые сумма чистой прибыли организации и по­казатель рентабельности собственного капитала;

• прогнозируемая сумма амортизационного потока (в соот­ветствии с избранной амортизационной политикой организации);

• прогнозируемое соотношение распределения чистой при­были организации на потребление и накопление (в соответствии с избранной дивидендной политикой организации);

• прогнозируемая сумма чистого денежного потока орга­низации.

Тактическое финансовое планирование состоит в разработ­ке конкретных видов среднесрочных финансовых планов, ко­торые позволяют определить на предстоящий год все источни­ки финансирования развития компании, сформировать струк­туру ее доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспо­собность организации, предопределить структуру ее активов и капитала на конец планируемого периода.

Исходными данными для разработки среднесрочных фи­нансовых планов организации являются:

• прогнозируемые показатели долгосрочного финансового плана компании;

• планируемые объемы производства и реализации продук­ции и другие экономические показатели операционной деятель­ности организации;

• система разработанных в организации норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;

• действующая система ставок налоговых платежей;

• действующая система норм амортизационных отчислений;

• средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке;

• результаты финансового анализа за предшествующий год.

Оперативное финансовое планирование базируется на раз­работанных среднесрочных финансовых планах. Это планиро­вание поступления и оттока денежных средств в календарном разрезе по коротким периодам времени (месяц, декада или еже­дневно). Документ, отражающий оперативный (текущий) денеж­ный оборот компании, называется платежный календарь (пла­тежный баланс). Методика составления платежного календаря рассмотрена в гл. 4.

Для повышения эффективности и снижения рискованно­сти финансовых решений процесс планирования в компании должен проходить с учетом возможных рисков. В основе пла­нирования лежат многие факторы, однако учет рисков позво­лит принимать более обоснованные решения. Риски могут пе­редаваться на различные уровни цикла планирования. Так как в зависимости от времени действия и задач, решаемых в опре­деленный период, различают виды планов (таблица 9.1): крат­косрочные (до года); среднесрочные (от 1 до 3 лет); долгосрочные (от 3 лет), то группы рисков целесообразно выделять в соответ­ствии с этапами финансового планирования.

На рисунке 9.1 риски, отмеченные точками, — это риски, которые не влияют на принимаемые решения, но должны быть под контролем (мониторингом) функциональных служб, подраз­делений и дочерних предприятий.

Управление стратегическими рисками

Совет директоров (Совет)